联想缔造学习型组织案例分析.docx
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联想缔造学习型组织案例分析
《组织与管理理论》课程作业1：
联想：
缔造学习型组织
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（PeterM.Senge） 曾说过：
“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料
柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整 体能力提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
如果给学习型组织简单下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性、能持续发展的组织。
二、联想成功的原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康地成长。
正如联想集团总裁柳传志先生所言：
“我们认为自己是学习型企业”
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。
因此，我们有理由说，联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。
在联想集团的战略规划中，联想迈向高技术企业的发展方式有五条路：
一是与外国科研机构合作；二是购买外国专利；三是与国内科研单位合作；四是兼并、收购国内外高技术企业，以坚实的市场和生产为基础，实现高技术产业化；五是在与外国企业合作的过程中，学到先进的生产制造和管理经验后，加速培养本企业的人才，提高企业各方面的能力。
这五种方式本身就是一个个学习过程，而每一项的成功实施又都离不开组织的学习能力。
其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：
“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但其更深层次的含义则在于弥补自身的不足。
因为作为中国新兴的计算机企业，联想在生产、营销、资金、内部管理等方面都 与外国大型公司存在较大差距。
如果不学习、借鉴外国公司的先进经验，单凭自我摸索、自我调整，不仅效率低、效果差，而且可能贻误战机，葬送大好前程。
因此，从合作中学习对于发展中的企业有着特别重要的意义。
同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际大公司在技术、产品开发二生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。
正如柳传志所言：
“不长本事的事不做”。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。
置身于商战的潮头，联想人领略了太多的酸甜苦辣，学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。
因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。
对于别人的失败，联想不是幸灾 乐祸，而是从中品味其失败的原因，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到我们自己头上，所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了预防针，提高了公司的免疫力。
正如柳传志所说：
“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。
联想管理层清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，也就11％左右，竞争对手还很强大；联想一年产销40万台至50万台微机，而IBM或康柏一年的产销量是500万台至600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。
因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行业的优秀企业学习，边打边学，积累了大量经验。
同时，联想也将眼光放远，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起了一股服务热。
联想电脑公司于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。
联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。
另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。
另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求、发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢、对症下药。
联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水、包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。
在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想了解市场，获取市场信息的重要手段。
柳传志有句名言：
“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。
实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。
在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路；总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验；总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。
这些成功经验都是善于总结的联想人在市场上摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。
有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。
我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。
三、行之有效的现代学习机制
在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。
（1）开会
联想从来就是以爱开会而出名。
联想的会也有很多名堂，有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协调会、工作会等等。
通过开会，不仅能统一思想、贯彻精神，而且还能交流经验、集思广益、提高决策的科学性。
例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。
（2）教育与培训
教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。
联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。
通过教育与培训，不仅提高了员工适应岗位的能力，提高了个人素质，为员工个人成长提供了强有力的支持；而且统一了认识，有利于建立共同远景。
在联想集团，上至集团领导，下到班车司机、生产线工人，都对公司的目标、战略路线一清二楚，这在很大程度上得益于教育培训工作。
人才是公司生存与发展的根本保证。
只有不断提高员工的能力，充分调动每位员工的积极性与创造性，使员工健康成长，才能保证公司的长治久安；同时，联想集团有意识地从单向的培训引导员工走向自觉学习，提高了组织应变能力。
（3）领导班子议事制度
为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流，提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体工作经验的基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：
每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署工作安排，主要解决具体问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况、决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。
与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放在桌面上谈”；“算大账不算小账”；“自己看不透的事就听别人的，自己想透了别人还没想明白的事，就设法让别人明白，如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。
诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结、畅所欲言、集思广益，又能统一思想、统一步调，做到坚强有力。
这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效地维护了公司的协调和高效运转。
（4）委员会和工作小组
为加强横向综合管理力度，联想计划于今天陆续成立投资委员会与技术委员会， 规划、领导和协调集团重大投资活动与研究开发工作。
这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。
委员会将由来自不同部门的领导和专家学者组成，便于加大企业对投资和研究开发工作的领导力度。
同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。
建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了促进组织学习，但却会在客观上产生这种效果。
柳传志的鸵鸟理论
联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡， 人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。
你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。
正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习，取长补短，使自己不断得到提高。
四、超前的组织学习保证与促进机制
（1）建立共同远景
自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰目标：
到2010年力争进入世界500强。
现在，这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。
同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。
在联想集团内部，上至子公司总经理，下至车队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳总的话有劲。
既使离开联想的人也对柳传志评价甚高。
原联想软件 部总经理，现任莲花公司中国区总经理皮卓丁先生对柳传志的评价是“（柳总）头脑里总有一个超前的远景，他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负……”。
柳总自己也曾说过：
“对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。
”因此，建立共同远景目标是联想成功进行组织学习的第一步。
（2）企业文化认同
柳传志总裁反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。
企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。
因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。
首先，新员工在进入联想之后都要接受“入模子培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。
其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。
通过这些朴素而行之有效 的措施，联想已形成了稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
（3）领导以身作则
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
联想集团认为，成熟的领导人物有四项标准：
一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；第四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。
由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。
领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。
与此同时，联想在企业内部大力倡导进行班子建设，不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一，而且制定推广了领导班子议事制度与决策机制。
这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主、增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。
（4）及时调整组织结构
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。
因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧、固步自封。
在短短十几年的时间里，联想的组织结构变了好几茬：
从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。
但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。
通过调整，联想不断打破阻碍自身发展的瓶颈，从而不断走向成熟。
（5）人员流动
伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。
在联想集团内，人员流动一般有以下几种情况：
一是为培养后备干部而进行的工作轮换；二是在人岗不相称的情况下，对称职的要么给更大的舞台、更重的职责，要么尝试新的岗位，对不称职者降职；三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。
通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，锻炼才干，而且可以发现人的潜能，以做到人尽其才， 发挥每位员工的聪明才智。
除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。
（6）知识的收集、传播与利用
信息将成为21世纪知识经济时代最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。
信息对于企业经营具有举足轻重的作用。
同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。
广泛收集外部信息。
柳传志曾经说过：
“今天联想能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。
”联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。
为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及Internet主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
促进知识传播。
为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：
首先是开会。
联想以爱开会而闻名。
其实，开会、研讨这种普通的形式有着巨大作用。
通过开会，不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
其次是制度保证。
目前，联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
第三，通过公司内部刊物传递信息。
目前，公司内有五六种内部刊物，包括《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《LAS动态》等，从不同的角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工沟通，促进知识的传播与利用。
要求：
1.认真阅读教材中有关学习型组织的论述；
2.利用课余时间分组进行讨论；
3.在分组织讨论的基础上，每人写出不少于1500字的案例分析报告。
案例分析:
联想集团持续发展的源动力
——缔造学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为全球第四大个人电脑厂商，为全球前五大电脑 厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利（Pondicherry）、墨西哥的蒙特雷（Monterrey）及美国的格林斯博罗（Greensboro）设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
目前，联想在全球员工约27,000名，成为一家国际化的跨国公司。
联想的成功原因是多方面的，其中最重要的一点是：
联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
正如联想集团总裁柳传志先生所言：
“我们认为自己是学习型企业”。
总结联想集团存在的几种组织学习方式，可以概括如下3点：
1、从合作中学习
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。
其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：
“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。
同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司 在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。
2、向他人学习
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
（1）前车之辙后车之鉴
置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。
因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。
对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原委，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
所以，从别人的失败中学习，就象为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。
正如柳传志所说：
“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。
”
（2）它山之石可以攻玉
联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。
但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。
联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向其他优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。
例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集 团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。
（3）向顾客学习
联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。
联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。
另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。
在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。
3.从过去的经验中学习
柳传志有句名言：
“要想着打，不能蒙着打。
”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且 总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。
在27年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。
这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。
联想的组织学习机制
在摸索和总结出各种行之有效的组织学习方法之后，联想一直致力于建设组织学习机制。
通过良好的机制，使得各种有效的方法能够在企业中更具生命力。
联想的学习机制包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等等。
解析联想的“组织学习鱼”
联想是中国的第一个学习型组织，同时，它也是中国缔造学习型组织的一个典型的案例。
在我们学习和研究了联想的成功之道后，我们也对学习型组织有了更深层的理解。
对于任何一个企业来说，学习型组织是企业发展的源动力。
在探究如何构建学习型组织时，我们发现它是一项系统工程，主要由观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动组成。
它们构成一个有机体系，形状恰似一条鱼，
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