群体行为和群体决策分解.docx
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群体行为和群体决策分解
群体行为和群体决策
本讲包括；群体行为基础；群体规范的动态；团队；群体
决策
一；群体行为的基础
1．群体定义；两个或两个以上的个体，在相互依赖和相
互作用中来共同实现特定目标。
2．群体类型；正式群体（组织结构）和非正式群体（社
会内容支持）；利用命令，任务，兴趣，友谊也可以区分。
命令型群体；一个管理者可以直接指挥或命令的
任务型群体；为完成一个工作课题而一起工作
兴趣型群体；出于共同关心而一起工作来实现一个特殊的
课题
友谊型群体；他们聚在一起是为了共享一个或更多的共同
特征
在任务型群体中可以根据成员间在完成某种任务或目标时
相互依赖的性质来进一步分类；
相互作用型；所有成员都各自完成了他们分内的任务以后，
群体自身的任务才能履行
协作型；各个成员在短期内相对独立地分别履行他们各自
的任务
对抗性协商型；成员间通过协商和妥协的方式互相作用，
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以解决某些类型的矛盾
3．群体凝聚力；个人加入群体有各种各样的目的，可能
是为了安全，地位，自尊，权力或达到个人不能实现的
目标等。
当然，群体能够满足这些个人需求。
但是群体
对个人的影响有些是合乎个人需要的，有些则是不合乎
需要的。
因此吸引力的根源可能也是排斥力根源。
群体内的成员身份能够满足的个人需求可分为四种类型；
人际因素，群体活动，群体目标，群体手段
那么，群体的凝聚力或吸引力也必然包含着上述这四个因
素，每个因素的吸引力强度或力量大小是可以变化的。
人际因素包括
身体外观的吸引力
个人和群体的相似性（态度，价值观）
个人与别人的能力形似性
群体能否提供满足个人对于归属，生存和安全方面的需要
群体活动；指群体所从事的活动或所做的事情对个体有吸
引力
群体目标；群体活动和群体目的之间有联系，但并不是固
有的
群体手段；当个人被某一群体所吸引是为了达到这群体以
外的某一个或数个目标是，群体就只是一种手段
4．群体规范;
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从最狭义的角度来说，规范就是为大家普遍同意的，群体
及其成员的行为准则，这些准则是成员间长期相互交往的
结果。
广义地来说规范是群体预计和期望成员应执行的行为标准。
规范与组织中规章制度的不同点；
规范的遵从；
规范的范畴内容；以下的九个范畴互有联系，并与组织的
效能密切相关
1）组织的及个人的荣誉
2）绩效/业绩
3）协调合作/信息沟通
4）领导/监督
5）同事/同伴关系
6）顾客/消费者的关系
7）诚实与安全
8）培养和发展
9）革新与变革
从众的两种类型；由于规范的存在，以及要求遵守规范的
压力会导致从众
屈从从众；由于确实存在的或想象中的某种群体的压力，
迫使个人改变成或继续保持与群体所希望的行为一致。
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个人接受从众；以个人对群体愿望的接受为基础的。
在这
种情况下个人的行为和态度或信仰与群体的规范和愿望相
一致。
一般认为个人接受的从众力量要大于屈从从众力量。
除了群体规范会影响群体行为以外，群体规模，群体成员
的构成，目标，团聚性，领导者，外界环境等因素也会影
响群体动态或群体行为。
二．群体规范的动态
以下是一些关于影响群体行为与产出的其他一些因素的介
绍
1．规模；规模大小会影响到群体的产出，表中列举了在
领导者，成员，群体过程三个范畴内的影响状况
2．成员的构成；群体成员个人之间，以及他们在群体内
所愿意担任的角色之间的异同，是会影响群体的过程及
其成果的。
个人划分类型；根据人们从外界搜集信息时所采取的途径
的不同-----感觉或知觉，以及他们在达成一项决策时所采用
的两种不同的基本途径----思考或感情，划分成四个基本类
型
角色划分；以着重任务，着重关系，着重自我来进行分类
着重任务；着重任务角色的成员们，能促进并协调解决问
题的活动，他们可以进一步区分为下列角色
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1）发起者
2）信息收集者
3）信息提供者
4）协调者
5）评价者
担任着重关系的角色的成员们能建立以群体为中心的活动
和观点，他们可以进一步细分为以下角色；
1）鼓舞者
2）调和者
3）守门员
4）标准设置者
5）追随者
6）群体的观察者
着重自我的角色只重视个人需求而常常损害群体的利益。
他们可以细分为
1）障碍设置者
2）赏识寻求者
3）有统治欲者
4）逃避者
能有效地解决问题的群体，往往都是由能同时担任着重任
务和着重关系的角色的成员们所组成。
3．目标；群体的目标和群体的规范之间有着一种自然联
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系。
但群体规范一定是促使目标的实现却是未必的。
4．团聚性；群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们
愿意为群体承担义务的强烈程度。
1）团聚性与从众的关系
2）团聚性与小团体思想的关系；当决策的群体既从众又
团聚时就有可能产生小团体思想的现象。
3）团聚性与生产率的关系
5．领导者；自然出现的领导者在群体中非常重要。
研究
表明有效的领导者在下面的行为中表现突出
1）创造并保持目标的清晰
2）既参与群体活动，又能超脱
3）能承担责任
4）能发现新的领导人并鼓励他们进行领导
6．外界环境；群体实质上不能控制的条件和因素。
三；团队
1．团队工作流行的原因
根本原因在于团队的效率要比过去的部门大。
这重要的是
工作内容发生了变化。
当工作内容很难确定，需要更多的
工作技巧，经验和判断力，传统的由领导进行监督的工作
方式不能适应。
2．团队与群体的区别；团队可以定义为当群体的业绩大
于群体成员的业绩的总和时，这是工作群体就是工作团
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队。
3．团队的类型；按照团队的任务可以分成三种基本类型
1）解决问题团队；由 5---12 来自相同部门的人组成，讨
论解决诸如质量，效率，工作环境问题
2）自己管理团队；由 10—15 人组成的自己承担责任的
群体
3）交叉职能团队；来自于不同工作部门的，具有相同阶
层背景的人来完成某一任务。
4．训练个人成为团队的一员
规范
目标
信任
四 群体决策和个人决策
1．集体决策；
所谓决策是指人们为了达到预期目的而从可供选择的行
动方案中有意识地选定一种方案。
在这个定义中有三个要
点；第一，决策就是一种选择，如果只有一种可取的行动
方针，就不可能有决策。
第二，决策是有意识的脑力活动
过程。
逻辑推理在决策中起重要作用，但感情的，非理性
的以及下意识的因素也肯定要对这个过程产生影响。
第三，
决策是有目的的，进行决策就是要促进某种目标的实现。
决策必须具备一定条件。
通常，能够理想地作出适当决策
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的条件可以归纳为三方面；
1） 具备许多不同的可供选择的行动方案
2） 每个方案各有其行动结果
3） 拥有可对不同的行动结果进行选择的标准
在集体决策中，不但群体成员在各决策阶段的活动在发挥
作用，来自群体外部的各种信息也对决策产生影响。
群体决策的过程大致可分为三个阶段；
1）诊断和确定问题。
即认识问题的性质和起因，集体据
此提出满意地解决这些问题的标准；
2）寻找可供选择的解决方法；此阶段集体成员提出各种
可能的解决办法。
3） 分析，比较这些办法，作出决策。
这是通过群体讨论，
比较和权衡不同办法的利弊，决定有可能获得最佳结果的
解决办法。
但在实际生活中，决策过程往往没有这样规范化和理性化，
而是受到许多社会和心理因素的影响。
因此，决策过程与
群体成员的价值观，信念，态度，期望以及群体规范等密
切有关。
大量的研究材料表明，只有当所有的集体成员能以某种方
式，通过自己的努力作出大家都同意的决策时，执行这种
决策才会有效。
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2 影响集体决策的要素
影响群体决策成败的因素较多，这里介绍主要的三种损害
群体决策过程的因素；
1） 个人的控制支配
由于个性，组织地位和个人身份等原因，存在着个人对集
体决策过多地进行控制和支配的可能。
比如，在某个群体
中既有经理人员又有他们的上级，那么高级经理人员的在
场会阻害问题的分析和讨论，低级人员有时不愿意参加这
样的群体活动。
由于领导人员能使问题的讨论按照他所选
定的方向发展，这能够加快决策的进程，但是，这种状况
会减少大多数群体成员参与分析和讨论问题的机会，从而
压制不同的，有时甚至是正确的意见，使决策结果遭到失
败。
2） 小群体意识
群体凝聚力是群体对其成员的内在吸引力。
这种凝聚力可
以增进群体的绩效，更好地发挥群体各项资源潜力。
但是，
凝聚力本身也可能给群体决策导致不良后果。
因为当群体
凝聚力很强时，群体压力也强，从众倾向也会增强，有时
它会使群体成员具有对一致性的强烈要求，而对决策的准
确性考虑较少。
这种倾向在决策中的表现可以是因片面地
过分追求一致而忽视决策的质量。
3） 极化现象
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极化现象又称极端性转移或冒险性转移现象，原指群体决
策中比个人决策时更容易出现的冒险倾向。
后来有一些研
究表明，当群体多数成员特别是领导人比较保守时，群体
决策也将趋向保守这一极端。
因此，极化现象更为确切的
含义应为决策向冒险或保守中任何一个极端的转移。
群体
决策的极化现象对群体决策过程具有较大的影响，直接关
系到群体决策的成败，在企业管理中必须予以注意。
3。
个人决策和集体决策的对比
决策可以由个人作出，也可以由集体作出。
那么，群体决
策与个人决策相比，究竟哪个更好呢。
1、 群体决策的有利因素
群体决策比个人决策有利的因素可以从决策过程的速度，
准确性，创造性，冒险性和效率等若干方面加以考察。
群体决策的过程是群体成员一起对问题进行分析，讨论和
争议，缩小分歧并达到一致的过程。
它往往需要比个人决
策更多的时间，因此速度较慢。
群体决策由于有多人参加，有更多的智慧和更多的知识，
信息，能产生较多的可供选择的方案，具有错误-校正机制，
因此准确性高，有助于作出最佳决策。
关于创造性则有一些争论。
有研究证明个人决策往往比群
体决策更具有创造性。
当把四个人单独工作的成绩加以综
合，平均在与四个成员组成的群体的成绩比较，结果表明，
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单独工作的成绩优于群体，而且单独决策时主意更多。
可是，在有些时候，由于创造性需要环境刺激才能产生，
而集体工作恰恰能提供刺激，因此更具创造性。
决策的效率在很大程度上取决于任务的复杂程度。
决
策既要考虑时间又要考虑代价。
在两个方面，集体决策虽
较费时，但往往代价比个人决策要低。
许多研究认为，从
长远看，集体决策的效率高于个人决策。
集体决策与个人决策在风险性上还存在差别。
在决策
论中，大多完全以损益（损失和收益）期望值作为评选决
策方案的标准。
这个期望值可以用决策理论计算得出。
这
种损益期望值的高低就是决策风险性的一种指标。
对于是
个人决策还是集体决策风险性更大的问题，曾经进行了大
量研究。
人们（特别是企业管理人员）通常认为，集体决
策可以抑制大胆冒进和风险，在选择较多或较少风险性的
两种行为时将趋向采用保守的决策。
然而，许多管理心理
学家的研究和实验却得出了惊人的，完全相反的并引起争
论的发现；集体决策与个人决策相比，集体决策具有一种
敢冒更大风险的倾向。
原因在于，在集体中个体在集体压
力下存在着从众性，当在群体中大多数人勇于承担风险时，
个体将隐藏自己的意见而附和众议；同时，在集体决策中，
责任由集体承担，一般成员容易滋生不负责任的倾向，敢
冒更大的风险。
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个人决策与集体决策的比较
决策方式
个人决策
集体决策
速度
快
慢
准确性
较差
较好
创造性
较高，适用于工作结构不明确，需要创新的工作
较低，适用于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
取决于决策任务的复杂程度，通常费时少，但代价高
从长远看，虽然费时多，但代价低，效率高于个人决策
风险性
视个人气质，经历而异
若集体成员（尤其领导）富于冒险性，则趋于更大冒险；
若反之较保守，则趋于保守
4·改进集体决策的方法；
1）政策决定集团的领导者，可以事先在政策决定集团的
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成员中指定某个人或某部分人员来担当批判者，专门提出
反对意见和疑问。
2） 领导者在决策过程中，事先不阐述自己的观点和立场，
并尽量采取公正的态度。
3）对于同一的政策问题，可以由不同的领导者，各自确
立政策制订集团的成员，独立制订出政策，然后加以综合。
4）政策决定集团在不同的会议主持人主持下，分别进行
开会，然后在开全体会议，对不同点进行讨论。
5）政策决定集团的成员，定期的把决定集团的想法，和
自己部门的其他可信赖人员进行讨论，听取他们的意见。
6） 请外部的专家或非政策决定集团的核心人员参加会议，
让他们提出意见。
7）在政策方案的所有审议会，请一个人专门发挥‘恶
魔’的作用。
8）在制订与竞争对手有利害关系的政策时。
要花一定时
间来研讨对手发出的警告信号，检讨是否对对手的警告发
生误解。
9）在对最佳方案达成崭时一致后，在最终决定之前，对
遗留的疑问进行阐明，给群体留有进行在考虑的机会。
关于德尔菲法；
德尔菲是古希腊的一座名城，是太阳神阿波罗的神殿所
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在地。
传说该神经常谴派天使到各地搜集聪明人的意见，
因此德尔菲法的命名就是具有集中众人智慧之意。
德尔菲
法是美国著名咨询公司机构兰德公司研究员赫尔默和达尔
奇于本世纪 40 年代设计的一种专家集体判断预测法，于 50
年代开始推行，现已广泛应用于决策过程并取得一定的成
效。
这是一种行为方法，他要求专家对某项政策的涵义或
效果，即通常所谓的‘情景’作出预测。
他的实施过程是
这样的；
1）先建立特别小组作为征集意见的主持机构，接着选定
作为征询意见对象的专家名单。
经过若干轮的意见征询后，
特别小组拟出征询的问题，并把这些问题以书面形式（调
查表）分别送交各位专家。
（条件；这些专家彼此匿名，不
得沟通）。
请他们对所要预测的问题进行推测，发表书面意
见。
2） 主持机构收回调查表，对各专家的意见进行归纳分析，
加以概括，然后再给专家们寄去征询调查表（第二轮），要
求这些专家进一步澄清自己的观点并明确说出自己的意见，
或者把其他专家（不透漏姓名）的意见通知这些专家，让
他们重新考虑自己的意见。
3）每位专家在调查征询过程中，任何时候都可以更改修
正自己原先的意见，不过必须说明修改的理由，这样反复
多次，逐步集中，最后得出正确的决策意见。
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德尔菲法的优点是没有把专家们召集在一起面对面地发表
意见进行讨论，而是把他们隔
开背对背地征求意见，便于他们自由地思考和发表意见，
不受干扰和影响。
关于名义群体法；
名义群体法是让参加咨询的人员在面对面，互相认识的情
况下彼此进行交谈。
但是名义
群体的成员间的交往与作用是受一定的程序控制的。
他的
程序如下；
1）7-10 名成员组成名义群体，依次围作在桌子旁边；
2）在给出需要决策的问题并告知名义群体的工作方法后，
群体成员在静默中把自己的意见写到一叠纸条上；
3）5-10 分钟后，记录员依次把每一个成员的一条意见写到
桌子前面的大记事板上让大家看，此时崭时不进行讨论；
4）重复进行上一程序，直到所有意见全部写在大记事板
上为止；
5） 对每一条意见展开讨论，参与成员寻求对意见的澄静，
表白自己是否支持的态度；
6）讨论毕，让每一个成员在互相保密的情况下写下自己
关于所有意见的次序排列意见；
7）根据全体成员次序排列意见的情况，加以简单统计，
按每一条意见得票数多寡重排次序，排在第一位的那条意
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见就被公认为决策意见。
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