组织管控之剖析房地产企业集团三种管控模式.docx
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组织管控之剖析房地产企业集团三种管控模式
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？
如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？
一、解析集团的管控模式
1、集团管控的三大内容
第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?
第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?
什么权利该下放到子公司?
如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?
集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构
目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构
A、职能型组织结构——项目公司
是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：
即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001
职能型组织结构的优缺点：
优点：
缺点：
●有助于对项目经营进行直接控制，
●通过职能部门下达关键业务指标，
●集中人才技术优势参与项目开发：
●扁平式管理效率高，管理成本低
●只服从于上级，不对盈利承担责任：
●只关心本部门，不太关心整体战略：
●只关注专业化，限制了跨职能经验。
B、项目管理型组织结构——多项目公司
是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002
项目型组织结构的优缺点
优点：
缺点：
●宏观上用集权、微观上用分权：
●便于点线结合、创造规模效应：
●工作效率较高、市场反应快速。
●不便掌控风险、易成诸候割据
C、矩阵型组织结构——集团公司
矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。
插入003
矩阵型组织结构的优缺点
优点：
缺点：
●有助于合理利用公司各种内外资源：
●便于从多个方面考虑项目优先顺序：
●有助于培养复合型的项目管理人才：
●项目成员解除了竣工后的后顾之忧。
●双重领导难保平衡，易引发矛盾冲突
●权力分享容易陷入协作困难的僵局：
●相互制衡容易影响决策的迅速执行：
项目矩阵式管理可以细分为三类：
弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入004
3、三种管控模式
按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：
财务管理型、战略管理型和操作管理型。
1）财务管理型
①财务管理型适合非主业领域
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
②财务管理型的四大特点
财务管理型的四大特点
总部与业务部门的关系
通过财务指标对下属子公司进行管理考核
目标
价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩
一般管理方式
权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控
主要应用方式
该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要求并不明显，适合于不同行业的投资运作
2）战略管理型
①战略管理型适用于相关产业企业集团的发展
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
②战略管理型的四大特点
战略管理型的四大特点
总部与业务部门的关系
通过战略规划对下属子公司进行管理和考核
目标
战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公司的战略实施
一般管理方式
一般管理方式：
权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控
主要应用方式
该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作
3）操作管控型
①操作管理型应用于单一的产业运作
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
②操作管理型的四大特点
操作管理型的四大特点
总部与业务部门的关系
总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的管理和考核
目标
总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门
一般管理方式
子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力资源上等进行全面管控
主要应用方式
该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程
其中，下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式的关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型，相关多元化战略采用战略管控型，专业化发展战略采用操作管控型。
二、组织管控的三条红线
集团对下属子公司的管控，主要采用三条线，即法律线、管理线和业务线。
分别对于集团的法律管控、职能管控和业务管控三个方面。
法律线体现集团层面与下属公司层面，体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则。
1、法人治理管控
区分部分控股与全资控股两种情况，分别说明管控的原则及具体措施。
管权结构是管控模式的法律基础：
插入005、006
●
下属公司的股本结构是母子公司管控的法律基础
✓股本结构体现和决定了各投资方的权利、权益和责任划分比例
✓股本结构直接影响到该投资企业的法人治理结构和管理结构及其效能，从而影响该投资企业的管理机制、管理能力、管理水平、获利能力与业务成长能力，最终影响到投资者投资的目标净资产报酬率的实现可能性
●下属公司的治理结构是母子公司管控的管理基础
✓公司治理结构界定了所有者与经营者之间的权利和责任关系
✓董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层
治理结构领域，母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策：
形式一：
通过股东大会
主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。
但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使决议权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响
形式二：
通过母公司董事会
子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响。
形式三：
通过子公司董事会
股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策的执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响
形式四：
通过母公司对子公司业绩的考核与指导
母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产商影响
形式五：
通过派遣董事等高层管理人员影响决策
派遣董事，母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。
派遣代表董事。
董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大，母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。
派遣监事或审计员。
监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。
母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响。
2、职能管控
职能管控包括战略管控、人力资源管控、财务管控和风险管控等。
战略管控
✓通过统一编制各下属公司的战略规划，对下属企业的发展方向、投资方向进行统筹管理
✓编制年度经营计划和阶段性经营计划，明确各个业务的阶段性工作，并提出具体目标
✓定期对业务机构开展考核工作，发现目标实现的差距
✓定期统计与分析各个业务各项经营信息，供集团公司决策
✓对公司总部部门设置、内部管理进行不断的规范，同时对集团各个业务的制度流程提出统一要求并定期抽查
财务管控
✓通过年度预算及过程中的预算控制掌握和控制经营目标、成本费用状况及资金使用安排
✓通过定期的资金月饼、周报，了解资金使用状况，并进行计划外资金的审批和控制
✓通过财务人员委派，实施业务板块财务的垂直管理，全面掌握财务信息
人力资源管控
✓首先区分全资下属机构和控股下属机构，其他区分不同业务的公司
✓管控手段包括管理人员任免、绩效考核等
✓对于地产开发、物业等下属公司，人力资源管控最为深入，人员任免和绩效考核对象包括中层以上岗位。
风险管控
✓投资管控：
根据集团公司地产项目和非地产项目的投资业务的不同，重视风险，进行科学的投资决策
✓内部审计：
审计相关部门及各下属公司是否按公司要求的制度流程开展工作，并根据要求开展专项工作审计
A、战略管控模式
战略管理上的权责划分007
投资管理权责划分008
B、人事管控模式
人力资源管理相关权责划分009、010
C、财务管控模式
1）财务控制模式
✓集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策。
✓以系列财务目标为依据实现过程控制。
✓集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值
✓子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度额度、借款筹资额度控制等。
✓集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程的点控制
2）对财务保持财务人员委派制管理
集团公司向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表集团总部对二级机构行使财务管理职能。
其中，集团总部向全资或控股子公司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为资产所有者代表的权力。
子公司向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。
集团总部委派财务负责人管理：
✓集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果。
✓被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核。
✓被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力。
✓子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
3）在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限
投资管理
集团重大投资活动主要集中在项目投资、重大设备采购等方面。
下属子公司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，并遵循集团总部的投资管理流程，从而有效实现对投资风险的控制。
根据集团目前的发展重点，严格控制各子公司的投资方向，对非核心业务领域尽量减少投资
股权多元化的子公司投资决策由子公司董事会做出。
集团通过外派董事长/董事就投资事项进行决策，集团的意志由被委派的董事会成员表现，在制订子公司章程时应明确需要由子公司董事会决定重大投资事项及投资权限额度。
融资管理
股权融资与债务融资是企业融资的两大方式，子公司股权融资完全由集团总部决定，因而母子公司的融资控制主要指债务融资
股权多元化的子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过外派董事长/董事将相关融资事项呈报集团研究讨论后表决（尤其是有外部投资者参与的子公司更应严格参照此规则执行）
子公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度
集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策，资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项作出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。
资金管理
各子公司分别在集团资金计算中心开立内部帐户，结算中心集中资金后，以集团总部作为法人单位在银行开立总帐户
结算中心对总帐户下各子公司的资金进行区分，并作为分帐户进行管理
结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配
结算中心规定各子公司在指定银行开立帐户，并和银行签订协议，由结算中心对上述帐户进行统一管理
各子公司在资金支付时严格按照集团公司规定执行
资产管理
集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：
制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等
从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象，同时，集团总部应对子公司存货计较方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的主要资产进行不定期的抽样盘查
收益管理
集团收益控制，主要通过制定统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现
集团根据具体运营情况安排子公司的收益分配。
全资子公司收益分配由集团直接决定
控股子公司收益分配，经集团领导研究讨论形成意见，由委派至该子公司董事会成因在董事会表达，通过后实施
4）集团需建立起统一的财务控制系统
集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：
借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等。
集团可以首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：
会计报表自动生产与实时监控，实现标准化财务分析。
5）建立自上而下的财务指标评价系统011
6）加强对各下属企业的审计工作012
D、风险管控模式
1）建立管理者定期述职制度013
2）建立财务信息报告制度014
3）建立经营管理信息报告制度015
4）建立重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度016
E、业务管控模式
根据房地产开发价值链中的核心环节，通过关键点的权限控制来实现业务管控的目的。
集团对子公司的业务管控包括五个环节。
1）研发拓展环节
在研发拓展环节，总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。
例如金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
2）产品设计环节
在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。
万科总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。
尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性一这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。
3）工程管理环节
在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。
尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
4）成本管理环节
在过程管理方面，总部更主要关注成本。
针对因为操作重心下移可能导致成本失控。
万科己在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便旋工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。
5）销售环节
销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。
金地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。
万科集团总部的营销管理部门早己转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实旋策略。
三、管控的权责分工
1、平衡集权和分权
集团对下属公司的管控程度，其实质是在集权和分权之间选择一个平衡点。
017
不同的管控模式表现母子公司之间不同的权责分配018
2、
案例：
权责管控手册
A、集团与子公司一级权责管控手册019
集团与子公司权限级别表020
B、城市公司与项目部二级权责管控手册
为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。
通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。
通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。
城市公司对项目部（公司）具有三种管控模式
1）大项目制（外地项目）
采用项目制的房地产企业会设置项目部，根据项目部负责的职能可以将项目制分为大项目制、小项目制和大小结合型。
项目部负责项目周期大部分阶段的进度、成本和质量，职能部门负责分配各专业到项目上，并为项目部的工作提供专业指导和服务，目
标责任分解如图所示；021
2）小项目制（本市项目）
项目部负责项目周期中的设计、旋工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示；022
3）中项目制（本省项目）
项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、旋工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。
023
链接：
项目公司和总部各部门的权限划分024
图中粗线代表主要负责，幼线代表参与、协助
3、万科与金地管控模式比较025
决策观点：
由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常大。
跨区域管控模式的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。
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