最新人力资源管理师新教材考试要点及题型分析.docx
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最新人力资源管理师新教材考试要点及题型分析
最新人力资源管理师新教材考试要点及题型分析
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命题视角一：
考察对基本概念理解限度，重要考察是常识性概念、定义。
例如：
面试中“晕轮效应”体现为（）。
（A）所有考官都向应聘者问类似问题（B）考官没有将关于应聘者信息整合起来
（C）考官在面试时想到了应聘者心理测试分数（D）考官仅基于某方面特性来判断应聘者整体素质
参照答案：
D
命题视角二：
考察某些相近（并列）概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”词与句等等。
例如：
分工很细作业单位合并，由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序，这样工作设计办法属于（ ）。
（A）工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作
参照答案：
C
命题视角三：
考察对基本技术（流程）普通程序掌握限度。
例如：
在逐级裁减状况下，成本收益率较高招聘流程是（ ）。
（A）履历审核—专业知识测验—心理测试—构造化面试
（B）履历审核—心理测试—专业知识测验—构造化面试
（C）履历审核—专业知识测验—构造化面试—心理测试
（D）履历审核—构造化面试—专业知识测验—心理测试
参照答案：
A
命题视角四：
考察考生对基本技术（流程）合用情境掌握限度。
例如：
与角色扮演法相比，模仿训练法更侧重于（）。
（A）分析问题、解决问题能力培训（B）角色行为能力培训
（C）操作技能培训（D）晋升前人际关系训练
参照答案：
C
多选
命题视角一：
考察对基本概念掌握限度，特别是考察对基本概念外延理解。
例如：
培训配套勉励制度重要涉及（）。
（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度（D）收入分派制度（E）培训服务制度
参照答案：
ABCD
命题视角二：
考察对基本概念类属关系掌握限度。
包括于一种命题中并列从属项。
多见于某些并列“性质”、“办法”等。
例如：
在核算公司工资总额中，不应当涉及项目有（ ）
（A）加班加点津贴（B）特殊状况下支付工资（C）合理化建议和技术改进奖
（D）聘任离、退休人员各项补贴（E）离、退休人员待遇各项支出
参照答案：
CDE
命题视角三：
考察对解决情境性问题各种办法掌握和选取能力。
例如：
公司解决人力资源过剩可用办法有（ ）。
（A）勉励员工提前退休（B）提高公司技术水平（C）合并或精简某些臃肿机构
（D）减少员工工作时间，随之减少工资水平（E）制定轮训筹划，使员工始终有一某些人在接受培训
参照答案：
ACDE
命题视角四：
考察对基本技术（流程）多项作用优劣势分析能力。
例如：
与其她调查方式相比较，抽样调查具备优势是 （）。
（A）具备较高科学性（B）能提高资料时效性（C）能节约人力、物力、财力
（D）能推断出比较精确全面资料（E）收集到资料更完整、更系统
参照答案：
ABCD
改错：
命题视角一：
考察对规范性法律、法规条款识记、理解和判断技能。
例如：
星云公司（甲方）和员工张云（乙方）订立劳动合同内容，请指出如下合同中缺少哪些法定条款：
一、乙方职务为内部网络维护工程师，重要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网安全和维护。
二、乙方正常工作时间为每日为8小时。
三、甲方依照工作需要规定乙方加班时，乙方除不可抗拒因素，应予配合。
四、乙方需遵守《员工手册》中规定各项劳动纪律。
五、甲方应按月支付乙方报酬，乙方工资待遇为元/月。
六、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于8月1日起生效。
七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。
八、甲、乙双方在履行本合同过程中发生争议，批准以劳动局为第一审理机关。
命题视角一：
考察对规范性法律、法规条款识记、理解和判断技能。
答案要点：
1、长期劳动合同应明确合同期限；2、应列出劳动保护和劳动条件；
3、应列出社会保险项目；4、应列出劳动合同终结条件；
5、应列出违背劳动合同责任。
命题视角二：
考察对流程、技术原则和规则规定掌握限度和应用技能。
例如：
如下是某公司设立某些业绩考核指标，请指出不符合量化原则指标，并予以修改。
1、及时收回货款
2、有效地使用时间
3、产品A一季度销售量达到13000件
4、每两周更新一次市场数据
5、节约部门开支
6、把部门办公用品费用控制在5000元如下
7、扩大市场占有率
8、保证数据精确性
命题视角二：
考察对流程、技术原则和规则规定掌握限度和应用技能。
答案要点：
1、“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后__天内收回所有货款”。
2、“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短___个工作日”。
3、“节约部门开支”，“节约”不明确，改为：
“把部门预算减少____%”。
4、“扩大市场占有率”，“扩大”不明确，改为“市场占有率提高到___%。
5、“保证数据精确性”，“精确性”不明确，改为“数据精确率达到%以上”。
简答：
例如：
甲和乙是你两个能力很强下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门其她员工导致了不良影响。
但她们工作是紧密联系，任何一种人对完毕部门年度业绩目的都非常重要。
作为她们直接上司，你应当如何解决这件事情？
评分原则：
（本题共10分，每项2分，最高分10分）
（1）多方理解两人产生矛盾因素，对症下药。
（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度一致性。
（3）通过人们在一起沟通，使她们双方懂得顾全大局对于组织和个人益处。
（4）明确两个人工作职责和职权范畴，尽量缩小双方也许产生矛盾地方。
（5）创造必要合伙才干完毕任务情境，奖励双方合伙行为，批评任何一方不合伙行为。
（6）开展利于培养团队精神培训，如团队建设等。
（7）使她们成为利益有关者。
（8）发动其她员工建立本部门良好合伙氛围，对不合伙行为形成压力。
例如：
在人力资源管理中，无论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中行为评价，都会涉及到评分精确性问题。
请简要阐明：
如何才干避免评分误差？
答案要点：
1）选取适当评价工具。
2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展意义，消除其不必要顾虑。
3）选取适当评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系员工参加评价。
4）对评分办法进行解说，阐明评分重点在于被评价者相对位置。
5）要注意避免评分中误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。
P292-292，老安出那个题
某高新技术公司按业务分类，成立了三个针对不同产品事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。
各部门业务收入和成本都是独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生成本。
当前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办业务量波动较大。
因而，在工作任务繁忙时有些员工，特别是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来人不能及时适应项目工作需要；但在工作任务相对清淡时期，经理们又会抱怨本部门人力成本太高，导致利润率下降。
请回答如下问题：
（1）绘制该公司组织构造图。
（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为该公司提供解决问题建议。
图略
问题分析和建议（25分）
①该公司重要面对是人员供求平衡问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供不不大于求）两种不同状况。
（3分）
②从总体上说一方面要掌握人员供求关系在时间上变化大体规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（2分）
③应对人员紧缺时采用办法（每条2分，最多不超过12分）
1.修改招聘原则，增长某些岗位全面适应规定。
2.制定暂时人员雇佣筹划，但这些人应有一定稳定性，熟悉公司开发流程，能尽快进入角色。
3.平时加强跨专业技术培训，提高她们应变能力。
4.将技术人员和研发人员互相作为对方人才储备库，平时在培训上要注意两类职位互相替补性，能暂时适应对方工作规定。
5.短缺状况不严重时可用加班方式来解决，但要制定延长工时增长报酬方式。
6.改进项目管理办法。
从管理机制角度来提高效率。
7.将项目外包，在外谋求合伙伙伴。
④应对人员冗余时采用办法（每条2分，最多不超过8分）
1.改进人员评估办法，永久性辞退能力差、工作体现差员工。
2.控制公司相对规模，其她服务后勤部门编制过于冗余，增长了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
3.在业务相对清淡时期，对员工进行针对性业务培训。
4.在业务相对清淡时期，减少员工工作时间，恰当减少工资水平。
5.在业务相对清淡时期，采用各种员工分担一种或几种人工作任务，减少员工工作量，减少工资成本。
第一章人力资源规划
一、组织构造设计基本理论P1
组织构造与组织机构设计含义：
是组织内某些工协作基本形式或框架，组织构造是公司规模扩大产物，事先规定管理对象、工作范畴和联系路线等事宜。
组织构造设计是指以组织构造为核心组织系统整体设计工作。
它是公司总体设计构成某些，也是公司管理前提。
组织设计虽然是一项操作性很强工作，但是它要在公司组织理论指引下进行。
组织理论发展：
1．古典组织理论：
以行政组织理论为根据，强调组织刚性构造；
2．近代组织理论：
以行为科学为理论根据，它着重强调人因素，从组织行为角度来研究组织构造；
3．当代组织理论：
从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为根据，它既吸取了此前各种组织理论有效成果，又强调应按照公司面临内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论分类：
静态和动态（静态是核心内容）
组织设计5项基本原则及各原则基本含义：
1、任务与目的原则：
目的与手段关系
2、专业分工与协调原则：
整体性破坏弥补
3、有效管理幅度原则：
IT影响
4、集权与分权相结合原则：
详细状况详细分析
5、稳定性与适应性相结合原则
组织理论与组织设计理论区别与关系：
组织设计是在组织设计理论指引下进行，组织设计理论是公司组织理论一某些。
1．前者被称为广义组织理论或大组织理论，后者被称为狭义、小组织理论
2．前者涉及组织运营所有问题，后者重要研究公司组织构造设计。
3．两者在外延上是不同，从逻辑上讲，前者涉及后者。
组织构造设计程序（5步，注意分析内外环境）：
部门是承担某种职能载体，按一定原则把它们组合起来就是组织构造。
1．分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式。
（公司环境、公司规模、公司战略目的、信息沟通）
2．依照所选组织模式，将公司划分为不同、相对独立部门
3．为各个部门选取适当部门构造，进行组织机构设立。
4．将各个部门组合起来，形成特定组织构造。
不同组织构造设计原则：
以工作和任务为中心：
直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：
事业部制、模仿分权制
以关系为中心：
出当前特别大公司或项目中
组织构造整合：
是公司最惯用组织构造变革方式，是一种筹划式变革
公司人力资源规划内容：
广义：
涉及狭义内容，尚有人员培训开发筹划；员工薪酬福利筹划；职业生涯规划筹划；其他筹划（劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、绩效管理筹划）
狭义：
人员配备筹划；人员补充筹划；人员晋升筹划。
公司人力资源规划环境：
（掌握两者差别，易出多选）P24
外部环境：
1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素
内部环境：
1、行业特性2、发展战略3、公司文化4、人力资源管理系统
定量预测办法：
转换比率法：
规定会计算（42页）
定员定额法：
1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看守定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法
公司人员供应包括内、外供应，预测类型也分为：
内部供应预测和外部供应预测
内部预测供应办法：
P64
?
人力资源信息库：
技能清单和管理才干清单
?
管理人员接替模型
?
马尔可夫模型
人力资源需求预测三个原理：
1、惯性原理2、有关性原理3、相似原理（P38）
定性预测办法：
1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
★制定公司人力资源规划基本程序——图1-8P26-27
1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各项信息。
2、依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精准而翔实资料。
3、在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定型和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供应进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各项详细调节，供不不大于求或求不不大于供政策办法。
5、人员规划评价与修正。
★人力资源供求关系三种状况：
P69-70（理解体现形式和解决办法，也许出多选）
公司人力资源供求关系有三种：
（1）人力资源供求平衡；
（2）人力资源供不不大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供不大于求，设备闲置，固定资产运用率低，也是一种挥霍。
人力资源规划就是依照公司人力资源供求预测成果，制定相应政策办法，使公司将来人力资源供求实现平衡。
一、公司人力资源供求平衡：
很少存在，虽然总量上达到平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。
二、公司人力资源供不应求：
要依照详细状况选取不同方案避免短缺现象，应对办法有：
1、将符合条件且处在相对富余状态人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升筹划；如公司内部无法满足，应拟定外部招聘筹划。
3、如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，制定延长工时恰当增长报酬筹划--短期应急办法。
4、提高公司资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。
5、制定聘任非全日制暂时用工筹划，如返聘已退休者、或聘任小时工。
6．制定聘任全日制暂时用工筹划。
最有效办法是科学勉励机制、培训提高员工生产业务技能。
改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。
三、公司人力资源供不不大于求：
人力资源过剩是国内公司面临重要问题，是人力资源规划难点问题，解决办法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工；
2、合并、关闭某些臃肿机构；
3、勉励提前退休或内退；
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握各种技能，增强其竞争力；
5、减少员工工作时间，随之减少工资水平--解决暂时性人力资源过剩有效方式；
6、各种员工分担此前一种或少数人完毕工作，按工作任务完毕量计发工资--定量核薪；
★人力资源需求预测影响因素：
顾客需求劳动力
生产培训员工移
旷工政府小时变
退休与安全福利
1、顾客需求变化（市场需求）2、生产需求（或公司总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率变化趋势5、追加培训需求6、每个工种员工移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化11、社会安全福利保障
★组织构造模式*
也许浮现图表题，要看低档教程中几种组织构造模式
1．直线制：
长处：
构造简朴，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺陷：
缺少专业化分工；对管理者素质规定高；无助于管理者解决重大问题。
2．直线职能制：
长处：
既保证统一指挥，又可以发挥职能部门参谋指引作用；效率较高
缺陷：
在大型公司横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及公司面临重大问题
3．事业部制：
长处：
权力下放；有助于提高公司适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确
缺陷：
容易导致机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视公司整体利益
4．矩阵制
长处：
将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通和解决问题；组建以便；可以较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾
缺陷：
组织关系比较复杂
★新型组织构造模式：
*
1．多维立体组织构造：
1）矩阵制和事业部制相结合
2）考虑三维因素：
产品、地区、职能参谋
3）按地区将利润中心、成本中心统一起来
2．模仿分权组织构造：
1）内部模仿独立核算
2）赋予更大自主权
3）内部各种单位、管理特点不同、生产持续性很强注：
理解各组织构造特点和合用范畴，要可以画出组织构造图
★公司组织构造变革程序：
*
（一）、组织构造诊断
1、组织构造调查：
A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织构造分析
3、组织决策分析：
A决策影响时间。
B决策对各职能影响面。
C决策者所需具备能力。
D决策性质
4、组织关系分析
（二）、实行构造变革
1、变革前征兆：
A业绩下降B组织构造自身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织构造变革方式：
改良式变革、爆破式变革、筹划式变革。
3、排除组织构造变革阻力：
反对变革重要因素：
（简答）
1改革冲击她们习惯了工作办法和已有业务知识技能，紧张变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是公司发展必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先采用如下相应办法：
●让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感。
●大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。
●大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基本工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工行为。
（三）、公司组织构造评价
★理解“以成果为中心来设计部门构造”。
“事业部制、模仿分权制”之间关系：
事业部制：
普通在大型公司中采用，它使每一种自治单位既能理解自己任务，又能理解整个公司任务；既具备高度稳定性，又具备较强适应性，当一种公司规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式可以获得良好效果，但需设立分支机构，管理费用较多。
模仿分权组织构造：
拟分权制是事业部制一种延续。
是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司内部各构成生产技术特点及其对管理不同规定，人为地把公司提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立生产经营部门，赋予它们尽量大生产经营自主权，让它们拥有自己职能机构，使每一单位负有“模仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达到改进整个公司生产经营管理目组织构造。
当一种大型公司不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种构造比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
★针对旧组织架构组建新组织架构程序
第二章招聘与配备
员工素质测评基本原理：
1、个体差别原理
2、工作差别原理
3、人岗匹配原理：
工作规定与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。
（2-1人岗匹配图）
★员工素质测评类型*
1、选拔性测评：
强调区别功能；刚性强；强调客观性；具备灵活性；成果体现为分数或级别
2、开发性测评：
以开发员工素质为目，对测评成果提出开发建议。
3、论断性测评：
测评内容精细或全面广泛；成果不公开；有较强系统性
4、考核性测评：
概括性，是一种总结性测评；成果规定有较高信度与效度。
员工素质测评重要原则：
掌握五项原则含义和优缺陷
1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合
员工素质测评量化重要形式：
（详细内容看书P76选取题）
一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）
品德测评、知识测评和能力测评内容和办法。
1、品德测评：
FRC品德测评法；问卷法。
投射技术测评法（其特点a.目具备隐蔽性b.内容非构造性与开放性c.反映自由性）
2、知识测评：
依次为：
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3、能力测评：
普通能力、特殊能力、创造力、学习能力
测评实行阶段：
是核心
引起测评成果误差因素：
测评指标体系和参照原则不够明确；晕轮效应；近因误差；感效应；参评人员训练局限性
测评成果解决4种惯用分析办法：
集中趋势分析；离散趋势分析；有关分析；因素分析
★面试类型：
1、依照面试原则化限度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试。
2、依照面试实行方式，面试可分为单独面试与小组面试。
3、依照面试进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4、依照面试题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试发展趋势：
1、形式丰富多样2、构造面试成为主流3、提问弹性化4、测评内容不断扩展5、面试考官专业化6、面试理论和办法不断发展
★素质测评原则体系要素：
测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。
素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评原则体系中，才干体现它相对水平与内在价值。
它普通由原则、标度和标记三个要素构成。
1．原则：
所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
2．标度：
所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
3．标记：
所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直接阐明原则。
测评原则体系构成
测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。
横向构造是指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出相应项目；纵向构造是指将每一项素质用规范化行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1．测评原则体系横向构造：
员工素质，可以概括为构造性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2．测评原则体系纵向构造：
（1）测评内容
（2）测评目的（3）测评指标
关系：
测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。
测评内容是测评所指向详细对象与范畴，测评目的是对测评内容明确规定，测评指标则是对测评目的详细分解。
★面试基本程序：
（一）、面试准备阶段
1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式拟定；4.培训面试考官。
（二）、面试实行阶段
1.关系建立；这个段普通提出问题是封闭性
2.导入阶段；这个段普通提出问题是开放性
3.核心阶段；这个段普通提出问题是行为性
4.确认阶段；这个段普通提出问题是开放性
5结束阶段。
这个段普通提出问题是开放性、行为性
（三）、面试总结阶段
1.综合面试成果2.面试成果反馈3.面试成果存档
（四）、面试评价阶段
★面试中常用问题：
1.面试目不明确2.面试原则不详细3.面试缺少系统性4.面试问题不合理
5.面试考官偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力）
★面试实行技巧：
1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰
7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通
★构造化面试问题类型：
1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
★行为描述面试内涵：
1.实质：
1）、用过去行为预测将来行为2）、辨认核心性工作规定3）、探测行为样本（多选）
2.假设：
1）、行为具备持续性2）、说与做是两码事
3.要素：
（STAR原则，下面词第一种英文字母。
）1）、情境2）、目的3）、行动4）、成果；（多选）
★基于选拔性素质模型构造化面试环节：
1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分原则及级别评分表4.培训构造化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策
★评价中心含
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