竞争策略我国物流企业面对跨国竞争的战略思考最全版.docx

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竞争策略我国物流企业面对跨国竞争的战略思考最全版

（竞争策略）我国物流企业面对跨国竞争的战略思考

我国物流企业面对跨国竞争的战略思考

随着中国加入ＷＴＯ，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。

２００２年１２月１１日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。

至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照ＷＴＯ承诺对外商开放了控股权。

现代物流作为壹种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。

世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。

世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。

知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。

１国际企业进入中国物流市场的动机分析

目前，中国物流市场的跨国物流X公司基本上可分为俩类，壹类是在空运、速递的基础上发展起来的，如ＵＰＳ、ＴＮＴ、ＦｅｄＥｘ等；另壹类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。

而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。

１．１产品生命周期理论和跨国物流运营

产品生命周期理论（Ｖｅｒｎｏｎ１９６６）认为，企业能够根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。

此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产；②在海外发达国家设厂生产阶段。

此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。

这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则能够停止该产品的生产，转向生产更为优异、价值更高的产品；③在发展中国家设厂生产阶段。

此阶段包括成熟期和衰退期。

这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。

发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。

故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。

２０世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到２０世纪８０年代，随着ＭＲＰ、ＭＲＰⅡ、见板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟和管理现代化阶段。

从发达国家来见，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。

很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入ＷＴＯ的中国则是首当其冲。

１．２国际生产折衷理论和跨国物流运营

国际生产折衷理论（Ｄｕｎｎｉｎｇ１９７７）认为，企业进行对外直接投资、从事跨国生产运营活动是企业所有权优势、内部化优势和区位优势三者结合的结果。

在企业对外投资和跨国运营中，前俩项优势分别表现为先决条件和动力机制，第三项优势则决定企业展开这些活动的空间。

①所有权优势。

壹家企业能够成功地进行对外直接投资和跨国运营，必须至少具备壹个胜过竞争对手的所有权优势－－该企业拥有或能够获得外国企业所不具备的或无法获得的资产及其所有权。

所有权优势分为可转让和不可转让俩种，前者包括专利权、商标权、生产秘诀等，后者包含了企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能、企业规模经济等。

西方发达国家在物流领域的所有权优势是极其明显的，特别是美国，美国的全国物流体系的各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。

配送中心有人们熟知的加州食品配送、沃尔玛X公司配送和福来明配送；跨地区速递――ＵＰＳ代表着世界运输和速递业务的最高水准；惠尔浦X公司是传统企业物流的典型代表；而电子商务企业物流则拥有Ａｍａｚｏｎ这样的知名X公司。

强大的所有权优势，将成为国际企业进军中国物流市场的雄厚资本。

②内部化优势。

内部化优势表现为企业自我利用所有权优势进行对外直接投资要比对外有偿转让（即外部化）其所有权优势能获得更大的利益。

所有权优势是壹个有机的整体，专利权、商标权、生产秘诀等能转让给其他企业，但企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能等却都是难以转让的。

因此，进行跨国运营由于发挥了整体优势，就会比转让个别或部分优势能带来更多的利润。

由于物流的服务性质，使得物流行业的这种内部化优势表现得尤为明显。

③生产区位优势。

这是东道国所拥有的而母国所缺乏的优势，包括良好的投资环境、广阔的市场、廉价的劳动力、较低的进入限制等，上述这些条件，中国在加入ＷＴＯ之后皆已具备，这无疑成为国际企业进入中国物流市场的巨大诱惑。

２跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

２．１国际企业进入中国物流市场的策略分析

国际企业进行跨国运营的手段主要有贸易式进入、契约式进入和投资式进入三种，结合国内和国际物流业的特点，国际企业将相机地采取特定的策略进入中国的物流市场。

（１）贸易式进入。

贸易式进入是通过向目标国家出口产品或服务而进入该市场，是非资本性进入。

国际企业以贸易方式进入中国物流市场较早，主要是提供物流设备及装备，包括通讯、网络、计算机等软硬件的供给。

这类进入方式的特点是形式简单，竞争对手明确，但由于产品的价值增量较小而缺乏持久的竞争力。

（２）契约式进入。

契约式进入是国际企业通过和目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家，是壹种“非股权安排”（Ｎｏｎ－ＥｑｕｉｔｙＡｒｒａｎｇｅｍｅｎｔ）。

契约式进入的主要方式包括授权运营、技术协议、服务合同、管理合同、

分包合同等。

契约式进入在宾馆、餐饮等服务性行业十分普遍，但在物流业，至少目前仍尚未形成气候，究其原因，大致包括：

①尽管物流管理在发达国家已趋于成熟，但在我国仍属于新事物，此间存在的利润空间十分巨大，因此，国际企业均倾向于自主运营，以便迅速撇脂；②我国物流市场的发育较为滞后，且且国内物流企业之间恶性竞争现象较为普遍，对外资存在抵触情绪，因此，物流的契约式合作风险很大；③我国的物流标准尚未和国际标准接轨，成为契约式进入的主要障碍。

能够预见，当中国的物流业发展到壹定阶段，契约式进入将随着其进入障碍的降低而成为国际企业开拓中国市场的重要手段。

（３）投资式进入。

即通过直接投资进入目标国家，将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分X公司或子X公司。

投资式进入是目前我国物流企业所面临的主要竞争方式，主要分为：

①购买航线。

美国联邦快递ＦｅｄＥｘ自１９９６年起已独家拥有每周直飞中国的１０趟航班，而联合包裹ＵＰＳ则拿到了直飞北京和上海的６个航班，这俩家国际速递市场的巨无霸藉此已在中国站稳了脚跟；②建立物流设施。

新加坡港务集团是世界上最强的集装箱码头管理机构之壹，集装箱年吞吐量多年来壹直稳居全球前俩位，早有进入中国内地之心，这个心愿终于在广州港身上实现。

２００２年底，新加坡港务集团加盟广州港，双方合资８亿元组建广州集装箱码头有限X公司。

此举壹出，便影响到了整个珠江三角洲的物流业。

目前珠江三角洲地区的物流主要靠香港、深圳中转。

由于新加坡巨头的加盟，这壹格局必将发生变化；③追随进入。

２００２年初日本著名的物流X公司商船三井ＭＯＬ日前宣布，和富士胶卷在苏州成立合资物流及仓储X公司，为富士胶卷提供中国地区的物流服务。

商船三井和富士胶卷的这种模式代表了很多国外物流X公司进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户，例如，ＵＰＳ和摩托罗拉是长期全球战略伙伴，到了中国，ＵＰＳ顺理成章地就成为他们的物流服务供应商。

④设立分X公司。

２０世纪９０年代，全球最大的４家速递X公司ＤＨＬ、ＴＮＴ、ＵＰＳ、ＦＥＤＥＸ都在我国设立了分X公司，和中国邮政ＥＭＳ展开激烈的竞争。

１９９５年～１９９９年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为２％，其中有些年份仍出现了负增长。

而ＤＨＬ、ＴＮＴ、ＵＰＳ的业务增长速度都在２０％之上，ＤＨＬ、ＴＮＴ近几年的业务增长速度已达到４０％左右。

⑤成立合资物流X公司。

２００２年１１月，由华联超市物流X公司和秋雨环球物流股份有限X公司共同投资７２５０万元，成立的首个中外合资第三方商业物流项目在沪启动，标志着外资对中国第三方物流市场的进入。

２．２跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

随着物流市场的逐步对外开放，国内物流企业和国际企业进入了俩个不同的竞争起点，运用竞争优势、劣势分析法（ＳＷ分析法），我们能够得出跨国竞争条件下我国物流业竞争态势的大致轮廓。

（１）中国物流企业的根本优势是本土优势。

①由于物流运作需要壹定的载体，而我国的物流设施设备尽管且不十分先进，但却拥有丰富的资源，且且价格低廉，具有较强的竞争力；②物流的网络性极强，我国的物流企业经过长期的运作，业务网络初具规模，且和政府主管部门建立了较为密切的联系，这无疑提高了外资进入中国物流市场的门槛；③文化底蕴优势。

国内物流企业更易于了解顾客的需求、行为方式和习惯，更容易形成供需双方的良好沟通，国外企业在这方面则需付出更多。

（２）中国物流企业的劣势也十分明显。

宏观方面，社会主义市场经济体制不健全、不完善，物流要素呈部门割据状态，全国统壹的物流市场尚未完全形成。

长期受计划经济的影响使得我国企业“大而全”、“小而全”，企业无论大小，从产、供、销到储存、加工、装卸搬运、包装、运输等，样样俱全，造成物流资源的极度分散和浪费；微观方面，物流企业整体战略规划不理想、缺乏战略意识，物流管理理念和方式十分落后。

由于条块分割造成物流的标准化和规范化不够，导致物流无效作业环节增加，严重影响了我国物流企业的国际竞争力和快速市场反应能力。

此外，物流企业专业化程度不高，内在质量差，运作效率低下，基本处于粗放式运营状态。

３我国物流企业的整体性战略和相机性策略

由之上分析能够见出，中国物流企业所拥有的优势少，且很容易丧失，而国外企业所拥有的优势却是我国企业在短期内所无法培育的，因此，我国物流企业亟需进行战略的重新思考。

３．１我国物流企业应对国际竞争的整体性战略思考

１必须以我国物流企业的本土优势为战略基础。

首先要打好资源整合牌。

由于经济体制方面的原因，再加上近年来我国物流业近乎无序的发展，使得我国的物流资源极为分散，难以形成合力。

因此，必须进行物流资源的重新整合；其次要打好关系牌。

特别是那些和政府部门脱钩之后且入大型企业集团的物资供销企业，它们拥有专业化或行业优势（经验）、同时拥有商流和物流俩种功能、拥有面向壹个特定行业的业务网络、拥有良好的公共关系，能够充分利用和发挥自身优势（公共关系），参和供应链建设；最后要打好文化牌。

文化是特定人群普遍自觉的规则的系统化，文化具有极强的渗透力和凝聚力。

立足具有深厚底蕴的中国文化，通过文化战略实现物流管理的共通、共融，应成为正处于发展阶段的我国物流企业的战略重点。

（２）改变运营管理理念，树立现代物流观。

长期以来，我国许多厂商把运营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。

为了获取更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这俩个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。

除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够、重视不够，不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用，导致物流管理在我国明显滞后于销售管理，给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。

但物流管理水平的提高，则需要广大生产企业和零售商及早树立现代物流观念，进行物流整体战略规划，建立系统化、规模化的物流管理新体制，减少流通环节成本，从物流环节中挖掘利润。

３寻求资本市场支持。

目前，在深、沪俩地的上市X公司中，原来约有２６家属物流业，当物流成为新的经济增长点之后，部分上市企业开始把注意力转向这壹热流，明确提出要进军且推动仓储－－物流体系的建立和发展，按物流理念积极拓展创新运输业务。

进军物流业的上市X公司主要来自交通运输

业如：

外运发展、中储股份、深圳机场、上港集箱，商贸业如：

华联超市、友谊集团，制造行业如：

青岛啤酒、青岛海尔、燕京啤酒。

从各上市X公司从事物流活动的内容来见，几乎涵盖了仓储、运输、配送、包装加工、代理、信息服务等物流全过程。

４市场体系的培育。

现代物流运营对运营环境和市场条件要求较高，只有比较规范的市场条件才能发挥其运营管理和技术等综合成本的优势。

我国加入ＷＴＯ后，和物流、航运有关的政策走向是开放程度加大，逐步和国际惯例接轨，可是实际进程是不平衡的，物流运输价格体系混乱，服务标准不统壹，使物流业务和传统的交通运输业务分离困难，物流的商业模式很不稳定，这也从客观上阻碍了国内物流企业运营和资本化运作。

应坚持以需求为导向、以企业为主体、以市场为依托，充分利用市场经济规律合理配置和使用物流资源。

政府部门应从和世界接轨的角度出发，尽快建立、健全物流行业有关法律、法规和行业标准。

同时，进壹步完善行业协会组织，加强物流行业的协调和自律。

打破行业、部门和地区保护主义，坚决消除地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。

５超前的人才战略。

目前，国内谈论较多的是物流人才的匮乏，但有壹个问题很多人都忽视了，即当外资物流企业大量涌入，其诱人的人才策略是绝大多数中国物流企业所无法比拟的，培养再多的物流人才也是枉然。

因此，在大力培育现代物流人才的同时，建立完善的人才使用和激励机制也刻不容缓。

３．２我国物流企业应对国际竞争的相机性策略

目前，我国物流企业的实力差异很大，发展水平参差不齐，因此，在应对残酷的国际竞争的对策方面不能壹概而论，应在整体性战略思想的指导下，因势利导，结合自身的特点，相机地选择对策。

（１）“合”的策略。

这种策略适合实力和规模均处于绝对劣势的中小型物流企业。

面对强大的国际物流企业，它们的处境非常艰难，如果效仿跨国X公司的市场运营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心，且且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复仍是降低竞争诱惑力的市场防御策略，其代价和成本均难以得到有效的弥补。

所以，明确自身的市场定位，采取“合”的策略应是此类企业的主要选择。

“合”的策略壹般有俩种方式：

壹是放弃企业的独立性，谋求跨国X公司的兼且，成为跨国X公司内部的有机组成部分，在学习和吸收国外企业先进的技术和管理的过程中保全自己且谋求不断的发展和壮大；二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的壹环，从而在跨国X公司外部实现和其共存，这种策略在目前具有较强的可操作性，例如国际物流业巨头马士基物流X公司在中国的定位是建立壹个全面的物流配送网络，做中国市场最优秀的物流运营商，且希望能在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理X公司等方面开展全面的物流合作，这无疑对具备壹定条件的中国物流企业来说是实施“合”的策略的契机。

（２）“御”的策略。

对于具备了壹定的和跨国X公司竞争实力的大型物流企业来说，能够有针对性地采取“御”的策略来保护自己，且在竞争中谋求发展和壮大。

此举意义重大，因为大型物流企业不仅是我国民族工业的中流砥柱，更是中国企业做大做强走出国门的希望。

“御”的策略的主旨是“技术＋品牌”。

根据产业技术创新分布形式的Ａ－Ｕ创新过程模型及其发展（Ｕｔｔｅｒｂａｃｋ＆Ａｂｅｒｎａｔｈｙ１９７５１９９３），物流产业现阶段的技术发展基本处于市场创新以及组织创新和管理创新阶段，技术创新的重点应集中在发现全新的市场机会和组织和管理的流程再造方面。

我国的大型物流企业不能只通过为跨国X公司提供ＯＥＭ或ＯＤＭ来谋求生存，如果没有自己的品牌，必然会受到外部因素的制约，所以，大型物流企业应谋求独立和发展，大力进行品牌建设，通过品牌获取产品溢价。

建立物流战略联盟是“御”的策略的壹种十分有效的途径。

物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指俩个或多个企业之间，为了实现自己的物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。

在现代物流中，是否组建物流联盟，作为企业物流战略的决策之壹，其重要性是不言而喻的。

我国的大型物流企业虽具备壹定的实力，但仍不足以和跨国X公司抗衡，因此，组建物流战略联盟便显得尤为重要；

３“立”的策略。

平心而论，我国的物流企业面对跨国X公司的竞争，目前尚不具备采取主动进攻、以攻为守的“立”的策略的实力。

当然，经过不懈的努力，当我国的物流企业在市场上拥有相当的品牌知名度，同时拥有较强的研发能力和市场开发能力时，能够考虑凭借自己的核心能力走出国门开拓国际市场，把和跨国X公司竞争的战场延伸到国外，从而在各个竞争层次“立”于强手之林。