采购与供应策略.docx
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采购与供应策略
第一章商业需求及采购决策
1.3采购情景
一、3种采购的基本类型
（1）直接再次采购：
向供应商再次采购已经采购过的物品。
特点如下：
●采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议，无需进一步调查或谈判就可以下订单补货
●无需制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商
●无需根据商业需求对采购话费是否合理进行系统论证
对于直接再次采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上：
A.优化库存补货方式，在保证服务说的同时最大限度地减少库存，最大限度降低缺货及瓶颈的风险及成本
B.根据供应市场的发展，定期对现有的规格或者安排进行审查，以确保他们的方案最佳
C.定期将现有的长期合同重新开放给所以供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个
D.在重复的或者不断更新的合同中寻找更多的商业利益。
例如，通过和供应商签订持续改进协议（每年不断提高质量要求和交付目标）。
或者在合同中加入会促使成本更低、质量更高的激励条款
E.在进行系统性的产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作，对构成产品或服务的所有要素进行批判性分析，看它们是否真的需要、是否能提供效率、是否能变得更便宜。
（2）修改后的再次采购：
部分要求发生更改的采购
对于修改后的再次采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上：
A.根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，以确保它们仍然是最佳方案
B.对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，其目的是增加商业方面的考量，如提升价值、加强标准化或减少种类、提高环境可持续性或增强供应商关系及专业知识等
C.把现有的合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有的供应商仍有最有竞争力的
D.基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品种、库存增加、供应商转换、“学习曲线及磨合期问题”等可能带来的不必要的风险及成本。
E.重新议定合同条款，将更多的商业利益涵盖其中，如改进质量、减少浪费、降低成本及其他的关键绩效指标
（3）新的采购：
采购要求之前明确过，也没有采购过
特点：
需要遵循完整的、系统的采购流程
●新的采购，特别是那种价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购，需要深入调查审核其是否真的经得起商业论证
●识别新的需求并制定新规格，给组织创造了在产品、服务或项目的开发阶段将商业利益考虑进去的关键机会
对于新的采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上：
A.需要进行系统性的采购研究（需求分析、供应商分析、供应市场分析）
B.需要进行积极的价值工程分析：
将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺
C.在产品开发和规格制定阶段，推行“采购人员早期参与”概念，以确保再较早时期，在它们对整个生命周期能产生最大影响的阶段，将商业方面的及市场供应商方面的都考虑进去
D.在产品开发和规格制定阶段，推行“供应商早期参与”概念，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、技术、创新等要素
E.制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益和价值
二、采购类别
（1）资本采购
特点：
采购周期较长、获取成本较高的资产，如建筑物、厂房及设备、计算机系统或车辆等），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是其整个生命周期的价值，这可能包括：
A.对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资回报期进行系统性评估。
由于价值较高。
资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证
B.对可选的资产或方案进行全面比较，以形成最佳的购买方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡
C.在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益（包括安装、用户培训、财务支持、售后维护、质保条款及技术支持）
D.全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、后期的所有相关成本，如获取成本、运作成本、维护成本及资产生命周期结束后的处置成本
E.资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，其尽可能将最后处理的残值最大化
（2）MRO资本采购
A.避免库存增加
B.在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从而有效管理成本
C.应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制
D.应最大限度地降低价格
（3）大宗物品的采购
对于大宗物品（如原材料、如纺织品、制作食品和饮料的农作物、煤炭及铁矿石之类的矿产资源），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何确保供应及时以及如何确保供应及时，以及如何做好价格与成本管理
●提前采购
●运用大宗商品市场工具，如期货合同
（4）采购矩阵
A.非关键的或日常物品
关注焦点：
维持低的日常维护工作以降低采购成本
行动计划：
采用正常关系如总括订单和电子采购方案。
管理的焦点：
从供应商、终端用户或电子采购系统收到定期报告，监督开支情况
B.瓶颈物品
关注焦点：
确保供应的连续性和安全性
行动计划：
与精心预选过的供应商谈判签订中期和长期的合同，开发备选的或备用的供应源，在合同中包含激励与惩罚的条款，为保证交货的可靠性。
对交货情况进行监控
C.杠杆物品
关注焦点：
利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础
行动计划：
利用买方势力可能意味着多供应源搜寻，利用竞争性定价，将规格标准化以便与更换供应商，使用合并订单或团队采购增加买方的势力
D.战略性物品
如汽车制造商购买的关键组件，可能存在相互依赖性和共同投资，所以关注的焦点应当为供应商总成本、安全性和竞争力
行动计划：
开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系以及关系管理原则，协作规划：
数据集成和系统集成。
第四章明确采购需求
4.3一致性规格
一、一致性规格的内容
A.规格的范围
B.定义：
所采用的任何技术或专业术语的解释
C.作为规格对象的设备或材料的用途
D.参考的有关文件（例如，适用的标准或法律）
E.材料要求、性质、公差和容许的变化
F.成品的外观、质地和磨光要求、包括识别商标、操作符号、安全说明等
G.物品或材料安装、使用、制造或存储的条件
H.维护和可靠性要求
I.包装和保护规格
J.供应商为用户提供的信息，如操作指南以及安装、操作和维护的建议
二、规格的形式
A.由化学/物理特性表示的规格
●某些物理特性（如强度、柔韧性、耐久性）对于安全和或性能来说是很重要的。
●出于健康、安全和环境的考虑，某些材料收到法律、法规或行业规范的限制
B.由品牌表示的规格
●它管理起来简单、快捷并且便宜。
一般具有较高的质量和一致性;一般采购起来比较容易；缺点昂贵、市场受限独家代理、品牌产品可能是冒牌货、可能给质量带来风险（因品牌而疏忽检测）
C.用样品作为规格
D.用市场等级作为规格
●钢铁和羊毛等产品，优点在于其简单以及行业内广泛的接受度
E.用标准表示规格
●标准管理说明商品及服务的最低性能及质量要求的文件，和市场等级一样，说明普通商品或服务及其生产和交付程序的一般性能或质量要求
●标准与产品质量的很多方面有关系。
包含：
标准术语和符号，物品的尺寸、物品的性能或安全要求，以及可接受的公差、环境要求、操作规范
4.4性能规格
一、性能规格的内容
A.在规定的公差内，所要达到的功能、性能、能力、产出或成果
B.影响性能的一些关键规程输入，包括可用的公共设施
C.实现这些功能所处的运行环境和条件
D.要求产品与过程中其他要素如何连接
E.要求的质量水平
F.要求的健康及安全水平和控制方法
G.要求的环境性能水平和控制方法
H.用于测量是否达到期望的功能、性能或产出的标准和方法
二、性能规格的作用
不同的行业所使用的规格的类型及作用各不相同
A.制造业：
制造业企业需要制定设计规格或工程方面的规格，包括所生产产品的部件和材料的规格，组装行业主要需要各种技术规格，因为需要将不同的零配件装配到一个产品中，其他制造业企业，有可能需要使用成分规格
B.服务业（保险业、银行业、酒店业）：
服务业企业需要制定服务规格，规定各种从业要求。
此外，服务规格同样适用于那些提供或需要购入服务的制造业企业
C.分销企业（如零售商、批发商），他们会对自己购入并转售给消费者的最终产品制定规格。
最终产品的规格可以由分销商的市场推广部门以品牌名或样品的方式进行规定。
此外，主要零售商也可以生产自己品牌的产品、并相应地制定详细的规格要求。
这种规格可以采取不同形式、包括技术规格、样品规格或成分规格。
第五章制定有效的规格
5.4标准化
一、标准化的益处
购买的物品如果能实现标准化，会在很多方面提高效率和节约成本
A.规格。
制定通用物品的规格而不是成本很高的定制、自行设计的或变化的物品。
制定已有库存物品的规格而不是新采购的物品
B.采购。
集中采购的优势
C.运输。
D.库存。
可以降低仓储面积要求，降低很少搬动或基本用不上的物品过时或变坏的风险
E.质量管理。
由于需要考虑的物品种类和采用的标准减少，使得质量及符合性的监测和测量变得更容易，有利于提高供应商关系管理水平。
（供应商基础合理化）
第六章确定关键绩效指标
6.3典型的关键绩效指标
一、供应商的一些关键绩效指标
价格/成本管理
基本的购买价格、价格范围（全生命周期成本或总拥有成本）
与其他供应商相比较，价格或全生命周期成本
其他供应商相比较，可接受的价格/成本偏差百分比范围
在一段时间内成本降低获取的价值的百分比
在一段时间内所提议或实施的成本降低措施的数量
实际成本和预估或预算中的成本之间可接受偏差百分比范围（作为有效的成本管理的测量指标）
质量绩效，一致性或符合性
质量绩效，一致性或符合性
所交付的产品中被拒绝、退回、出错、报废品的百分比或数量（作为供应商质量控制有效性的衡量指标）
流程失败的百分比或数量（例如，可以根据流程或者产出的样品来进行测量），作为供应商流程的生产率或可靠性（及质量保障水平）的测量指标
户投诉及/或退回的产品的数量（例如，来自使用者或终端客户的投诉）
符合标杆质量标准（如市场评级或标准规格）
ISO9000）,环境管理标准（如ISO14001）
及时性/交付
交付延迟、错误或不完整发生的频率或百分比
足量按时交付的百分比
接受的进度偏差范围（截止日期前后几小时/天）
服务/关系
客户经理的能力、性格及合作态度
处理询问和问题的迅速程度
遵守售后服务协议的情况
财务稳定性/资源
兑现财务承诺及索赔能力
保持质量及交付的能力
给项目分配的特定级别人员或资源的最少数量（如服务供应商或外包商）
创新能力
建议的或实施的创新数量
每年在研发上的最低投入（例如，货币价值或营业收入的百分比）
跨组织创新团队的协作意愿
技术竞争力/通用性
销售或采购实现电子交易化的百分比
每个时间段技术故障的数量或间隔时间长度
采购方提议的交易，供应商系统与之可以（或不可以）兼容的百分比
整体绩效
将其他供应商或供应市场的领导者作为标杆进行比较
为持续改进而做出的努力（例如，提出和实施的建议的数量）
为持续改进而做出的努力（例如，提出和实施的建议的数量）
二、质量测量指标
A.性能（Performance）:
产品的操作特性
B.特色（Features）:
增值的特性和服务要索
C.可靠性（Reliability）：
产品随时间始终如一地执行功能的能力
D.耐用性（Durability）：
产品在不变质或不损坏的情况下可以持续（和能够正常使用）的时间长度
E.一致性（Conformance）：
是否符合约定的规格和标准
F.可维护性（Serviceability）：
支持性服务的便捷性与可获得性
G.审美性（Aesthetics）：
产品为用户带来的吸引力与愉悦感
H.感知质量（PerceivedQuality）：
采购者的主观期望和感受
6.4服务质量的测量指标
一、确定服务水平
服务水平应当是：
A.合理的（因为没必要的、过高的服务水平可能会导致无谓的成本增加，因此需要设定合理的服务水平要求，使得服务供应商将注意力放在消除会影响整个服务质量的问题上）
B.根据客户进行优先排序（分为最重要的、重要的或不太重要的）
C.易于监督的（使用具体的、可观察的及可量化的测量指标）
D.用客户方及服务方员工容易理解的方式来表述
一般性采购服务中的一些关键绩效指标
A.内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量
B.按时足量交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比（或相应的未完成订单的数量或价值，延迟×天收到订单的数量或价值，被拒绝订单的数量或价值）
C.报告的库存缺货的数量（或相应的库存缺货导致生产延误的次数及成本）
D.每个阶段成本降低或节约的价值
E.所完成的项目中达到客户满意的数量（或者类似的，所提出的成本节约或改进建议的数量）
F.从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期（或者类似的，应内部客户要求提供信息或建议的前置期，或缩短此类前置期的百分比）
G.对所期望得到的价值进行定性评估，如采购人员的专业性、相互协作的承诺、战略思考等
二、服务质量差距
服务质量差距（ServiceQualityGaps）既可能是认识上的不足，也可能是实际上的不足。
所要求的和实际交付的服务质量之间可能会存在差距，也就是说没有完全达到服务水平协议中明确的客户应该得到的服务水平。
服务水平协议及关键绩效指标需要进行阶段性重审及调整，以防止服务质量要求定得过高（浪费资源）或者过低（导致使用者及服务提供者的不满，或错失改进、创新、增值的机会，丧失竞争优势）
服务质量差距的SERVQUAL模式
差距
解释
采购方补救办法
采购方与供应商对质量的不同感受之间的差距
供应商对质量含义的理解可能与采购方不同：
他可能不知道对采购方来说什么特征代表“合适的质量'',哪些特征是此次服务必须具有的，或要求的是什么样的绩效水平
采购方及供应商需要其共同协作，使用服务规格及服务水平协议达成双方对要求的共识
概念与规格之间的差距
缺乏资源或制定规格的技能很差可能会导致采购方的需要或供应商的概念、想法不能被完整、准确地转换成采购方或供应商的规格
采购人员需要和使用者及供应商合作，共同制定能够准确反映他们的需要、期望以及供应商最大能力的服务规格
规格与绩效的差距
供应商一方的规格及服务水平协议没有转换成实际的服务水平。
服务人员可能不愿意或者没有能力达到特定的标准，或者服务工作组织、监督和资源配置很差而导致他们无法达到
采购方需要预先对供应商的交付能力进行评估：
检查供应商给员工的工资支付情况，监督和质量管理情况，从其他客户那里了解情况作为参考，在正式合同之前先试运行等
沟通与绩效的差距
供应商的沟通可能会导致不准确的质量期望：
使得采购者及使用者都失望（如果供应商过分夸大质量的话），或者导致他们错过适合的供应商（如果供应商未能充分说明自己能力的话）
采购方需要对服务提供者给出的信息加以证实
采购者的期望与获得的服务之间的的差距
采购者或使用者感到自己真正获得的和他们所期望获得的之间可能存在差距
采购者需要对使用者的期望和感受进行管理，尽可能用客观的标准来明确应该达到什么样的服务绩效，并进行测量
第八章评估定价方法
8.2价格表
一．适用的采购类型
A.有合理的、综合的及准确的规格
B.根据预估的成本高低、可以较为准确地预估出确定出公平的价格
C.成本变化的风险相对很小，或者供应商为了能赢得合同愿意承担成本变化的风险
D.应用了电子采购系统及支付系统，能实现根据所交付的数量或进度情况按固定价格自动付费
二、优点
8.3固定定价法
一、导致价格变化的原因
A.在预测阶段对成本估算不足
B.价格上涨，材料成本逐步提高
C.大宗商品及能源价格波动
D.汇率波动
E.超时，或者激励供应商赶进度所需支付的激励成本（减少前置期或满足紧急要求）
F.因未预见的质量问题而导致失败的成本（废品、返工及损坏等）
G.合同范围发生改变
H.未预见到的意外事故（例如，因运输工具而额外增加的运输成本）
二、各种关于价格的合同安排
可以在合同中确定一个固定价格，同时插入一条合同价格调整（CPA）条款，允许在出现、未出现某些特定意外情况的时候对价格调整。
这种安排是因为考虑到当前劳动力或供应商市场情况的不稳定性
合同会根据下列情况来规定协定价格的调整方式
●在整个合同期内，供应商无法控制的材料、劳动力、大宗商品或者能源、燃料的成本，超过规定范围的实际提高量或减少量。
需要确定什么是合适的成本、哪些是需要考虑的意外事故（例如超过一定范围的汇率变动，航空运输成本的提高，新的税收政策出台，油品价格的提高或者碳排放要求的提高等）。
需要对供应商的成本结构及价格表进行审查。
以便进行价格调整。
8.4基于成本的定价安排
成本加成定价法，采购方同意返还给供应商所有在履行合同过程中发生的正当、可分摊的、合理的成本、并支付一笔固定的或一定百分比的费用作为供应商的利润
二、成本加成定价
成本加成法对产品成本的构成逐一进行分析，并在此基础上加上利润，最终得出产品的销售价格。
A.成本加固定费用（CPFF）合同包括正当的成本支出，再加一笔事先确定的固定金额。
合同条款中会明确规定经过最精确估算的成本（封顶成本）以及一笔固定的金额。
B.成本加激励费用（CPIF）合同包括正当的成本支出，再外加一笔较高的费用，前提是供应商达到或超过绩效要求、成本目标或关键绩效指标
C.成本加奖励费用（CPAF）合同包括正当的成本支出，再外加一笔基于承包人绩效的奖金。
二、目标成本定价
目标成本法则从方程式的另一边开始。
按照这个方法，首先对于某种具有特定特征的产品，供应商会预估市场愿意为其支付的最大销售价格，或者与某个特定采购方商定一个最高的价格，然后，再反过来计算为了确保获得一笔合理的利润所需的生产成本，并不断设法压缩成本以确保取得所希望达到的利润水平
三、成本补偿定价法
成本补偿或称成本可补偿合同，常常可以和成本加成合同有一次互换使用，这类合同中都对可接受的和可分配的成本设置一个上限，同时再加上一个作为利润或激励的支付金额。
此外，这类合同还可以用于那些在合同规定了一个履行合同的固定价格，外加一个保证条款，承诺采购方会在不超过最大限额的范围内补偿供应商在执行合同的过程中发生的特定的可分摊的成本。
这基本上就是成本加固定费用合同，只不过在成本补偿合同中费用包含了主要价格以及外加的意外发生的可补偿的花费。
第九章外包
9.2什么是外包
一、外包的概念
外包可以定义为组织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业的外部服务提供者，可能是以长期的关系为基础。
外包的方式可能是：
基于项目，如IT系统开发、研发、管理咨询、搬迁或者建造项目
基于长期，持续的方式：
外包供应商被授予关于特定的职能的全部职责，如保洁或者安全
二、外包与分包
分包经常被认为是对自己所缺乏的资源及技能进行弥补、同时还让供应商能够将注意力在其主要专业领域的一种方法。
而在其他情况下，分包的主要目的经常是克服主承包人产能短缺的问题以期满足订单，在制造业中的大批量生产中，所谓：
分包指的是采购组织自己本可以承担，但因为产能或资源不足才假手于人的这种情况
A.订单量太小，超出机器或者员工的生产能力
B.需要额外的产能以满足交付截止日期或加急订单的要求
C.某项工作需要专门技术或者专业知识
D.未来需求尚不确定，还不能下决心投资永久性扩大产能
E.从成本上看外部采购比自己制造更为合算
9.4外包的风险、成本、收益
一、外包的收益及风险
外包的优点利益
缺点/风险
支持企业的合理化和精简化，减少人员、场地和设施的成本
可能导致更高的服务（包括承包人的利润）合同以及管理成本，需要与内部供应商的成本作比较，并且考虑成本控制的潜在损失
可以把管理、人员以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面
难以确保服务质量和一致性，以及企业社会责任;监督的难度和成本
获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源；对于非核心活动，会比企业资金承担增加更多价值
可能失去资金内部在服务领域的专业知识，联系人或者技术，而这些或许将来还会用到
获取规模经济效益
对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去控制，对供应商过度依赖
增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供者则可能不思进取
居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离，可能削弱了与内外部客户之间的沟通和关系，并且弱化了对市场的了解
可达成协作性的供应关系，能够从协作和伙伴关系中获得协同效应
有可能被不匹配或绩效不佳的关系所绑定：
文化或道德观不匹配；关系管理困难，承包人不够灵活，利益不冲突，不思进取，对客户漫不经心
在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本，分担财务风险
保密数据和知识产权有失去控制的风险
如果外包失败，重新内保所带来的潜在风险、成本以及困难
二、外包的成本
外包成本
解释
计划及采购成本
准备及进行商业论证分析的成本
识别可能的供应商的成本
供应商选择程序的成本
谈判及制定合同的成本
合同价格
根据合同条款支付给供应商的金额，如果经过论证认为很有利，那么与内部承担的成本相比应当是节约
失败成本
如果供应商绩效不佳则可能出现的成本；客户印象及销售受损，返工、退货以及赔偿；声誉及品牌价值方面的损失
执行成本
为了确保合同成功完成而特意进行的各项活动
系统及流程的改变
转换及曲线问题
合同、绩效、关系管理成本
沟通交流成本
隐含成本
采购人员帮助履行合同的成本
规格不明确或者模棱而可导致的成本
对服务水平要求过高造成的成本（意外的困难）
组织内部技能、经验及知识丧失所造成的机会成本（失去未来的竞争）
三、外包失败的原因
A.组织未能区分核心活动和非核心活动
B.组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效地下，甚至造成供应商倒闭
C.组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是因为组织自己低估了成本风险
D.外包合同的一些条款或调解不到位或者不合算
E.合同中没有明确关键绩效指标或服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题
F.组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系
G.组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来获利
四、外包时供应商搜寻
外包时供应源搜寻需要注意以下问题
A.外包决策一定基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析
B.对供应商要严格筛选，因为组织将要与之维持的外包关系本质上是一种长期的伙伴关系
C.严格供应商合同授予程序，对各种风险、成本及债务的分担要平等、清晰，对期望的服务水平要明确约定
D.明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标，辅以适当的激励及惩罚，以激励合规性、一致性
E.依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督
F.通过不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展以及建设性的争议处理。
如果组织不想对绩效（以及自己的声誉）的控制权拱手让给承包人，那么就一定要做到这一点
G.对合同进行重审，从合同的履行中吸取经验教训，从而评估合同是否要续签、修
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