度绩效管理培训讲义.pptx

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,720绩效管理,主讲：

熊超群,职位：

影响力教育训练集团董事/首席知识官,影响力720绩效管理模型,操作模块1：

经营计划系统,步骤1：

将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月底别，四个维度进行分解；步骤2：

与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供需应副总、销售副总要点：

1、年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；2、业绩合同的签订要层层落实，并且公示。

【案例分析】长虹是怎样落实经营计划？

年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司总部

（1）,各事业部,公司战略框架,年度业务计划汇总,各事业部的业务范围，经营方针以及合理的战略,各事业部年度业务计划的制定,审核和调整,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整

（2）,月度计划实施并按月编制控制报告,偏差分析以及调整措施的拟定并审批,一、经营计划目的经营计划系统是企业最终达到一流业绩的最重要手段之一。

企业各级单位均积极介入业务必计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划。

作为各层级之一间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是：

量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标,通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重上噗项目，明确各单位的资源投入。

是一个动态过程：

自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善。

二、经营计划原则优秀业绩公司的经营计划系统均遵循一些基本的原则：

三、行动方案其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提。

系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提,业务计划与资金预算流程实质，是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程。

集团战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,自上而下，分解初定目标,质询,自下而上：

确定目标，提出行动方案,具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案以及切实的预算,跟踪考核，,修正目标,其中，上下级之间的质疑与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段。

【举例】业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算。

集团,（电器）事业部,区域营销中心,上海分公司,确定总体目标,分解至各事业部,分解目标,分解至各区域营销中心,分解至各分公司,历史、现状、市场环境预测、差距分析,差距,差距,目标、行动差距,集团,（电器）事业部,区域营销中心,质询,质询,质询,制定业务目标、行动计划及预算,根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划,根据集团的质询结果修订事业部业务计划,根据事业部的质询结果修订本区域业务计划,根据片区的质询结果修订分公司业务计划,由于区域营销中心为事业部销售派出机构、事业部目标可直接分解至分公司,在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题：

四、关键职责集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的；集团公司的战略规划工作小组组成：

组长：

集团公司总裁副组长：

电器事业部经理、移动通信事业部经理、财务部监、战略规划中心总经理组员：

各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：

组长：

事业部总经理副总组：

市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：

销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人小组成员构成仅为举例，不代表实际组成：

明确各小组成员在整个流程中的职责，并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关系。

【工作单】典型的经营计划流程的5个步骤,经营计划系统中的具体工作及相关职责：

董事长,公司最高领导层,总部财务中心、战略规划中心,事业部负责人/计划小组,事业部财务部门,事业部各部门/分公司,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求,提供各事业部必要的技术协助及指导,汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,组织计划小姐设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划,在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划,在各部门/分公司负责人直接领导下，制订本单位业务/预算计划，汇总下属各单位计划,批准本事业部计划；呈报公司总部,修改/审批业务计划和预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,接下页,得到预算结果，以供了解,如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算,汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现,修正本事业部计划/预算,修正部门/分公司计划/预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,修改/审批业务计划和预算,最后确定成文，形成考核、依据,每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报时显的业绩差异,按需要参与考核会汇报本事业部业务,为考核会准备材料按需要参加考核会,汇报本部门/分公司业绩,接上页,经营计划流程整体进度：

操作模块2：

岗位素质模型与任职资格系统,步骤1：

每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：

明确完成目标任务中的任职资格。

一、能力素质模型与岗位描述的区别1、岗位描述,人事管理岗岗位描述,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：

学历、工作经验等。

2、素质模型素质名称：

人力资源管理素质定义：

运用人力资源管理理论和专业知识，对人力资源实施全面管理，确保人力资源发展符合整体战略。

主要应用部门：

组织部、人力资源部,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行业才能反映其具务该基能力素质的相应等级。

要点：

1、用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用来素计点法来龙去脉评定每人得分；2、用工作说明书的建立来判断每项事业需要什么样的资格来做；3、形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统。

【知识单】能力素质模型的定义,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或按岗位有机的组合在一起。

可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：

员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。

所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

（1）是知识、技能及职业素养的整合；

（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。

ScottParry于1998提出,知识：

指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

技能：

指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。

能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。

职业素养：

是指组织在员工个人素质方面的要求。

职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。

二、战略应该与能力素质模型结合,企业愿景、使命、战略目标、价值观,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质管理,能力素质模型,能力素质库,三、行为的定义人们感受、思维和行动的方式。

在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。

能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件，但两者有相当程度的关联。

内在影响关系,企业文化,能力素质,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,行为,公司内外部所赋予的机遇,绩效,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。

行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。

但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。

这也是为何要运用能力素质模型的原因为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果。

绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。

但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正。

1、能力素质模型是人力资源管理的重要基础在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个的员工能力素质模型。

经营目标,企业战略,业务流程,绩效管理,薪酬及激励机制,人员配置,人员培训,人力资源发展战略,组织架构及部门职责,能力素质模型设计,人力资源管理信息系统,组织行为,个人行为,技术支持,考核与评估,2、个人能力素质模型集成,培训与发展,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,个人能力模型,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,四、能力素质模型构建能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。

例如某银行的能力素质模型构建如下：

核心能力,弱,综合管理能力,强,弱,后台支持管理部门,前台专业技术部门,后台支持管理部门,前台专业技术部门,能力素质层次划分基本原则,1、核心能力示例以客为尊能力定义：

通过了解客户业务以及客户服务知识，理解客户需求，建立并维护与客户或潜在客户之间的良好关系，提高客户满意度最终以提高企业的效益为目标；客户包括在内部客户和外部客户。

适用范围：

全体员工,2、综合管理能力示例领导能力能力定义：

理解组织的目标、战略，通过指导、授权、激励员工发展等方式，使员工高效地达成工作目标，最终实现组织目标。

适用范围：

以管理人员为主,3、能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。

详细设计步骤为：

1、考虑履行这些职能所需承担的主要职责；2、每项职责涵盖的主要工作内容；3、每项主要工作内容中体现的具体行为；4、最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。

4、专业能力成果示例以X银行“私人银行业务部”撰写的专业能力为例,能力名称：

业务产品成本收益分析能力能力定义：

掌握银行财务知识和核算方法，借助计算机等辅助手段和数据分析工具，对产品成本、收益，以及客户、渠道、市场等相关信息进行调整理、分析，以提高效益为最终目的，为管理决策提供相应的分析数据和可行性建议。

适用范围：

私金部、国际部、市场部、机构部、支行,能力名称：

风险管控能力能力定义：

执行国家及上级管理部门有关金融政策法规和管理条例，通过制定相关条线的业务流程、操作办法、管理规定，建立科学健全的内控机制和风险指标体系，规范操作、实施监控，降低风险发生的可能性，确保业务稳健发展。

适用范围：

私金部、授信处、风险处、市场部、机构部、综合计划处、电脑处、国际部、财会处、财务中心、稽核处、支行及从事相关风险管控的岗位。

能力名称：

直接营销能力能力定义：

在对产品和客户充分了解的基础上，准确判断和预测目标市场和客户，充分利用产品组合，有效介入集团性、行业性的客户。

适用范围：

私金部、市场部、机构部、支行及从事相关风险管控的岗位。

能力名称：

产品设计及业务处理流程优化能力能力定义：

迅速针对市场和客户的需求，运用相关知识、技能和技术手段，通过业务流程的再造和优化、产品的创新设计、再开发、组合，以提升产品和服务的市场竞争力。

适用范围：

私金部、机构部、市场部、授信处、支行,说明：

每个专业能力包含：

能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼全行”的设计原则，以致于增加专业能力的通用性、可衡量性与客观性；上述的“适用范围”可体现专业能力不仅考虑了横向跨部门的通用性，同时还考虑了纵向条线管理。

5、专业能力示例产品设计及业务处理流程优化能力能力定义：

迅速针对市场和客户的需求，运用相关知识、技能和技术手段，通过业务流程的再造和优化，产品的创新设计、再开发、组合，以提升产品和服务的市场竞争力。

适用范围：

私人银行业务部、机构部、市场、授信处、支行,6、能力素质模型在岗位的应用能力素质应与岗位要求有机结合,岗位要求与能力素质有机结合,岗位要求：

能力素质：

通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求,规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现,能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。

岗位能力素质应用,各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图,注：

综合管理能力主要适用对象是行政序列的岗位，但不排除部分能力会同样适用部分岗位。

项目/任务管理能力适用客户经理上图中显示的行政等级与能力级别的对应关系，仅是最低要求，供参考之用。

各部门在对应各岗位时，可视岗位的实际情况而作调整。

五、专业能力素质在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点,针对上述细化重点，分层级,依据岗位职责的大类/细化重点，寻找专业能力,依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级,第一步,第二步,第三步,第四步,分析文档,1、能力素质在全员绩效管理中的应用能力互质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,个人目标及发展沟通,个人目标及发展沟通,能力素质评估,主要内容包含：

企业价值职业发展培训需求,主要内容包含：

业绩指标：

如，日均存款完成率管理指标：

如，纪律性,主要内容包含：

核心能力综合管理能力专业能力,2、能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质评估是一个持续循环的管理过程,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,3、360考核结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。

六、能力素质模型实施后的管理措施,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。

能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：

F公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整；F能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定。

调整能力素质模型中各部门的职责分工F能力素质模型维护的总负责者人力资源部：

修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型F能力素质模型维护的相关者各相关部门：

及时将本部门的职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整F能力素质模型维护的相关者高层管理者；及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,X银行能力素质模型使用手册样例,操作模块3：

量化考核系统,步骤1：

定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：

尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：

考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。

绩效管理为什么做不好？

1、考核结果不能准确反应事实，员工有意见。

2、考核标准不明确，难以计算结果。

3、考核项目设置不合理，无法考核，形同虚设。

4、考核好坏没有多大差别，员工没有好的快乐，也没有坏的痛苦。

那么，什么是科学的做法呢？

绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；企业的经营计划、经营流程的优化与员工的发展紧紧围绕绩效管理；因此，我们可以这么来总结：

没有绩效管理，就等于没有管理。

绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。

为什么要量化管理？

好处：

1、数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；2、可在完成任务过程中用视觉化表述进度，有利于自我管理与自我激励；3、考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。

一、统计结果量化定义：

按照完成任务后的状况，表现事态发展水平的一种计量方法。

【举例】,特点：

直接给出结果的分值；引发人们结果导向，培养果因关系的反向思维。

二、达标率量化定义：

按照完成任务后与事先期望事态发展水平（相除再乘上权重）的一种计量方法。

【举例】,特点：

通过计算直接给出结果的分值；体现人们对于追求百分比的慢性思维。

三、分段赋值量化定义：

按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同值的一种计量方法。

【举例】,特点：

通过对应区域直接找出结果的分值；体现行为动作在持续稳定中增长的特性。

四、余额控制量化定义：

是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。

【举例】某公司应收款余款控制目标任务：

余款50万元实际完成：

余额30万元权重：

8分该项考核得分公式（1-）X8得分=（1-）X8=11.2分注：

次项考核分已奖励3.2分,特点：

通过因果关系的特定方式计算结果的分值；体现对与事态控制有时是要支持“激励成本”的。

五、进度量化定义：

完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。

【举例】,特点：

通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。

六、频率量化定义：

是依靠一定频次才能完成任务的一种计量方法。

【举例】,特点：

通过动作次数重复计算出结果的分值；领会“重复的力量”对于结果的作用。

七、概率量化定义：

是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。

【举例1】,特点：

通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。

【举例2】累计：

累计延误：

出错次数=0100分1个工作日80分出错次数=190分2个工作日0分出错次数=280分出错次数30分准时完成100分注：

特殊情况报上级批准，最小单位0.5工作日,八、强制百分比量化定义：

是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。

【举例】某公司各部门协作精神评分强制%（共20个部门）,特点：

把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；体现管理者“考核结果、管理过程”的思维；激发组织成员不甘落后，赶超先进的热情。

九、行为锚定量化定义：

是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法。

【举例1】,【举例2】1、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断；2、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；3、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；4、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

特点：

把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值；把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进的事情；直观的反映人们之间的行为差距，在比较中得出学习标杆。

十、关键性行为量化定义：

是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。

【举例】考核项目：

物流KPI指标向客户交货目标：

交货准确率（100%）责任人：

供应部经理权重：

10分重新界定问题：

目标：

关键行为合格率为100%责任人：

发货员权重10分,发货员关键行为考核表（10分）,特点：

把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果的分值；对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意思有重新认识。

中间轴：

绩效评估系统,一、考核流程从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。

新阶段计划的下达：

注：

这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。

尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。

具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。

业绩评估工作流程和相应职责,数据收集,业绩评估/会议,沟通决策,最终决策人,人事负责人,指导人,发起评估并组织流程,准备被评估的职位职责,审阅,评估业绩,沟通,质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见,一对一沟通,宣布决策,跟踪实施,执行评估决策,协助改进计划执行,执行改进计划,考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明,公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤。

业绩评估会议：

业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议高层管理（总部）领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力,评估结果,二、月度考核流程,月底考评详细操作流程,步骤一：

数据收集,步骤二：

填写表格,步骤三：

初步沟通,步骤四：

表格提交,步骤五：

评估会议,步骤六：

核算薪酬,时间,负责人,工作内容,每月5日开始,每月15日前,每月15日前,每月18日前,每月20日前,每月22日前,直线系统的直接领导人,直线系统的直接领导人,直线系统的直接领导人,直线系统的直接领导人,直线系统的直接领导人,直线系统的直接领导人,数据来源：

由财务中心、信息中心送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。

表格内容：

被考评人的KPI完成数据与补步评估意见,沟通内容：

直接领导人就被子步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,提交对象：

相应人事负责人,召开条件：

出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会,相应职责：

核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放。

由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。

只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。

月度评估不涉及业绩以外的评估内容。

月度考评表,月度考评评估会议：

月度评估会议不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：

被考核人业绩出现异常波动被考核人提起投诉被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理其它需要人事部门进行干预的理由,评估结果,【举例】采购员月度考评详细操作流程,步骤一：

数据收集,步骤二：

填写表格,步骤三：

初步沟通,步骤四：

表格提交,步骤五：

评估会议,步骤六：

核算薪酬,时间,负责人,工作内容,每月5日开始,每月15日前,每月15日前,每月18日前,每月20日前,每月22日前,采购主管,采购主管,采购主管,采购主管,采购主管,采购主管,数据来源：

由财务中心、信息中心送达该部门领导；采购主管负责催交和搜寻数据。

表格内容：

采购员的KPI完成数据；对采购员当月业绩表现的初步评估意见。

沟通内容：

采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价。

提交对象：

人力资源业务主管。

召开条件：

出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加。

相应职责：

核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放。

【举例】采购