PMP知识点汇总.docx

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PMP知识点汇总

PMP知识点汇总

第1章整体管理

制定项目章程

是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。

由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。

知识点汇总

1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。

2、由发起人编制，或授权PM代编。

3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。

4、项目选择方法：

效益测定方法和约束优化法。

5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。

输入

Ø项目工作说明书：

SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划

Ø商业论证：

市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：

社会需要等。

Ø合同

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

输出

Ø项目章程：

项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息

制定项目管理计划

确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。

编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

知识点汇总

1、项目三个基准：

范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。

2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾，而且需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。

5、配置管理系统的作用：

识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需求相一致。

6、变更控制系统内容包括：

一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。

7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

（PMBOKP94）

输入

Ø项目章程

Ø其他过程规划的输出

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

输出

Ø项目管理计划：

包括选用的生命周期；过程剪裁；如何执行工作以实现目标；一份变更管理计划；一份配置管理计划；如何维护绩效测量基准的严肃性；干系人的沟通需求和技术；三个基准；其他过程的输出计划。

指导与管理项目执行

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所制定的工作的过程。

知识点汇总

1、工作绩效信息跟绩效报告的不同点是绩效报告包括项目未来预测。

2、执行时收集的工作绩效信息提交给绩效报告过程作为编制绩效报告信息来源。

3、实施已批准的变更请求：

纠正措施、预防措施、缺陷补救

4、执行过程提出的变更请求有几种情况：

直接或间接；内部或外部；可选择的；法律或合同的强制要求

输入

Ø项目管理计划

Ø批准的变更请求

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø项目管理信息系统（PMIS）：

进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统

输出

Ø可交付成果

Ø工作绩效信息

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

监控项目

贯穿于整个项目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

知识点汇总

监控工作涉及：

1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。

2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。

3、识别风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。

4、在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库。

5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。

6、做出预测，来更新当前的成本与进度信息。

7、在已批准的变更实际发生时监督其实施情况。

输入

Ø项目管理计划

Ø绩效报告

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

输出

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

实施整体变更控制

贯穿于整个项目管理过程，审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

知识点汇总

1、确保只有经批准的变更才能别执行，迅速对变更请求做出反应。

2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。

3、变更可以口头提出，但最终必须已书面记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。

4、变更控制处理过程：

了解情况——提出正式申请——评估分析（项目团队进行）——由CCB批准——如果批准则执行——将变更后的信息按照沟通计划通知相关干系人——记录变更存档。

5、变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。

6、每一项记录的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。

7、按合同来实施的项目，需求变更需要经过客户的批准。

8、项目经理有权批准某种类型的变更请求（费用由应急储备支付），必要时由CCB负责批准或否决

9、CCB的角色和职责应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。

10、配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。

11、变更控制重点关注识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

12、项目经理要防止不必要的变更，控制和影响会引起变更的因素。

13、包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动：

配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

14、包含变更控制过程的配置管理系统包含的三个主要目标：

建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更；

通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；

建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况；

输入

Ø项目管理计划

Ø工作绩效信息

Ø变更请求

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø变更控制委员会

输出

Ø变更请求状态（更新）

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

结束项目或阶段

审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。

提前终止项目或阶段，需要制定程序，调查和记录原因。

知识点汇总

1、项目收尾包括合同收尾和行政收尾

2、合同收尾包括行政收尾和产品核实

3、行政收尾包括：

详细规定所有活动、角色和责任；总结经验教训

4、项目收尾的最后工作是释放资源

5、项目的成功依赖客户的满意度

输入

Ø项目管理计划

Ø验收的可交付成果

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

输出

Ø最终产品、服务或成果移交

Ø组织过程资产：

项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息

第2章范围管理

收集需求

收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

知识点汇总

1、项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下来的需要与期望。

2、需求是分解工作结构的基础，成本、进度、质量的规划也在需求的基础上进行（范围基准是成本、进度和质量的输入）。

3、需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析（输入）

4、项目需求：

商业需求、项目管理需求和交付需求；

5、产品需求：

技术需求、安全需求和性能需求。

输入

Ø项目章程

Ø干系人登记册

工具

Ø访谈：

访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。

Ø焦点小组：

焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。

Ø引导式研讨会：

通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义（联合应用开发和质量功能展开）。

Ø群体创新技术：

名义小组技术、头脑风暴法、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图。

Ø群体决策技术：

一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁

Ø问卷调查：

受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法

Ø观察：

产品使用者难以或不愿说明他们的需求

Ø原型法

输出

Ø需求文件

Ø需求管理计划

Ø需求跟踪矩阵

定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。

应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

知识点汇总

1、项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

2、为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

3、项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。

4、项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

5、项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。

输入

Ø项目章程

Ø需求文件

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø产品分析：

价值工程和价值分析

价值工程（ValueEngineering）与价值分析（ValueAnalysis）两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式，集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。

价值工程（ValueEngineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。

此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析（ValueAnalysis）。

也就是说，以后一旦有这类的题，只要还没开工，还在设计阶段做的就是价值工程，已经开工了，因为成本的压力不得不再次进行的就是价值分析。

Ø备选方案识别：

用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。

许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等

Ø引导式研讨会

输出

Ø项目范围说明书：

产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件

Ø项目文件（更新）

创建工作分解结构

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

知识点汇总

1、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解

2、工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表现行项目范围说明书所规定的工作。

3、分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。

4、分解的程度：

80小时法则；详细到可以进行成本预算和进度安排；可以通过子项目的方式外包出去

5、工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。

但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。

6、控制帐户：

可以跟范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效

7、范围基准：

项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典

输入

Ø项目范围说明书

Ø需求文件

Ø组织过程资产

工具

Ø分解

输出

Ø工作分解结构

Ø工作分解结构词典：

CA、SOW、责任人、里程碑清单

Ø范围基准

Ø项目文件（更新）

核实范围

1、核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收

2、与质量控制的不同之处，核实范围只关注可交付成果的验收，而质量控制关注可交付结果是否正确，是否满足质量要求。

3、确认的可交付成果是质量控制的输出，是核实范围的输入，质量控制一般先与核实范围进行，但也可以同时进行。

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø需求文件

Ø需求跟踪矩阵

Ø确认可交付工作成果

工具

Ø检查

输出

Ø验收的可交付成果

Ø变更请求

Ø项目文件（更新）

控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

知识点汇总

1、对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都实施整体变更控制过程的处理。

2、在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

3、杜绝范围蔓延和镀金现象。

4、变更的引发因素：

一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、一项风险应对计划

5、范围变更后的做法：

将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记录，形成正式的书面文档；修正项目绩效测量基准并及时颁布执行；通知有关的项目干系人，才采取相应的纠正措施。

输入

Ø项目管理计划

Ø工作绩效信息

Ø需求文件

Ø需求跟踪矩阵

Ø组织过程资产

工具

Ø偏差分析

输出

Ø工作绩效测量结果

Ø变更请求

Ø组织过程资产

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

第3章时间管理

定义活动

知识点汇总

输入

Ø范围基准

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø分解

Ø滚动式规划

Ø模板

Ø专家判断

输出

Ø活动清单

Ø活动属性

Ø里程碑清单

排列活动顺序

知识点汇总

1、CPM可以用来计算ES和LS

2、时差可以为负或者为零

3、总时差决定了项目进度安排的灵活性

4、关键路径可以有多条，越多风险越大

5、编制进度计划时，多数限制是：

不早于某日开始

6、蒙特卡罗用于分析可能的进度完成时间的分布

---它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

输入

Ø活动清单

Ø活动属性

Ø里程碑清单

Ø项目范围说明书

Ø组织过程资产

工具

Ø紧前关系绘图法（PDM）

Ø确定依赖关系

Ø利用提前量与滞后量

Ø进度网络模板

输出

Ø项目进度网络图

Ø项目文件（更新）

估算活动资源

知识点汇总

输入

Ø活动清单

Ø活动属性

Ø资源日历

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø被选方案分析

Ø出版的估算数据

Ø自下而上法

Ø项目管理软件

输出

Ø活动资源需求

Ø资源分解结构

Ø项目文件（更新）

估算活动持续时间

知识点汇总

1、估算持续时间工具用法

2、的

输入

Ø活动清单

Ø活动属性

Ø活动资源需求

Ø资源日历

Ø项目范围说明书

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø类比估算

Ø参数估算

Ø三点估算

Ø储备分析

输出

Ø活动持续时间估算

Ø项目文件（更新）

制定进度计划

知识点汇总

输入

Ø活动清单

Ø活动属性

Ø里程碑清单

Ø项目进度网络图

Ø活动资源需求

Ø活动持续时间估算

Ø资源日历

Ø项目范围说明书

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø进度网络分析

Ø利用时间提前量与滞后量

Ø关键路径法

Ø关键链路法

Ø资源平衡

Ø进度压缩

Ø假设情景分析

Ø进度计划编制工具

输出

Ø项目进度计划

Ø进度基准

Ø项目文件（更新）

控制项目进度

知识点汇总

如果进度落后，有多余的资源，可以采用赶工的进度压缩法（时间成本平衡法）

1、一般加班不作为推荐的赶工措施

2、快速跟进回更改活动的逻辑关系，会带来风险

3、资源平衡，把资源从非关键路径调配到关键路径，是一种试探法，也叫经验法则，通常会导致进度计划的延长

4、关键路径法是尽早安排开始，尽量提前，浮动时间在具体活动上；关键链路法是尽可能推迟，浮动时间集中管理

5、

输入

Ø项目管理计划

Ø项目进度计划

Ø工作绩效信息

Ø组织过程资产

工具

Ø绩效审查

Ø偏差分析

Ø项目管理软件

Ø资源平衡

Ø假设情景分析

Ø调整时间提前量与滞后量

Ø进度压缩

Ø进度计划编制工具

输出

Ø工作绩效测量结果

Ø组织过程资产

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

第4章成本管理

估算成本

知识点汇总

1、估算工具的用法

名称

定义

试用场景

类比估算（自上而下）

用以往类似项目作为参照，快速，但不如自下而上准确

缺乏足够的项目信息，但要求迅速做出估算

参数估算

根据生产率，依赖参数模型计算总成本

有准确的行业历史数据

自下而上估算

最准确、最耗时，计算每个工作包再累加

要求准确估算

三点估算

PERT

缺乏经验时

储备分析

为防范风险，在成本或者活动历时加上后一定的储备信息

考虑到风险

2、

输入

Ø范围基准

Ø人力资源计划

Ø项目进度计划

Ø风险登记册

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø类别估算

Ø自下而上估算

Ø参数估算

Ø三点估算

Ø储备分析

Ø质量成本

Ø项目管理估算软件

Ø卖方投标分析

输出

Ø活动成本估算

Ø估算依据

Ø项目文件（更新）

预算成本

知识点汇总

输入

Ø活动成本估算

Ø估算依据

Ø范围基准

Ø项目进度计划

Ø资源日历

Ø合同

Ø组织过程资产

工具

Ø成本汇总

Ø储备分析

Ø专家判断

Ø历史信息

Ø资金限制平衡

输出

Ø成本绩效基准

Ø项目资金需求

Ø项目文件（更新）

控制成本

知识点汇总

输入

Ø成本绩效基准

Ø项目资金需求

Ø工作绩效信息

Ø组织过程资产

工具

Ø挣值管理

Ø预测

Ø完工尚需绩效指数绩效审查

Ø偏差分析

Ø项目管理软件

输出

Ø工作绩效测量结果

Ø成本预测

Ø组织过程资产

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

质量管理

规划质量

知识点汇总

1、各质量管理大师的重要观点

戴明Deming

1．计划（Plan）→实施（Do）→检查（Chick）→行动（Act）→计划（Plan）（PDCA循环）；

2．85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。

朱兰Juran

1．朱兰质量三部曲：

质量计划、质量控制、质量改进；

2．公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。

克劳斯比

Crosby

1．组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承诺；

2．对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致。

田口宏一

Taquchi

1．质量是设计出来的，而非检验出来的；

2．质量成本可以通过标准差函数（损失函数）来衡量。

2、质量的7个工具

名称

作用

使用

流程图

1、对一个过程的图形表示法，用来表示过程中各步骤之间的相互关系

2、在质量规划中用来预测可能发生的质量问题，找潜在问题

3、在质量控制中用来发现某个或某些失效的步骤，以及识别潜在的过程改进机会

规划、控制（风险识别）

控制图

1、用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可测量的绩效

2、有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果

规划、控制

因果图

（石川图、鱼骨图）

1、直观得显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系

2、用于根本原因分析

控制（风险识别）

直方图

显示特定情况发生的次数

控制

帕雷拓图

1、一种特殊的直方图，按发生频率排序已识别的原因分别导致了多少缺陷，为了有重点的采取纠正措施

2、80/20原则

控制

趋势图

没有界限的控制图，根据历史数据预测未来情况，包括

1、技术性能：

已识别出多少缺陷，其中有多少未纠正

2、成本与进度绩效：

每个时期有多少活动在完成时出现偏差

控制

散点图

确定二个变量可能存在关系

控制

输入

Ø范围基准

Ø成本绩效基准

Ø进度基准

Ø干系人登记手册

Ø风险登记册

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø成本效益分析

Ø质量成本

Ø标杆对照

Ø实验设计

Ø抽样统计

Ø控制图

Ø流程图

Ø专有的质量管理方法

Ø其他质量规划工具

输出

Ø质量管理计划

Ø过程改进计划

Ø质量测量指标

Ø质量核对表

Ø项目文件（更新）

实施质量保证

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø质量测量指标

Ø工作绩效信息

Ø质量控制测量结果

工具

Ø规划质量和实施质量控制的工具与技术

Ø质量审计

Ø过程分析

输出

Ø组织过程资产（更新）

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

实施质量控制

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø质量测量指标

Ø质量核对表

Ø工作绩效测量结果

Ø批准的变更请求

Ø可交付成果

Ø组织过程资产

工具

Ø因果图

Ø控制图

Ø流程图

Ø直方图

Ø帕雷托图

Ø趋势图

Ø散点图

Ø统计抽样

Ø检查

Ø审查已批准的变更请求

输出

Ø质量控制测量结果

Ø确认的变更

Ø确认的可交付成果

Ø组织过程资产（更新）

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

人力资源管理

制定人力资源计划

知识点汇总

输入

Ø活动资源需求

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø组织机构图与职位描述

Ø人际交往

Ø组织理论

输出

Ø人力资源管理计划

组建团队

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø预分配

Ø谈判

Ø招募

Ø虚拟团队

输出

Ø项目人员分派

Ø资源日历

Ø项目管理计划（更新）

建设团队

知识点汇总

输入

Ø项目人员分派

Ø资源日历

Ø项目管理计划

工具

Ø人际关系技能

Ø培训

Ø团队建设活动

Ø基本规则

Ø集中办公

Ø认可与奖励

输出

Ø团队绩效评价

Ø事业环境因素

管理团队

知识点汇总

输入

Ø项目人员分派

Ø团队绩效评价

Ø绩效报告

Ø项目管理计划

Ø组织过程资产

工具

Ø观察和交谈

Ø项目绩效评估

Ø冲突管理

Ø问题日志

Ø人际关系技能

输出

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø事业环境因素（更新）

Ø组织过程资产（更新）

沟通管理

识别干系人

知识点汇总

输入

Ø项目章程

Ø采购文件

Ø事业环境因素

Ø组织过程资产

工具

Ø干系人分析

Ø专家判断

输出

Ø干系人登记册

Ø干系人管理策略

规划沟通

知识点汇总

输入

Ø干系人登记册

Ø干系人管理策略

Ø事业环境因素

Ø织过程资产

工具

Ø沟通需求分析

Ø沟通技术

Ø沟通模型

Ø沟通方法

输出

Ø沟通管理计划

Ø项目文件（更新）

发布信息

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø绩效报告

Ø组织过程资产

工具

Ø沟通方法

Ø信息发布工具

输出

Ø组织过程资产（更新）

管理干系人期望

知识点汇总

输入

Ø干系人登记册

Ø干系人管理策略

Ø项目管理计划

Ø问题日志

工具

Ø沟通方法

Ø人际关系技能

Ø管理技能

输出

Ø变更请求

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

Ø组织过程资产（更新）

报告绩效

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø工作绩效信息

Ø工作绩效测量结果

Ø成本预测

Ø组织过程资产

工具

Ø偏差分析

Ø预测方法

Ø