新桥矿市场化管理经验材料.docx
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新桥矿市场化管理经验材料
以信息化促进市场化
实现生产经营管理的全面突破
——永煤公司新桥煤矿
新桥煤矿是永煤集团本部第四对生产矿井，设计年生产能力120万吨，服务年限56.6年。
井田地质储量16405万吨，可采储量9515.2万吨。
2004年10月开工建设，2007年8月提前10个月实现联合试运转，同年底通过竣工投产验收，建井速度、质量创造了华东地区同类矿井建设史上的最好成绩。
投产以来，新桥矿以“高起点、高标准、高质量、高效率”的现代化矿井建设为目标，以“五优矿井创建”为抓手，借鉴集团公司兄弟矿成熟经验，依据新建矿井管理特点，借助先进的计算机网络信息技术，有计划地推行以市场化为核心的制度化、规范化“三化”管理，建章立制，模拟市场运作，实施标准化管理工作，各项管理从“细、严、实”上作文章，力求通过市场化精益管理，实现矿井跨越式发展。
一、实施内部市场化管理的必要性
1、实施内部市场化管理是实现企业人力资源整合的需要
内部市场化管理体系是一种基于计算机网络信息系统的、以企业人力资源为中心的管理体系，它通过计算机网络信息系统实现网上交易、结算和信息传递，大大节省了人力；它能够给予企业员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到员工责权利的统一；它通过制度化、标准化、规范化，能够规范领导、员工行为和协调各个环节的关系，从而十分有利于人力资源的整合。
由于新桥煤矿人员少，构成复杂，为了在人员较少的情况下完成同样多的工作量，尽快缩短人与人、人与物、人与环境之间的磨合期，有必要采用以市场化为核心的标准化、信息化管理体系。
2、实施内部市场化管理是适应组织机构扁平化的需要
内部市场化管理体系的实质，是通过标准化、精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从组织机构上将煤矿以职能为中心的传统管理形式转变为以流程为中心的新型流程导向型扁平化管理体系，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革。
3、实施内部市场化管理是加强企业基础管理工作的需要
内部市场化管理体系实施的前提是制度化、规范化的基础管理工作。
标准化管理是制度化、规范化的具体表现形式，该体系要求建立适应自身要求的、统一的标准体系，包括技术标准、管理标准和工作标准。
同时，规章制度是内部市场化顺利实施的保证，计量和定额工作是内部市场化的基础，计算机网络信息系统是内部市场化运作的平台和支撑。
因此，内部市场化管理体系的实施与企业基础管理工作的加强是相辅相成、密不可分的。
4、实施内部市场化管理是控制成本提高经济效益的需要
内部市场化管理体系实施时要划小核算单位，以区队、部门、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位要确定投入（成本）和产出（收入），在产出大于投入的基础上确定收入，从而成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体，这就将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求，把经济效益的好坏与职工收入挂钩，从而能够有效控制企业成本，提高经济效益。
5、实施内部市场化管理是适应集团公司快速发展的需要
河南煤业化工集团的企业愿景是“行业领先、国际一流”，要实现这样的企业愿景，就要求所有成员单位认真践行“用心做事，追求卓越”的核心价值观，在管理上认真贯彻“创新为先，三化为本”的管理理念。
新桥煤矿创新管理方法，深化细化市场化管理，正是适应了集团公司快速发展的需要，以实现高起点、高质量、大跨越的非常规发展速度，为集团公司早日进入世界500强做出应有的贡献。
二、实施内部市场化管理的操作流程及主要做法
（一）实施内部市场化管理的操作流程
（二）主要做法及亮点
新桥煤矿实施内部市场化管理主要由标准体系、计量体系、组织体系、定额价格体系、结算考核体系、单项工程管理体系、区队内部市场化管理体系、调控管理体系、信息化体系九大体系构成，如图1所示。
以下就标准体系、组织体系、定额价格体系、结算考核体系、调控管理体系、信息化体系进行简要介绍。
…
图1内部市场化管理体系构成图
一）标准体系
新桥煤矿标准体系由标准体系总纲、技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系组成。
标准体系结构图见图2。
图2标准体系结构图
为做好标准化管理工作，矿成立了标准化管理委员会。
矿长、书记为标准化管理委员会主任，经营副矿长为副主任，副总级以上领导、各科室负责人为成员。
在标准化管理委员会下，根据生产、技术和经营管理活动的实际需要，设置了标准化管理办公室、技术标准委员会、管理标准委员会和工作标准委员会4个职能机构。
标准化管理委员会构成见图3。
图3标准化管理委员会构成图
以管理标准体系为例，可进行以下分类：
新桥煤矿管理标准体系由安全管理标准、生产调度管理标准、经营综合管理标准、人力资源管理标准、物资供应管理标准、技术、信息管理标准、政工管理标准、设备与基础设施管理标准、文书办公管理标准、后勤服务管理标准十大子体系。
管理标准体系的结构形式见图4。
图4管理标准体系结构图
二）内部市场组织体系
1、矿成立内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记任组长；副矿级领导为副组长，副总（矿长助理）及科室、单位行政负责人为成员。
领导小组职责：
决定内部市场化实施重大事项；监督、检查内部市场化实施情况；组织对各单位内部市场化工作的考核，总结并兑现考核结果；不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。
内部市场化管理领导小组下设办公室，办公室设在企管科，科长兼办公室主任，企管科人员为主要工作人员。
内部市场化管理办公室职责：
组织制定内部市场化运作方案、结算办法、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场价格体系的测算，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场各主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及数据汇总、统计、分析等日常工作；负责内部市场运行质量的监控和成效考核；负责受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，报内部市场仲裁委员会仲裁；负责内部市场的业务培训和指导工作。
2、成立内部市场价格管理委员会，矿长任主任，副矿级领导为副主任，企管、财务、人劳、供应、生产、机电、调度、安检等科室负责人为成员。
日常价格管理工作由市场办负责。
价格管理委员会主要职责：
对内部市场化管理中各项价格的制定与修改提出意见，经矿价格委员会研究确定后组织实施；对内部市场化管理过程中的招投标或竞价工作中的项目工程价格进行预算与结算；对内部市场化实施过程中各项价格的制定、修改进行审定确认。
3、成立内部市场仲裁委员会,矿长、党委书记任主任，副矿级领导及科室行政负责人为成员。
日常具体工作由市场办负责。
仲裁委员会主要职责：
对全矿内部市场化管理过程中，生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出改进意见。
市场化精益管理必须体现“以人为本”。
市场化精益管理是体现人本管理的科学管理体系，是企业凝心聚力，提升管理者素质，谋求长远发展的新举措。
4、十大要素市场是指运行产品市场、物资市场、人力资源市场、科技市场、资金市场、安全市场、设备租赁市场、电力市场、运输市场、后勤服务市场。
在这十大要素市场中均明确了内部市场运作主体（单位）、运作方式和运作流程，形成完成的要素市场体系。
要素市场体系见图5所示。
图5要素市场体系图
三）定额价格体系（以下阐述定额管理）
1、制定定额应遵循的基本原则：
（1）平均先进性原则：
平均先进原则是就定额的水平而言。
所谓平均先进水平就是在正常的生产条件下，大多数施工队组和大多数生产者经过努力能够达到或超过的水平。
企业定额应以企业平均先进水平为基准来制定，从而使多数单位和员工经过努力，能够达到或超过企业平均先进水平，以保持定额的先进性和可行性；
（2）简明适用原则：
制定企业定额的目的就在于适用于企业内部管理，具有可操作性。
编制企业定额时应全面贯彻简明性与适应性。
贯彻定额的简明适用性原则，关键要做到定额项目设置完整，项目划分粗细适当，还应正确选择产品和材料的计量单位，适当利用系数，并辅以必要的说明和附注；
（3）以专业人员为主编制定额的原则：
编制企业定额要以专业人员为主，这是实践经验的总结。
企业定额的编制要求有一支经验丰富、技术与管理知识全面、有一定政策水平的稳定的专家队伍，同时也要注意在现场测试和组织新定额试点时要走群众路线；
（4）独立自主原则：
企业独立自主的制定定额，主要是自主的确定定额水平，自主的划分定额项目，自主地根据需要增加新的定额项目。
但是，企业定额毕竟是一定时期企业生产力水平的反映，不能脱离历史记录。
因此，企业定额应是对原有的国家、地区和行业性定额的继承和发展；
（5）时效性原则：
定额是企业在一定时期内技术发展和管理水平的反映，所以在一段时期内表现出稳定的状态。
但是这种稳定性又是相对的，同时它还有显著的时效性。
当企业定额不再适应市场竞争和成本监控的需要时，它就要重新编制和修订，否则就会挫伤群众的积极性，甚至会产生负效应。
2、测算定额的方法：
（1）技术测定方法：
以正常的施工条件和采掘工程设计技术规程为基础工程采取技术测定方法；
（2）统一资料分析法：
依据历年的实际消耗水平结合矿内部实际，采用统一资料分析方法；
（3）经验估计方法：
参照内部其他矿井消耗水平，采用经验估计方法测定。
在新建矿井时，由于基础资料的缺失，往往会先借用同类矿井的资料先行制定定额。
四）结算考核体系
1、内部市场结算体系构建原则：
内部市场结算要做到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。
内部市场结算体系构建总体上要遵循可行性原则和成本效益原则。
可行性主要体现在紧密结合煤矿实际，正确划分结算主体，规范结算中心的职责。
推行内部市场化的目的之一就是更好地进行成本控制、创造经济效益，但在内部市场化运行的每一个阶段都要花费一定的成本，比如在结算阶段，员工培训、结算中心岗位的增设、作业流程的调整、结算程序的改变等都可能给企业带来成本。
企业应合理估算这些费用，一切工作都应在效益大于成本的原则下进行；
2、内部市场结算主体：
矿对各区队科室以及各区队科室之间的交易形成一级市场，各区队科室为一级结算主体；各区队科室与各班组以及各班组之间的交易形成二级市场，各班组为二级结算主体；各班组与员工个人之间的交易形成三级市场，员工个人为三级结算主体，以此形成内部市场结算主体体系；
3、内部市场结算方式：
内部市场结算根据市场主体的不同特点，结算方式分为三种：
采掘开直接结算、主导工序与辅助工序之间的链式结算和单项工程结算；
4、内部市场结算具体操作流程：
各级市场主体统一在市场办开设核算账户，用于收支结算和工资提留借支业务。
内部市场结算流程具体如图6所示；
图6内部市场结算流程
五）调控管理体系
内部市场管理机制在企业管理中的作用不是万能的。
虽然内部市场管理机制追求的是不断改进和不断完善，但是仍有许多问题不能完全依靠内部市场管理机制来实现自我调节、自我控制和自主完成。
市场总有其局限性，会时常出现市场失灵、失控现象。
为保证内部市场化的高效运行，新桥煤矿建立了健全的内部市场调控管理体系。
调控管理体系主要由合同管理、预留与借支、二级市场检查考评和内部市场仲裁管理等构成。
1、合同管理：
集团公司下达生产经营指标后，新桥矿根据自身情况将指标分解下达到各个科室，与科室签订“科室管理目标责任书”。
即生产经营指标的责任分解。
每个科室再将分解的指标细化，如生产科将生产指标细化到各个施工区队的每个工作面；技术中心将节能减排分解到相应区队等。
制定出区队生产计划，成本计划和施工计划。
即生产经营指标的实施计划。
企管科将计划指标汇总后，制定出矿与各个区队的承包合同，明确彼此间的利益关系。
矿与区队签订“生产经营承包合同”，形成以企业为中心，各利益相关者为主体的合同管理体系。
科室、区队以合同指标为工作准则，合同考核办公室负责合同的监督与考核，即进行合同管理。
合同到期时，矿对合同进行验收，并根据完成情况对每个科室、区队给予相应奖罚。
2、预留与借支：
受各种不可控因素的影响，矿对区队或科室的结算过程中，完全依靠市场调节经常会出现核算结果与预想结果差别较大的现象。
为了保证二级市场收入的稳定，发挥分配激励导向作用，就需要依靠矿发挥宏观调控的优势，对偏差较大的核算结果给予政策上的调整。
即进行预留或借支。
当二级市场工程质量、安全等指标完成情况较好时，依据市场结算价格获取的结算结果将大于年初测算指标，矿将预留一部分收入，暂不发放。
但预留部分仍为该单位收入，由矿暂为保管，以备以丰补欠之用。
当二级市场工程质量、安全等指标完成情况较差时，依据市场结算价格获取的结算结果远小于年初测算指标，为了避免挫伤职工的劳动积极性，矿预先支付给区队或科室一部分费用，使总体收入水平达到正常标准。
待区队或科室工程量等各项指标完成情况较好、收入丰盈时，矿再给予扣除。
3、二级市场检查与考评：
区队为二级市场主体，科室为二级市场松散体。
为了控制二级市场内部的核算，新桥煤矿制定了内部市场化检查考评，对其内部市场各种交易进行检查控制。
对二级市场不同的检查考评项目或内容分别采用动态和静态相结合、分散和集中相结合的检查方式。
可将检查内容分基础管理、过程管理等。
其中，过程管理权重可设置为最大。
除考评内容外，还要有评分标准。
评分标准要尽量做到量化，它是对考评内容的补充，是检查时的重要依据。
4、仲裁管理：
（1）仲裁机构工作的原则：
双方自愿、平等协商的原则。
市场主体采用仲裁方式解决纠纷，应当双方自愿。
市场主体间关系平等。
仲裁要依据客观事实，符合市场管理制度要求的高效性、经济性原则。
在仲裁机制运行过程中必须高效，用尽量少的人力、物力、财力和时间去解决纠纷，注重运转的效率，做到有纠纷及时解决。
公开性、教育性原则，仲裁的主要目的不是对纠纷进行惩罚，而是实现促进生产的顺畅有序。
惩罚是手段，教育是目的。
建立仲裁机制中应注意情和理的结合，减少仲裁对企业管理的负面影响，特别是对被惩罚的部门或个人进行疏通和教育，做好思想政治工作。
（2）调控仲裁的运作流程：
当各市场主体之间出现经济纠纷需要仲裁时，由当事人提出仲裁申请，提交仲裁申请表，报仲裁办公室。
接到申请后，仲裁委员会成员应及时对申请事项进行审查，对符合仲裁条件的应在1日内通知申请人。
申请人在接到通知后，应在2日内对仲裁委员会提交书面说明。
对不符合仲裁条件的应在1日内通知申请人并说明理由。
仲裁委员会成员依据当事人双方的申请和说明，针对仲裁事项进行调查取证。
调查取证结束后，应及时进行调解，争取通过调解达成一致意见，如果调解不成，采取仲裁方式进行裁决。
裁决后，有一方不同意或双方都不同意仲裁意见的可向副主任提出仲裁申请。
裁决后，意见双方依然有一方不同意或双方都不同意仲裁意见的可向主任提出仲裁申请。
仲裁以后，应下达裁决书，交易双方无异议的，应按裁决书执行。
有异议时，在经主任仲裁后，双方都必须无条件执行，主任一经裁决不再做任何更改。
当事人申请仲裁后，可以自行和解或撤回申请。
六）信息化体系
为减少市场化工作管理成本，2007年底，新桥煤矿率先启用了内部市场化信息管理系统。
该系统由四大模块构成：
物资管理模块、设备管理模块、内部市场核算模块及安全模块。
1、物资管理模块：
材料管理包括材料采购管理、材料仓储管理、材料领用审批管理、材料现场管理以及材料回收复用及修旧管理。
井口超市和二级库是材料管理中的亮点工程。
管理体系构成如图7。
图7物资管理体系结构图
2、设备模块：
设备管理从机电科对设备进行验收开始，经过设备建档后设备进入机电科仓库。
当区队领用设备时，设备租赁天数开始起算，机电科对设备进行租赁费考核。
设备入井工作，工作结束后升井。
在设备入库前需要进行鉴定验收，验收合格的准予入库；验收不合格的设备应当进行维修。
设备入库则标志着租赁结束。
设备管理全部流程如图8所示。
图8设备管理流程
3、市场结算模块：
市场化结算模块包括内部市场结算和工资核算等模块。
内部市场结算模块按矿会计科目核算各类市场主体的经营收益。
在生产矿井，成本的内部管理与控制的关键是员工的管理，通过在部门间模拟市场、员工按劳分配的利益机制达到部门、个人的自主管理、自我管理。
通过将成本管理与控制下移到区队、队、班组、个人，下移到工作面、工程、工序，实现成本管理与控制的精细化。
借助“精益系统”的市场化子系统，管理职工日清日结工资与成本，实现多层次部门内部模拟市场的网络化结算。
每班结束，区队核算员将员工的所得收入（成本）录入系统，系统计算、管理所有员工的收入与考核台账，自动生成月台账。
各级部门的业务往来按照内部模拟市场，开具相应结算单据，系统依据录入的结算单据，核算各层次“市场”的收入与成本，自动生成矿、区队、班组等各级部门的收入支出台账，自动编制日、月结算报表。
通过市场化子系统，达到了成本核算、控制的层层分解与协同管理。
4、安全管理模块：
安全管理模块系统实现了安全的闭合管理，而安全闭合管理分为安全检查、整改录入、整改复查、整改确认等步骤，完成了安全问题从检查到整改的闭合管理。
根据基础数据收集，将安全问题录入安全系统数据库，并按性质、专业、地点等口径分类，检查出的问题落实到人并限期整改，提高了安全隐患的整改效率。
安全检查结果的隐患录入、整改录入、整改确认并且可以根据需要对安全隐患进行总结分析以及特种工种证的网络化维护。
安全模块包括安全隐患管理以及特种工种证管理。
七）矿、厂分灶吃饭，独立核算，以内部收购的形式形成内部市场结算关系。
新桥选煤厂作为煤炭洗选加工单位，从一开始就按照其职责不同，不仅从行政隶属关系上摆脱了以往选煤厂作为矿井一个加工洗选车间这种模式，更是从经济往来上建立了内部市场结算关系，独立核算，真正实现了从矿井分离出来，成为一个独立的行政实体。
矿井生产出来的煤炭，根据质量不同，按照集团公司年初核定的收购价格销售给选煤厂，选煤厂收购矿井原料煤后，进一步进行洗选加工，加工后的商品煤按照不同品种、不同价格再销售给运销处，选煤厂通过降低成本消耗、优化品种结构等方式，形成了自己的内部利润，从而打破了以往那种与矿井一起吃大锅饭的形式：
一是选煤厂时时刻刻关注矿井原煤质和量，最大程度的减少原料煤成本支出；二是由于实行了独立核算，选煤厂根据商品煤价格的不同，随时调整产品优化，以实现收入最大化；三是对内加强成本管理，强力推行内部市场化管理，以市场化管理为抓手，降低成本支出，提高经济效益。
1、构建矿厂内部交易模式
通过把外部交易的思想引入矿厂内部，以标煤计量为依据，以具体产品（混块和末煤）的内部定价，实现矿厂的内部交易市场，从而最终达到矿厂的单独核算，在矿厂分离的基础上实现了各自的内部市场化运作。
2、选煤厂内部市场化管理基本构架的形成
（1）内部市场体系构建阶段
1）学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
2）落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
3）确立和完善内部市场主体，构建厂、车间、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则，建立厂为主体的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立二级市场运作的车间；按照班组管理、班组核算的原则，确立三级市场运作的基层班组，形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质、产品、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式，在一级市场的核算模式下，确定二级市场、三级市场核算办法，形成市场核算体系。
4）以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。
以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、电费及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
5）完善计量工具，统一计量标准。
凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。
各级市场主体的电费、材料费、产量、产品、劳务等均要有量可计。
6）完善交易规则，规范交易行为。
遵循市场规律，模拟外部市场交易，结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。
成立内部市场结算中心，规范交易行为，理顺工作流程，做到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。
7）加强市场调控，严格挂钩考核。
加强组织领导，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格，协调内部经济纠纷，调控内部市场运作。
建立考核体系，制定奖罚办法，按月考核，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
8）职责范围清晰，岗位责任明确。
按照市场运行规则需要明确和完善厂市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上，明确和完善岗位的市场化责任制度。
9）为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全厂技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；
3、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全厂生产单位模拟市场交易，完善内部结算。
（2）规范运作流程，完善管理考核。
（3）强化调控机制，全面规范运作。
全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
4、全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全厂所有单位，电费、材料费、影响时间、装车时间、小时处理量、办公费用等全部纳入市场化结算体系。
（2）拓展内部市场化广度，建立健全物资交易市场、劳务市场、技术市场、资金市场、安全市场、煤质控制市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。
（3）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸。
（4）修订、完善价格体系。
（5）总结经验、查找不足，完善市场，深化提高。
三、实施效果
1、建立基础管理体系，快速提升管理水平
通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰，规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执行力，提升了企业基础管理水平。
2、增强广大干部员工的市场意识
依据“收入-支出=工资”简单明了的分配方式，使员工从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。
3、推动管理创新，管理亮点倍出
（1）创新启用了井口物资超市，简化了领料程序，拉近了物资供应与生产的距离，提高了工作效率。
（2）把仓储管理由供应仓库延伸到区队二级库。
（3）设备实行日租赁管理，提高了设备使用率。
4、实现矿井的跨越式发展
08年生产原煤186万吨，超计划36万吨，完成销售收入11亿元，制造成本比计划下降16元/吨，实现利润7亿元。
09年生产标煤212.1万吨，超计划12.1万吨，原煤制造成本较计划下降21.07元/吨，较上年下降60.74元/吨。
08年洗煤加工制造成本控制在22.45元/吨以内，比计划降低1.35元/吨，09年更是降低到19.20元/吨以内，进一步提高了商品煤综合产率和块煤率。
自从实行市场化以来，产品的产量和产率成为市场化考核的重要因素，在保证煤质的前提下，通过技术改造等方式不断提高综合产率和块煤率，优化产品结构。
其中综合产率由08年的92.26%提高到2009年的93.25%。
块煤率由08年的16.78%提高到09年的18.24%。
四、推行内部市场化的几点体会
1、领导重视是推行市场化管理的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持。
2、解放思想是推行市场化管理的先导
市场化是一个新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。
推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。
3、健全基础管理是推行内部市场化管理的前提
（1）建立完善的制度化管理体系；
（2）建立健全标准化管理体系，实现管理规范化；
（3）制定完善的劳动、材料消耗、能源消耗、物资储备、电力、租赁费、加工修理、矿车装车、矿车运输等价格体系；
（4）增添核子秤、电度表、水表等必要的计量器具，采用统
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