人力资源管理体系诊断报告 (2).ppt

人力资源管理体系诊断报告 (2).ppt

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湖南大学工商管理学院MBA课程,人力资源管理体系诊断,案例：

构建卓越人力资源管理体系衡钢集团人力资源管理诊断,1项目背景2衡钢集团人力资源管理现状3对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路4对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议5主要工作的技术路线,目录,1项目背景,衡钢集团始建于1958年，现占地200万m2，员工6200人，其中各类专业技术人员1400人。

现有总资产62.5亿元，具备年产100万吨管、35万吨钢的生产能力，年销售收入38亿元以上，实现利税超4亿元。

现系全国第五大无缝钢管生产企业、第二大专业化无缝钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地。

2000年，衡钢集团在湖南省工业企业中率先组织实施管理信息工程，通过业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）系统的建设，建立了面向流程、精干高效的管理模式和扁平型组织结构，实现了资金流、物流、信息流的集中动态一体化管理，为实现企业管理与国际接轨奠定了坚实基础。

2003年衡钢集团启动二次创业。

二次创业核心在于加快发展，关键在于结构调整，目标在于建成世界一流的专业化无缝钢管生产企业。

目前已全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目衡钢集团的战略目标分为三步走：

第一步是在2005年全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目，形成“112”（100万吨钢管、100万吨钢、20万吨管加工）世界级专业化无缝钢管生产企业的产能，年实现销售收入达30亿元，利税3.5亿元，专用管比例50%，出口20%，这一步已经提前超额完成。

第二步是2007年实现“112”规模目标，全面建成世界级专业化无缝钢管生产企业，专用管比例达到50%以上，出口比例达20%以上，年实现销售收入达50亿元，利税7亿元第三步是2007年以后向建设世界一流的专业化无缝钢管生产企业进军，实现“绿色衡钢集团、数字衡钢集团、百年衡钢集团”三大战略目标。

近年来随着衡钢的快速发展，企业在装备，技术上的投入很大，但在人力资源的投入不足，人力资源管理水平，人员结构，人员素质的提升跟不上企业发展的速度，与世界级企业的差距较大，因此为有效实现公司战略目标，进行人力资源管理体系的变革已成为衡钢集团的必然选择！

2衡钢集团人力资源管理现状,衡钢集团现行人力资源管理模式,衡钢集团目前人力资源管理的模式是沿用了十年的“以包代管”模式，这种模式运用的初期对于增强部门和分厂员工积极性、提高人事管理效率是起到了促进作用的，但是这种“以块为主”的管理模式在今天看来过于粗放，与以“战略导向，精细管理”为特征的现代人力资源管理模式不相符合。

随着衡钢集团采用基于信息技术的自动化流程，相应的管理中心必须下移，必须掌握全厂员工尤其是一线工人的状况进行统一的精细化管理，而“以包代管”的模式使得集团的人力资源管理无法向下渗透，集团人力资源管理从“传统的劳资管理”演变成了今天的“人力资源统计”，而没有成长为“对全厂人力资源的统筹管理”，这一缺陷大大削弱了自动化流程的运行效果。

3对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路,

（1）如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路。

（2）目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？

（3）构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？

（1）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,衡钢集团从传统的老国企发展至今，走上了快速发展的道路。

我们认为衡钢集团目前所面临的问题是企业发展到这一阶段所必须面对的问题，是过去与未来的冲突问题，是过去适用的方式现在不再适用的问题。

衡钢集团在新的决策层领导下进行人力资源管理体系变革工作是开创未来的工作，是依据未来设计现在和将来的创举。

如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路？

“造成问题的原因是由于历史的沉淀；解决问题的办法要面向未来去寻找”,问题,内因分析,答案,

（2）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,如前所述，衡钢集团的人力资源问题根源是历史的沉淀，其基本的管理模式和管理原则不再适用于今天的企业和企业所处的环境。

过去那种粗放管理的思想渗透到了人力资源管理的各个方面，造成了今天的众多问题。

那么我们应该分析从前的思想的弊端，面向未来制定出对应的新的原则以指导管理实践。

目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？

“统一规范是管理的前提”“分类是管理的基础”“能度量什么才能改进什么”,问题,内因分析,答案,打破原有的粗放管理的模式，面向未来构建统一的管理结构和精细化的管理模式是一项长期的系统工程。

这项工程第一步的基础性工作非常关键，必须是构筑一个能够完全体现上述原则和精神的管理平台。

然后再以这个平台为基础发展出全套的管理体系和管理制度。

依据上述原则构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？

“统一、规范、科学的岗位族和职位序列”,问题,内因分析,答案,（3）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,4对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议,

（1）项目实施的原则

（2）项目的关键切入点（3）项目的整体规划（4）项目的实施计划,

（1）项目实施的原则,

（2）项目的关键切入点,岗位族与职务序列,中层管理体系,培训体系,解决人员归类，归位问题,解决管理骨干问题也就是解决执行力的源头问题,解决人才的培养问题即企业持续发展的问题,岗位价值评估,解决内部公平性问题也是解决人员积极性的问题,人力资源管理的基础平台,人力资源管理体系的重点,夯实管理基础保证企业长期成功,模块0,公司战略,模块1,岗位体系,模块3,绩效管理体系,模块2,素质模型,模块4,薪酬管理体系,模块5,职业发展与培训体系,薪酬策略薪酬结构薪酬水平薪酬套改办法,平衡计分卡绩效指标考核办法考核结果应用,岗位分析岗位族职务序列岗位价值评价岗位任职资格,公司战略描述核心价值分析关键流程分析人力资源战略,职称评定体系晋升通道晋升淘汰机制培训课程体系培训管理办法,能力标准行为标准,基于战略的调研,岗位和能力管理平台,基于岗位和能力管理平台的管理体系,（3）项目的整体规划：

构建基于岗位和能力的卓越人力资源管理体系,（4）项目的实施计划,全厂岗位调研整理中层岗位分析全厂岗位族全厂职务序列中层管理岗位价值评价中层任职资格,模块1,岗位体系,全厂岗位分析全厂岗位族全厂职务序列全厂管理岗位价值评价全厂任职资格,第一阶段工作,第二阶段工作,平衡计分卡中层绩效指标中层考核办法中层考核结果的应用,模块3,绩效管理体系,全厂员工绩效指标全厂员工考核办法全厂员工考核结果应用,第一阶段工作,第二阶段工作,公司战略描述核心价值分析关键流程分析人力资源战略分析,模块0,公司战略,工作,全厂薪酬策略中层薪酬结构中层薪酬额度中层薪酬套改办法,模块4,薪酬管理体系,全厂薪酬结构全厂薪酬额度全厂薪酬套改办法,第一阶段工作,第二阶段工作,中层能力标准中层行为标准,模块2,素质模型,全厂员工能力标准全厂员工行为标准,第一阶段工作,第二阶段工作,全厂员工晋升通道规划中层晋升与淘汰机制全厂课程体系规划全厂培训管理办法,模块5,职业发展与培训体系,全厂员工晋升通道设计全厂员工晋升淘汰机制全厂培训课程体系设计,第一阶段工作,第二阶段工作,5、主要工作技术路线,

（1）岗位族与职务体系设计的主要技术路线

（2）岗位价值评估体系设计的主要技术路线（3）绩效管理体系设计的主要技术路线（4）薪酬管理体系设计的主要技术路线（5）培训体系设计的主要技术路线,衡钢集团岗位族设定与构成衡钢集团职务序列编成表,子项目设计程式,分析衡钢集团核心业务流程进行，初步确定岗位族划分依据。

通过对衡钢发展战略对人力资源管理的要求分析，拟订职务序列的深度和宽度。

对衡钢集团现有岗位的设定依据、职责内容、运行状况进行全面的调研。

参考借鉴国内外标杆钢铁企业岗位族及职务序列设计思路与成果。

子项目成果,子项目实施程式,子项目设计程式,

（1）主要工作技术路线岗位族与职务体系设计,衡钢集团岗位族,管理类,专业类,经营类,党群类,政工类,职员类,技工类,研发类,集团总经理集团常务副总集团副总,集团党委书记集团党副书记,宣传干事纪检专员组织员,成本会计劳资员出纳,矫正机调整工轧机成品工切割工,研发中心主任研究所所长研究员,岗位族设计成果示例,高,低,经营类,党群类,政工类,职员类,技工类,技术类,研发类,管理族,专业族,基础管理人员,中级管理人员,高级管理人员,决策管理人员,支部管理层,支部决策层,党委管理层,党委决策层,实习员工,初级职员,中级职员,高级职员,专员,中级专员,高级专员,资深级专员,实习工,普通技工,中级技工,高级技工,技师,中级技师,高级技师,资深技师,实习生,普通技术员,中级技术员,高级技术员,技术专家,见习研究员,助理研究员,普通研究员,中级研究员,高级研究员,职务序列设计成果示例,岗位职级对照表,政工类,研发类,技工类,技术类,岗位职级对照示例,衡钢集团岗位价值评估体系衡钢集团岗位价值评估报告,子项目设计程式,提炼对衡钢集团未来发展目标构成影响的核心要素。

分析衡钢集团关键能力，找出对企业发展起决定性的重要因素。

了解衡钢集团现有岗位数量、职责跨度等岗位设置特点。

子项目成果,子项目实施程式,子项目设计程式,对衡钢集团核心价值的孕育、形成过程进行分析。

进行基于流程的工作分析，对各岗位工作内容进行系统理解。

（2）主要工作技术路线岗位价值评估体系设计,专业高层次人员与中层管理者的价值相同,同一岗位族类，因工作难度的不同，薪资水平也应拉开差距,岗位价值评估成果示例,岗位价值评估成果示例岗位评分汇总表,岗位价值评估成果示例岗位职级对照表,衡钢集团绩效管理体系设计报告,子项目设计程式,基于核心价值分析公司关键流程，明确各部门对于创造核心价值所应承担的责任,通过平衡计分卡将这些责任分解成各部门的多个层面的绩效指标,分析不同的岗位族和不同岗位的考核要点,子项目成果,子项目实施程式,子项目设计程式,通过分析衡钢现今和将来赖以创造价值的竞争优势明确公司的核心价值所在,分析考核结果在不同的岗位族和不同岗位的应用要点,（3）主要工作技术路线绩效管理体系设计,公司近期战略、年度经营管理目标的要点归纳,确定实现公司战略与年度经营管理目标的策略性目标,公司部门的定位、职责要点梳理,根据公司策略性目标、部门职责，确定部门策略目标,将部门策略目标转化为部门绩效指标，形成部门绩效指标库,从与公司策略目标相关性、部门内工作比重、可控性、改进空间大小及考核的成本或难度等五个方面对各指标进行分析，最终确定部门关键绩效考核指标（KPI）,确定公司年度策略性目标,建立部门绩效考核的指标库,从可操作性角度确定部门绩效考核的指标体系,关键绩效指标的设计思路,策略性目标说明,示例:

生产安全部,（4）主要工作技术路线薪酬管理体系设计,衡钢集团薪酬管理体系设计报告,子项目设计程式,根据衡钢集团的价值观确定衡钢集团的主要付酬因素。

根据企业发展的阶段确定薪酬结构的特点。

了解衡钢集团过去、现行的薪酬体系状况。

衡钢集团薪酬水平衡钢集团薪酬总额,同业薪酬状况、当地薪酬状况以及社会薪酬状况。

项目成果,项目实施程式,项目设计约束条件,衡钢集团培训管理制度体系衡钢集团培训课程体系,子项目设计程式,利用与借鉴外部培训经验，消化吸收外部优秀成果，为我所用。

对衡钢集团现有培训资源进行整合，总结成功经验，分析薄弱环节。

全面盘点现有员工素质及技能水平，初步确定培训阶段与实施方式。

子项目成果,子项目实施程式,子项目设计程式,以岗位职责及工作目标为导向，确立各岗位、各职级的培训模块与具体内容。

将人力资源战略对衡钢人才的要求做为培训体系建立的根本出发点。

（5）主要工作技术路线培训体系设计,示例,培训需求分析及培训计划管理流程图,1,2,5,3,4,各基地人力资源管理部门,A,6,8,设计/发放培训需求调查方案,实施培训需求调查,汇总,评审,汇总编制年度培训规划（含预算）,审核,审核,审批,资料存档,纳入公司年度财务预算,各基地年度培训规划,管理培训中心,B,管理培训中心教育长,C,管培训理中心执行主任,D,管理培训中心主任,E,所财务资产部,F,各基地年度培训实施计划,管理培训中心年度培训实施计划,资料提交管理培训中心存档,Y,Y,Y,N,N,N,审批,Y,N,7,示例,培训需求分析及培训计划管理流程图,