人力资源人力资源战略规划案例精编版.docx
《人力资源人力资源战略规划案例精编版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源人力资源战略规划案例精编版.docx（34页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源人力资源战略规划案例精编版
人力资源战略规划案例
五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2、他该制订一项什么样的招工方案？
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
鼎文酒店集团的扩张
一、背景
鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。
因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。
第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。
赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。
赵某忍不住问：
“难道顾客不投诉吗?
”人事部经理回答说：
“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。
”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从，立即开除。
赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
思考题：
1、赵某的想法是否正确？
酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
3、酒店的人力资源规划重点是什么？
服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？
4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？
在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：
收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：
“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!
”地区经理说：
“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：
“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?
”……
3.分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
造成这种现象的原因是：
中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。
中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。
因此企业并不需要人力资源规划。
4.结论：
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。
但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。
某公司职位分析、职位评价案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。
很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。
同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。
很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。
因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了问卷。
但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。
因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。
同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。
因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。
访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。
王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢？
人力部在无奈之中，不得不另觅它途。
于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。
然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。
同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。
因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。
后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。
最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？
该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
[案例讨论与练习题]
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？
为什么？
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
请用课程中的知识加以分析。
2．某公司职位评价案例
A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。
在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：
上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％、，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。
首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。
在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：
技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这—结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，
职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。
职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
[案例讨沦与练习题]
1．A公司职位评价过程中出现了哪些问题？
为什么A公司的职位评价最终会失败？
2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
3．技术类职位应如何确定其报酬水平？
4．职位评价的适用范围是什么？
谁比谁重要
RB是一家专门生产袜子的企业，发展相当迅速．经过10年的发展。
已经由一个家族式小企业成长为年销额为l5亿元的集团公司。
为了适应外界瞬息万变的竞争环境，公司己经认识到管理逐渐要向规范化、精细化方向发展。
近几年公司连续导入ISO9001：
2000质量管理体系、SA8000、规范化管理体系和基于战略的人力资源管理体系，公司发展呈现出了良好的态势。
为了让员工在公司内部合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘。
其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员岗位，很多部门的人都来应聘。
经过了若干轮的竞争，一名采购部的采购员脱颖而出，最终获得了胜利。
这样一来采购部又缺员了，人力资源部又决定招聘，结果一名技术部的技术员去了采购部。
但是麻烦也随之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。
“我们部门培养一个人很不容易，因为我们公司使用的原材很多，熟悉每个原材料需要很长的时间，而且有很多种混合材料。
为了技术保密，混合材料是在外协厂家完成的，一个新手要熟悉整个过程，一般需要花半年到一年的时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，所以，我不希望她去销售管理部。
但是销售部的工资比我们这里高，我又不能挡别人的路，这可难办了。
其实大家都知道，销售部的工资高，工作又轻松，是公司最好的岗位之一。
但采购部的工作量很大，责任又重，但工资要比销售员低很多。
我觉得这是因为公司的工资政策不合理，才导致这样的问题产生。
这已经是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流动开始，我早就预料到这样的问题迟早会发生。
现在倒好，到我们部门来的技术部技术员，什么都不懂，害得我现在工作都很难展开！
”
技术部经理接着说：
“我们也是，培养一个技术员可比培养一个采购员和销售员困难多了，需要熟悉生产流程、设备性能、研发知识。
但不知道你们怎么搞的，采购员、销售员的薪水比我们技术员还高，我也没办法留他，看来只有自己再慢慢培养了。
”
销售管理部经理听到传闻后也去找人力资源经理，“听说有人说我们部门不重要，工作是不能光拿工作环境来说的，我们是不用出去跑，但是你知道的，我们部门负责客户联络和客户的信用管理。
如果我们部门出了问题，我们的销售就会受到很大的影响，所以我们的责任也不轻。
我们部门的工资水平高是应该的。
我们需要一流的人到我的部门工作。
既然搞了内部招聘，就该让她到我们部门来工作。
”
人力资源部经理被这件事情弄得非常烦恼。
因为这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。
为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。
在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。
人力资源经理也不知道如何解决
五指论大
第一场争论
有一天．五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。
大拇指骄傲地率先发言，说：
“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！
”
食指不以为然，急看辩解：
“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。
”
中指不屑地说：
“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？
”
无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：
“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。
”
小指在一旁，只是静默不语．四指谅讶地问道：
“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？
”
“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。
”
就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。
这个故事说明：
在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。
第二场争论
通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。
大拇指说：
“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大!
”
其他几根指头听了，异口同声地说：
“就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？
”
这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：
“我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。
”
“那怎么办才能有答案呢？
”大拇指第一个抢先问道。
“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。
在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。
蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责与蚁后交配，繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。
”
“你说这些与谁更重要有什么关系呢?
”食指迫不及待地问道。
“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。
首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。
然后再根据重要程度来确定各自的地位和待遇。
”
听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。
他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。
最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：
（1）握东西的时候每根指头的贡献；
（2）吃饭时每根指头的贡献；
（3）每根指头的长短；
（4）人们对每根指头的使用频率；
（5）……
就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。
但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？
每根指头都在心里盘算着。
第三场争论
听了蚂蚁的话。
五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认的评估模型。
现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。
评估纬度大拇指食指中指无名指小拇指
握东西的时候每根指头的贡献53421
吃饭的时候每根指头的贡献35421
每根指头的长短13542
每根指头的粗细53421
人们对每根指头的使用频率35421
重要性指数171921126
重要性排名32145
很快，评估结果就出未了。
但看了结果之后。
大拇指第一个跳了起来。
“怎么可能？
我排名只有第三呢？
肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚．故意搞我！
”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：
“我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。
”
就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。
正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：
“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。
”
就这样，蚂蚁又被请来了。
当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。
五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。
蚂蚁告诉他们。
“虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的使用技巧。
在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。
”
五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。
这下可搞定啦
在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。
并在此基础上，他们又进行了重新评估。
评估纬度权重大拇指食指中指无名指小拇指
握东西的时候每根指头的贡献353421
吃饭的时候每根指头的贡献235421
每根指头的长短113542
每根指头的粗细153421
人们对每根指头的使用频率535421
重要性指数/42504
升级会员 