东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx

东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx

《东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

东滩煤矿部市场化建设经验交流材料

东滩煤矿部市场化建设经验交流材料

尊敬的李总，尊敬的各位领导：

下午好！

我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。

一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设

今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个示范矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情况下，强化“五个到位”，利用5个多月的时间，构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。

一是组织领导到位。

面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务，我们把内部市场化建设作为一把手工程，矿主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布置；分专业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监督整改推进过程中的问题。

相继召开启动动员会、深化提升推进会，总结工作经验和做法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚氛围。

同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设；形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。

二是目标明确到位。

我们把推进内部市场化建设定位为：

“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措”。

按照公司深化提升重点推进要求，形成“12396”运作架构，明确以转换经营机制为核心，以流程再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵。

三是宣传培训到位。

悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念；在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏，动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了各级市场主体的压力感和使命感。

利用党委中心组专题授课的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本知识、建设流程和运行机制。

分管矿领导和副总每周通报各单位内部市场建设情况，有针对性进行纠偏，明晰工作重点和难点。

专题培训基层单位负责人和业务人员，熟练掌握方法和步骤。

四是典型带动到位。

在推进过程中，按照试点推进、规范提升的思路抓落实。

井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位，实行上道工序为下道工序“链式”结算，实现了班清班结、日清日结。

地面选取生产服务中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位，依靠市场机制促进服务质量和工作效率提高。

运行初期，针对制定市场价格存在偏差的实际，建立价格调整机制，确保职工收入分配科学合理。

五是政策激励到位。

建立周调度、月通报、季考核和单位负责人汇报制度，实施“三个嘉奖、三个末位”激励机制：

嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人；对行动迟缓完不成任务的单位，给予分管矿领导年薪兑现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资格；形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。

选煤厂在抓好技改的同时，按生产节点和产品种类设置原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点，制定工序单价22342项，材料单价10263项，形成了市场化链式结算流程体系。

二、注重软硬件建设，奠定内部市场化运行坚实基础

（一）强化硬件建设。

重点抓了结算中心和区务服务中心建设、计量体系完善两个方面的工作。

一是高标准建成1个内部市场结算中心和3个区务服务中心。

设备、人员全部到位（共10人），从5月1日起开始试运行，满足了全矿结算服务需求。

目前，已制定区务服务中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员”工资全部由被服务单位根据服务数量和质量结算支付。

二是分两批完善计量体系建设。

第一批购置风表26块、水表87块（其中智能型61块）、智能型电表137块，7月上旬全部安装投用到井下9个单位（综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区）和地面5个单位（洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面），所有电表和地面水表集成一个信息平台，实现智能化网络传输。

第二批计划购置风表120块、水表140块、电表615块，9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营和服务场所，确保实现“三个目标”：

一是实现一级市场对二级市场（矿对基层单位）计量；二是实现产品链式单位之间计量结算（例如：

采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科）；三是实现链式单位二级对三级市场（区队对班组）计量结算。

为提高计量核准统计质量，井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员，现场交接记录风、水、材料和配件等消耗量，升井后录入结算系统，实现班清班结；井下用电和地面用水用电全部实现网络智能化传输。

经测算，计量体系健全运行后，仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。

（二）强化软件建设。

一是制定价格体系。

逐级测算价格和定额，制定一级对二级市场综合价格4952项；二级对三级市场综合价格5734项，单一价格34404项；三级对四级市场综合价格26349项，单一价格158094项，形成了覆盖全矿的价格体系。

如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序，迎头职工每打一个眼12元（其中点眼3元、打眼9元）；每放一次炮800元（其中扫眼0.5元/孔，背运炸药5元/包，装药1元/孔等）。

再如地面物业管理中心，每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元，职工们人人心中有本帐。

二是上线运行软件系统。

新开发的“链式”结算软件系统已经上线运行。

6月26日，30个单位将各级价格和定额全部录入系统，实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询，覆盖率达到100%（改制后设置45个单位，其中15个机关后勤单位适用绩效考核）。

探索实施综合单价到工序、到个人的结算模式，做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结，通过价值链条充分体现职工干与不干、干多干少、技能高低收入差异大，实现了真正意义的干什么活拿什么钱。

以这间屋子清洁为例：

原来打扫这间屋子卫生结算20元，然后4个人按系数分配。

现在，谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。

三是健全内部市场化管理制度。

制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制，形成18本79项内部市场化管理制度，为内部市场化规范运行提供了可靠保证。

特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标，健全配套机制，突出抓好全员业绩考核制度落实。

1.开展综合评价。

借鉴公司生产经营综合评价模式，从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面，对原61个基层单位开展经营管理综合评价，高质量形成《综合评价报告》，明确整改问题、措施、时限、责任单位和人员，深严细实抓整改，为内部市场化规范运行奠定基础。

2.实施全员绩效考核。

制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室和区队绩效考核办法，对全矿730名管理技术岗位人员进行考核，将工作绩效与职级升降、薪酬增减紧密挂钩。

严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训”激励约束机制，按照3：

5：

2的比例，每月根据职工绩效考核结果，对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工”；对触犯12条“红线”的13人进行转岗培训。

例如：

供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房一楼办公室内因琐事打架，按照12条“红线”标准对3人转岗培训。

经过近一个月的培训，法纪意识、思想觉悟和业务素质显著提升。

6月10日中午，他们在放学回家途中勇救落水儿童。

四是改革瘦身促市场流程再造。

按照“精干一线、精简机关、精细后勤”的思路，将92个机构精简为45个，减少47个；整合工作内容相同或相近的岗位，重新界定职责范围交叉的行政归属，明确每个工序段的服务对象和服务内容，共划转业务62项、涉及人员1510人；解决了层级过多、职责不清、效率低下等问题。

用市场化手段建立人员结构调节机制，管理技术岗位总定员从859个减至730个，减少15%；清理内享科级人员38人，科级职数从259个减至238个，减少8.1%。

目前机关人员已减少117人，人力资源科由45人减至29人，财务科由51人减至28人，选煤厂由951人减至590人。

清退离岗、旷工人员36人、非在册用工55人（非在册用工全部清理完毕），预计年节约人工费用250万元。

三、突出要素市场建设，搭建内部市场化运行交易平台

按照管理规范、交易顺畅、考核严格、运行高效的原则，建设九大市场和六大超市，满足生产和服务运作交易结算需求。

一是高标准建设九大专业市场，即：

产品生产、物资供应、车辆租赁、修理修缮、人力资源、加工维修、物业服务、内部资金和技术信息市场。

目前，产品生产、物资供应、车辆租赁、修理修缮和人力资源5个市场已经建成投用，其余4个市场完成方案规划设计，预计9月底建成投用。

二是高标准建设六大超市，即：

通用物资（公司物供中心）、非标准件、工器具租赁、机电设备、综机配件和洗煤配件超市，实行统一管理、统一核算、统一发放、统一考核等“八个统一”，实现了产品生产、设备租赁、加工维修等一站式服务。

目前，通用物资、非标准件、工器具租赁和综机配件4个超市建成投用，其余2个超市预计8月底投入运行。

取缔清理基层小仓库，盘活资产近200万元，实现了资源合理利用。

推行生产物料统一配送制度，由物流配送中心为生产单位统一配送,减少生产区队装料人员48人。

四、规范管理运作，内部市场化建设初见成效

我们将市场机制、价值规律融入生产经营全过程，瞄准岗位货币化目标，打破身份职级、绩效工资和固定津贴分配模式，将其全部计入劳动单价，按市场要素进行分配，激发了全员降本增效的积极性。

上半年，节约材料费、水电费、业务经费、修理费等1173万元。

整体工作实现了“五个转变”：

一是考核体系由“单一静态预算”向“静态和动态预算相结合”转变。

创新执行“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制。

如：

年初根据市场状况和公司要求，商品煤完全成本预算为269元/吨；随着市场形势恶化，3月10日公司把商品煤完全成本降为249元/吨；我们按照市场动态预算模式，把每吨煤降低20元的费用，逐一分解到二级、三级和四级市场（基层单位、班组和岗位），层层传递经营压力，实现内部市场和外部市场的同频联动，节约费用1.6亿元。

制定排矸车辆经营承包方案，预计每年节约费用300万元。

评估幼儿园和医院人数、资产和装备等，分别与市场情况对标，积极探索医院和幼儿园市场化竞聘承包经营模式。

二是职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。

由于价格明细、计量真实、结算和交易均落实到岗位和人头，“职工工资=收入-支出±奖罚”的薪酬分配机制人人皆知。

价值创造在薪酬分配中的决定性作用，有效激发了广大职工的工作热情，变“企业发工资”为“个人挣工资”的意识明显增强。

例如：

原来宣传科每人都有固定的岗位工资和津贴，可调节收入少，可以说是旱涝保收，积极性难以调动。

推行内部市场化管理后，每项工作都按价格结算，工资收入差距加大，孙辉、付芝子等职工主动找到单位领导要任务。

再如：

原来下井职工，只要下井就有固定的井下津贴，干不干活照样有钱；现在把各类津贴全部测入单价，如不干活连洗工作服的费用都自己买单。

三是管理模式由“管理者推动”向“市场机制驱动”转变。

通过明确市场主体，建立价格和结算体系，形成竞争、激励和利益分配机制，实现了职工从“要我干”向“我要干”转变，管理者从“抓生产”向“抓安全和质量”转变。

例如：

修缮中心原来安排职工任务都是被动接受，消极完成；自从纳入内部市场化管理后，干活少或超支、收入就减少，干活多或节约、收入则增加。

实施内部市场化一个月来，单位人均创效产值从4月份的3668.3元，达到了5月份的5169.8元，人均创效产值增加1501元；人均收入由从前的最大差距150元，达到了5月份的1076元，极大激发了职工的工作积极性。

修缮中心主任王广阔担心工作量不饱和，主动到各市场主体联系业务。

再如：

办公室会务服务人员，原来会务服务工作量大小与其收入无关，工作标准和积极性基本是靠管理督促；实行内部市场化管理后，实施倒水和清洁明码标价，客人考核服务质量，工作量大小、服务质量高低直接与其收入挂钩，劳动积极性、服务态度和服务质量明显提高。

四是单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变。

通过优化价值链条，将目标指标用价格的形式分解落实到单位和每个职工身上，将生产节点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为、下拨工资转变为结算工资。

例如：

原来综采一区吨煤单价仅包含职工工资，矿每月按产量×吨煤单价拨付工人工资，材料、配件和水电消耗等都不计入当月收入考核，配件和材料超或节每季度按20%-30%的比例考核奖罚，职工节约意识不强。

现在把各种费用能计入岗位的计入岗位、能计入班组的计入班组、能计入区队的计入区队，以劳动定额、消耗定额、现场计量写实为基础，每道工序都有预算、有定额、有价格、有考核，真正实现了单位工资由月度下拨到每日一结算、每月总结算转变，有效提高了广大职工降成本提效率的积极性。

五是个人收入考核由“事后算账”向“即时结算”转变。

例如：

综掘工区掘进机司机，以前每日收入分配按系数得分，月底总分乘以分值才得出收入；现在掘进机司机每天根据自己掘进排（棚）数，能够清楚的算出自己当天的收入。

每班班后会后，班组长将班清班结结算单送交区务服务中心录入系统，实现了区队在网上即时查询、职工在区务服务中心大厅动态查询收入信息。

再如：

运搬工区电机车司机，以前工资收入全部按分数计算，月底分值高低由队和工区多次核算调整后确定，可以说大锅饭现象十分突出，导致职工工作积极性不高、效率低下。

电机车司机张敦存介绍说：

自从推行内部市场化管理后，每拉一车矸石或物料挣多少钱一清二楚，当天的收入﹦拉矸石或物料车数×131元/车﹣（消耗电量±奖罚数额），现在我们都争着干。

尊敬的李总和各位领导，我矿的内部市场化建设刚刚起步，还存在大量的问题和不足，如：

价格不准、计量不全、人员业务不熟练、部分干部职工观念未完全转变等。

我们深知推行内部市场化管理是一项庞大的系统工程，各业务流程需不断梳理完善，可以说是任重道远。

我们将以李总和各位领导的检查指导为动力，举全矿之力，纳各方之策，全面打造“机制科学、运行高效、形象一流、效益显著、职工受益”的内部市场化示范矿井，积极为公司逆势发展再做新贡献。

谢谢大家！