06087工程项目管理复习.docx
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06087工程项目管理复习
工程项目管理复习
PMI提出的PMBOK（九大知识体系P7）：
项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理
1、项目（项目的概念，定义）
（1）定义（项目的定义P13）
（2）项目的基本特征
♦唯一性／独特性（项目对象）；
♦有预定的目标（项目对象的要求、时间、费用）；
♦由多个活动构成；
♦具有特定的约束条件（时间、资源、环境等）；
♦一次性（过程）；
♦其他：
不确定性；风险性；相互依赖性；项目过程的渐进性；项目成果的不可挽回性；项目组织的临时性和开放性等等
（3）现代项目管理的特点（p6-p7）
2、工程项目
（2）工程项目的特点（工程项目的特点P15-17）
1.工程项目的可交付成果----工程技术系统
2．工程项目有特定的目标
1）质量目标
2）成本目标
3）时间目标
3.工程项目实施的约束条件。
1）资金限制
2）人力资源和其他资源的限制
3）环境条件的限制
4.工程与工程项目既有联系，但又有区别：
工程是项目最终交付的成果，可能是实体的（如道路、房屋），也可能是抽象的（如软件系统），可以用功能、范围、技术指标等描述；而项目是指完成工程系统的任务和工作的总和，是行为系统。
5.任何工程项目从总体上来说是一次性的，不重复的，目标一经完成，项目就结束了。
6.特殊的组织和法律条件。
7.复杂行。
一、工程项目全过程
不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：
1、项目的前期策划和决策阶段（概念阶段）。
1）构思产生与选择;
2）确定项目总目标;
3）项目的定义和总体方案策划;
4）提出项目建议书;
5）可行性研究;
6）项目评价与决策.
2、项目的设计与计划阶段（开发阶段）。
1）项目管理组织筹建;
2）设计;
3）计划;
4）工程招标;
5）各种审批手续的完成;
6）现场准备。
3、项目的施工阶段（实施阶段）。
1）现场开工;
2）各方按合同规定完成各自的工程任务;
3）组织竣工检验；
4）运营/生产准备;
5）试运营/试车。
4、项目的运行或维护阶段。
1）移交运营单位;
2）竣工决算,资料总结归档;
3）工程保修和回访;
4）工程项目后评价;
5）运营中维护管理.
一个工程建设项目的阶段划分情况如图1－1所示
一、项目相关者的概念
项目相关者，是在项目的整个生命期中与项目有某种利害关系的人或组织，又叫项目的干系人或项目的利益相关者或项目的受益者。
C-PMBOK：
项目利益相关者（Stakeholders）是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。
二、工程项目成功的标准
1、提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件。
2、在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。
3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成项目的建设，没有发生事故或其他损失，达到预定的项目总目标。
4、项目相关者都感到满意。
5、与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受。
6、工程项目具有可持续发展的能力和前景。
三、工程项目系统描述
工程项目是一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为、管理的综合体。
工程项目最重要的系统角度有：
p25-27
1、工程项目环境系统
2、工程项目目标系统
3、工程项目对象系统
4、工程项目行为系统
5、工程项目组织系统
6、工程项目管理系统
工程项目总体系统模型图1-4
第四节工程项目管理系统
一．项目管理的概念：
项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标。
二．工程项目管理的基本目标
质量目标、进度目标、费用目标（新增：
环境目标、安全目标、健康目标、满意度）
三者（质量、进度、费用目标）在项目过程中的特征：
1.项目管理作为工程项目工作的一部分，它的目标应反映工程全寿命期总目标。
2.三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。
但这三重制约是矛盾的，某一方面的变化必然引起另两方面的变化。
3.三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，有概念到实施，有简单到详细的过程。
第二章工程项目前期策划
一、工程项目前期策划过程与主要工作参考P33
二、项目定义参考P48
三、目标因素
在环境调查和问题定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制，提出的解决问题的程度，即为目标因素。
项目的目标是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同时要注意边界条件的限制
四、项目目标系统结构参考P44
五、项目系统目标的分类参考P44-p45
六、可行性研究的步骤与内容：
参考P52-p54
项目前期策划工作按照研究重点和深度的不同分为一般机会研究、特定项目机会研究、初步可行性研究和 详细可行性研究。
第三章工程项目系统分析
工程项目范围
1．产品范围：
指在项目的可交付成果（及产品或服务）中所具有的性质和功能，是指项目对象系统的范围。
对工程项目而言，就是指最终支付的工程系统的范围。
2．项目工作范围：
指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而完成的所有工作的组合，即项目的行为系统的范围。
项目工作分解结构（WBS）什么是WBS
一、工程项目结构分解的概念
工程项目结构分解是指将项目行为系统分解为分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动。
分解所得结果被称为工作分解结构，即WBS（WorkBreakdownStructure）。
目的是防止：
遗忘或疏忽必需的工作；实施过程中频繁的变更；项目功能不全和质量缺陷；合同发生争执；项目失败。
“计划前的计划”，“设计前的设计”
工程系统的组成
1.工程的空间范围
2.工程的系统结构框架，即工程系统构成。
一．功能面
功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常实在一定的平面和空间上起作用的，所以有时又被称为“功能面”。
第五节工程项目系统界面分析
一、界面的概念
在工程项目中，界面具有十分广泛的意义，它是各类项目单元之间的复杂的关系。
项目的各类系统的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在着界面。
（目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等）
第四章工程项目组织策划
一．组织的基本概念
“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。
该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。
项目组织强调“目标－任务－工作过程－人员”的统一。
二．工程项目组织的基本形式
1.为完成项目对象所必须的专业性工作任务
2.管理工作（四个层次）
（1）战略决策层
（2）战略管理层
（3）项目管理层
（4）项目实施层
二，项目组织策划应注意的基本原则
（一）目标统一原则
（二）责权利平衡
（三）适用性和灵活性原则
（四）组织制衡原则
（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性
（六）管理跨度与管理层次
（七）合理授权
三．决定工程项目组织的主要因素
1.工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织。
2.承发包模式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。
3.项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织形式和管理工作的分工。
四、工程项目资本结构的主要形式
（1）独资
政府独资或私人独资。
（2）合资
两个以上的企业或个人共同出资建设一个工程项目，按照出资的比例和合资合同的规定，共同经营和管理，双方共担风险和共享收益。
（3）项目融资
项目融资的方式、特点：
五、BOT模式p95
BOT模式主要用于投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的政府公共工程项目，如：
发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等。
六、承发包方式主要包括：
（1）分阶段分专业平行承包；
1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力
2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任
3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱
4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理,但是管理费用高
（2）总承包（DB、DM和EPC总承包）；
1.国际工程承包中，这种方式采用较多
2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低
3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期
4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高
5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商
（3）总分包模式；
1项目组成和参与单位复杂，变更灵活性要求较高的项目
2周期长，工期紧，不能等到设计全完成后再招标的项目
（4）非代理型CM承包方式；
该模式的特点是业主一般不与施工单位签订工程合同，有时只与少量施工单位和材料供应单位签订合同，而CM单位与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，CM单位需要对施工的最高合同总价负责，并承担风险。
（5）风险型PMC模式（项目管理承包）。
第五章工程项目组织结构
一、直线式项目组织形式
直线式项目组织优点
（1）指令唯一,协调方便,不可越级下达指令
（2）项目经理能直接控制资源,向客户服务
（3）信息快,决策迅速,责权利关系清楚
（4）组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作
直线式项目组织的缺点
（1）一个项目对应一个组织,资源得不到合理使用
（2）项目经理责任大，要求他能力强，知识全面
（3）企业部门间信息流通速度和质量不高
（4）项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难
（5）如果分工太细，则会造成组织层次的增加
二、职能式项目组织形式
职能式项目组织形式的优点：
职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。
职能式项目组织形式的缺点：
职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复与遗漏。
三、矩阵式项目组织形式
矩阵式组织按照管理权力和责任在项目经理和部门经理之间分配的不同可以分为 强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵式组织。
四、寄生式项目组织的基本形式
图5-1
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
3.项目组织设置比较灵活。
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差；
4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；
5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。
仅适用较小的不重要的项目类型。
第六章项目管理组织
第二节项目经理部
在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。
项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。
第三节现代工程项目对项目经理的要求
1、素质
使命感、职业道德、创新务实、责任心强、诚实守信、任劳任怨、团队精神、廉洁自律。
2、能力
经验丰富、沟通交际（公关能力）、组织协调、语言表达、灵活应变、应对突发事件、综合能力。
3、知识
工程专业知识、项目管理知识、管/技/经/法等知识、地方风土人情、外语。
第八章工期计划
一、工期计划过程
1、确定项目的总工期（项目目标设计）；
2、确定各主要阶段的工期（可研）；
3、确定里程碑事件计划。
里程碑事件：
通常指项目的重要事件，是重要阶段或重要活动的开始和结束，是项目全过程中关键的事件。
如：
批准立项、初设完成、签订总承包合同、开工、基础完成、主体封顶、工程竣工交付。
二、工程活动持续时间的确定
（一）定额计算法（定量）
（1）计算工程量（合同、规范、图纸、工作量表）Q
（2）确定劳动组合及资源投入量R；（可用资源限制、班组N、搭配合理、工作面）
（3）确定劳动效率；
产量定额：
单位时间完成的工程数量S
工时定额：
单位工程量的工时消耗量
（4）计算持续时间D。
工程活动持续时间是指工程活动开始和完成之间以工期计划单位表示的时间段。
D－工作持续时间
D=Q/（NSR）Q－工作的工程量
R－投入的资源量
S－产量定额
N－工作班次
请问：
开挖一道排水沟，长100米，用10名工人，每个工人每天可挖1米，每天工作1班（即8小时），问该任务的工期是多少？
三、横道图的特点
（一）优点
1．它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员（上至战略决策者，下至基层的操作工人）所掌握和运用；
2．使用方便，制作简单；
3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。
2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。
3.横道图上所能表达的信息量较少。
4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。
工程活动时间参数的定义和计算参考书P151
四、工程活动的逻辑关系分析
搭接时距：
两个活动之间有不同的逻辑关系，逻辑关系有时又被称为搭接关系，而搭接所需的持续时间称为搭接时距。
FTS，即结束—开始（FINISHTOSTART）关系。
例如混凝土浇捣成型之后，至少要养护7天才能拆模。
STS，即开始—开始（STARTTOSTART）关系。
例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖基坑。
FTF，即结束—结束（FINISHTOFINISH）关系。
例如基础回填土结束后基坑排水才能停止。
STF即开始——结束（STARTTOFINISH）关系。
紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用的较少。
五、双代号网络的绘制要求
（l）只允许有一个首节点，一个尾节点。
（2）不允许出现环路。
出现环路则表示逻辑上的矛盾。
（3）不能有相同编号的节点，也不能出现两根箭杆有相同的首节点和尾节点。
（4）不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭头的箭杆等。
第九章工程项目成本计划
一、通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面内容：
1．各个成本对象的计划成本值。
2．成本--时间表和曲线，即成本的强度计划曲线。
3．累计成本—时间表和曲线，即S曲线或香蕉图，它又被称为项目的成本模型。
4．相关的其它计划。
例如，工程款收支计划，现金流量计划，融资计划等。
二、建筑工程成本要素。
通常建筑工程成本可以分为
人工费、材料费、机械费，其它直接费，现场管理费，总部管理费等。
三、项目成本计划的精度
1、项目成本计划精确度的影响因素
（1）项目范围的确定程度、设计深度和技术标准的精细程度。
（2）市场价格、通货膨胀、税率等市场状况的信息量和信息的准确性。
（3）工期、组织、技术等实施方案的确定程度。
（4）同类工程资料精确程度，及与同类工程资料和经验数据的可比性
2、项目成本计划与实际成本的差异
◆目标设计阶段：
±30％的误差；
◆可行性研究阶段：
±20％的误差；
◆初步设计阶段：
±15％的误差；
◆施工图预算阶段：
±（5％－10%）；
◆项目施工前：
成本计划精度不再提高；
◆工程结束：
得到实际成本。
四、按工程成本要素分解
我国建筑工程成本按成本要素分解可以分为直接费（直接工程费，措施费）、间接费（规费，企业管理费）、利润、税金。
承包商的成本计划和核算工作通常以此为基础。
第五节工程项目资金计划
无论对业主还是承包商，项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它纳入计划的范围。
它是项目的财务问题。
1、对业主来说，工程的建设期主要是资金支出，现将流量计划表现为支付计划，一般是阶梯状曲线。
该计划不仅与工程进度（由成本计划确定）有关，而且与合同所确定的付款方式（特别是付款期）有关
2、对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不平衡，对于付款条件比较苛刻的项目，承包商必须垫资承包。
包括支付计划，工程款收入计划，现金流量，融资计划。
第十章工程项目资源计划
一、工程项目资源的种类
1．劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。
2．原材料和设备。
它构成工程建筑的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。
3．周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件，配件等。
4．项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后勤供应。
此外，还可能包括计算机软件、信息、服务、管理系统、品牌、信誉、专利技术、资金等。
资源的种类繁多，管理者对资源的管理是区别对待的，在实际工作中用定义优先级的办法确定资源的重要程度。
二、资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。
三、资源计划对工期计划的重大影响
1、资源计划是工期计划的保证，资源的供应状况和资源的技术状况还会影响项目的工作效率，进而影响工期。
2、在网络分析后，编制详细的资源计划以保证网络计划的实施，或对网络计划提出调整要求。
3、对特殊的工程的资源的生产和供应计划常常是整个项目计划的主体。
4、资源的及时供应是项目顺利实施的前提条件，若资源得不到保障，工期计划考虑的再周密也不能实行。
四、资源计划对成本计划的重大影响
1、资源计划是成本计划的前提条件和计划基础。
2、资源费用占用项目总成本的80%以上，资源消耗的节约是工程成本节约的主要途径。
3、资源的不经济使用造成成本的增加，采购未能符合规定要求，造成材料浪费，采购超量、过早造成资金占用和仓管费得增加。
4、资源供应和使用中加强成本的控制，进行资源的额优化，这样有利于提高工程项目的总体经济效益。
五、资源计划过程
1．在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的
种类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量表。
2．资源供应情况调查和询价。
3．确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。
4．在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资源投入量---时间”图（表）。
5．确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。
6．确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。
第十一章工程项目实施控制体系
控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。
这是个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。
计划的不变是相对的，计划总是在调整中运行，控制就要不断地适应计划的变化，从而达到有效控制。
控制的内容
1．三大控制，即工期（进度）控制、成本（投资、费用）控制、质量控制。
由项目管理的三大目标引导出。
2．合同控制。
3．风险控制。
4．项目变更管理等。
项目控制点的设置
1、重要的里程碑事件上
2、对工程质量、职业健康、安全、环境等有重大影响的工程活动或措施上
3、对成本有重大影响的工程活动或措施上
4、合同额和工程范围大、持续时间长的主要合同上
5、主要的工程设备和主体工程上。
反馈控制p213
前馈控制p213
第四节工程项目变更管理
一、工程项目变更的概念p217
二、工程项目变更的种类
1）目标变更；
2）范围变更；
3）设计变更；
4）实施计划或实施方案变更；
5）其它变更，如管理模式变更。
五、工程项目变更程序
1、提出变更要求
2、变更审查与批准
3、发布变更令实施变更行动，进入新一轮的实施控制过程
三、工程项目的后评价
项目后评价指对已完或已投入运营的项目的目标、实施过程、运营效益、作用、影响进行系统客观地总结、分析和评价。
项目后评价的内容：
1、项目效益后评价：
与可研内容比较（净现值/内部收益率/投资回收期）。
2、项目管理后评价：
项目前期工作后评价、项目实施工作的后评价、项目运营管理后评价。
第十二章进度控制
一、工程进度的概念
进度是指工程项目实施结果的进展情况，即工程项目任务的完成情况。
在现代工程项目管理中“进度”被赋予了综合的含义，将项目任务、工期、成本、资源有机结合起来，形成一个综合指标，能全面反映项目的实施状况。
二、工程进度的衡量指标
1、工期（持续时间）
人们常用已经使用工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
2、完成可交付成果的数量
＊设计工作按图纸数量；
＊混凝土工程按体积；
＊管道、道路的铺设按长度；
＊预制件的安装按数量；
＊土石方工程按体积。
3、已完成工程的价值量
价值量是指已完成工作量与相应的合同价格（单价）或预算价格的乘积。
4、资源消耗指标
比如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。
5、计划总工期作为项目的目标之一，对整个工期计划具有规定性，一般在设计阶段它就要被确定。
三、进度拖延原因分析
1工期及相关计划的失误
2边界条件的变化
3管理过程中的失误
4其它原因，例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
四、工期压缩问题
1）在计划阶段，当计划总工期大于限定总工期，或计算机网络分析结果出现负时差的情况下，必须进行计划调整，压缩关键线路的工期。
2）在实施阶段，出现工期拖延现象。
3）工程正常进行，由于市场变化，或业主和上层组织的变化，要求提前完工，则必须采取措施压缩工期。
工期压缩会引起索赔。
第十三章成本控制
一、成本控制是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。
二、成本控制的综合性
（1）成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者（承担者），作为以后评价的尺度。
（2）在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。
（3）不能片面强调成本目标，例如为降低成本（特别是建设成本）而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。
（4）成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制（包
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