企业核心竞争力经典案例.docx
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企业核心竞争力经典案例
企业核心竞争力经典案例·美国篇—--戴尔：
差异化战略成就”IT新霸主"
戴尔：
差异化战略成就"IT新霸主"
美国戴尔（Dell）公司是美国的一家著名计算机生产销售公司,是技术产品和服务的多元化提供商。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商.戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件,并提供服务和支持程序。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47，800名雇员.公司总部位于美国得克萨斯州。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一,它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell。
com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品,并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为”IT新霸主".
戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。
一、电脑界”后起之秀"的发家史
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。
1984年，迈克尔·戴尔退学后,集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为”有限电脑"。
当时,顾客购买计算机主要是通过电脑经销商,戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。
迈克尔·戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道.1985年,戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。
1987年，戴尔公司在英国设立办事处,开始拓展国际市场.1988年，戴尔公司的股票正式上市,首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
1990年,迈克尔·戴尔被美国《公司》杂志评为年度企业家.戴尔公司在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。
1991年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑.1992年,创建仅8年的戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球500强企业。
1993年,戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。
1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11。
76倍。
1996年，戴尔公司在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,戴尔网站www。
dell。
com开通,销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。
1997年，第1,000万台戴尔电脑下线。
戴尔股票普通股在分拆前每股升至1,000美元,为发行价的117.64倍。
推出首台戴尔工作站系统。
戴尔公司网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元.1998年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。
1999年,在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。
推出"E—Support-DirectfromDell"网上技术支持服务。
2000年，网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运量计算，戴尔公司首次名列全球榜首.2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。
2002年,戴尔公司推出首台”刀片式”服务器，推出”AximX5"进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场.美国客户选择戴尔公司为他们首选的计算机系统供应商。
2003年，戴尔公司面向企业用户和个人用户推出打印机.推出”戴尔回收计划”，使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。
正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商。
戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案.
1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。
在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中,戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）.
二、差异化战略提升企业核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。
构建企业核心竞争力的有效途径是，如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值.这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
哈佛商学院终身教授迈克尔·波特指出:
"竞争是企业成败的核心,它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；竞争战略则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。
因此，竞争战略的目的就在于：
针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。
"迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中分析了企业竞争必须面对的五种抗争的竞争力量：
行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁.这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略.差异化战略是通用战略之一。
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有"差异化"的特征。
戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的”直销模式".有的企业模仿、克隆戴尔公司的”直销”做法却惨遭失败，根源就在于只学了皮毛，没有学到戴尔公司的战略思想，缺乏戴尔公司的战略眼光。
决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
戴尔公司创建之初,电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界”大鳄"的对手。
迈克尔·戴尔从切身体验中找到了"改变为顾客服务方式"的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的"着力点”,实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为”IT新霸主"。
实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平,并以此定位作为差异化战略的实质标志。
在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑.要做到三者的协调统一.要有一个独特的价值诉求。
就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。
价值诉求主要有三个重要的方面：
企业准备服务于什么类型的客户?
满足这些客户什么样的需求？
你们会寻求什么样的相应价格？
这三点构成了独特的价值诉求。
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。
在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。
戴尔公司的差异化战略，重要体现在"黄金三原则”：
即"坚持直销”、"摒弃库存"、”与客户结盟”.
1、直接面对顾客，坚持直销戴尔公司建立一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给"最终顾客"，直接为顾客提供全过程的服务。
在美国将这种营销方式称为”直线商业模式"（DirectBusiness Model）。
按戴尔公司的解释，直销理念很简单:
按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这不仅减少了中间商，更为重要的是节约了成本和时间.同时,顾客是直接面对厂家，可以在订单中详细列出所需的配置，戴尔公司按照顾客的不同需要组织"按单生产".这样，就与非直销模式有两点明显的"差异”：
一是将两次销售过程合并为一次，即将制造商销给经销商，经销商再销给"最终顾客"的过程，改为制造商直接销给"最终顾客”.程序的简化，带来了营销过程中的”必要库存"和营销成本的降低。
按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价7－9％，直销就完全以出厂价销售，不需要分给中介利润，可以赢得竞争优势。
这就是说，可以把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客。
二是厂家直接接受顾客包含不同要求的订货，让顾客得到更多的”可感知价值"，厂家能及时收集到更多的对产品和服务需求的信息。
客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务.检验公司的核心竞争力的重要方法之一,就是”应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”。
创业伊始，戴尔公司就摒弃了传统的销售渠道.戴尔公司既没有通过本公司的销售人员来进行推销,也没有利用现有的分销渠道，而是通过在精选的电脑杂志上做广告，得到消费者直接反馈的信息，而后将电脑直接销售给"最终顾客"。
后来增加了电话销售业务。
在最初几年中,戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中，其间没有通过任何的中间商、批发商或零售商。
戴尔公司的广告也因强调直销模式而极具特色。
画面上一家电脑商店上面打上了一个十分醒目的红叉，下面注明：
”有戴尔,您不必去那里买电脑"。
戴尔公司的”直线销售模式"重要的基础是对顾客需求的深刻了解。
大多数公司在做市场细分时主要是做产品细分,戴尔公司则在此之外还加上顾客细分.随着对每一个顾客群认识的加深,则对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标,使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
戴尔公司认为"分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。
取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调,把信息转换为应有的存货。
”市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：
即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：
一类是大型的集体顾客,一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元;到1996年,戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年,戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元.成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要,促使
企业的崛起.戴尔公司坦言:
”我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。
”戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与厂家互动。
通过这种互动，不管是通过电话，还是通过国际互联网，或者与销售员面对面互动，戴尔公司的顾客都可以十分方便地买到他们所需要的机器配置。
戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
而且，顾客有可能得到一种高价值的解决方案，因为戴尔公司坚持为顾客提供最新技术的计算机。
每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件,戴尔公司能够及时掌握信息,随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。
顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。
与此同时，戴尔公司也将直线销售模式引入服务领域。
如果顾客的机器出了问题,他只需拨一个全国统一的免费电话,戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。
如果是硬件问题，戴尔公司可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。
对于笔记本电脑,戴尔公司还有国际保证。
如果顾客去新加坡或香港开会,只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。
通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动,而且可以从中得到两大益处：
其一，最佳价格性能比，实现"相对较低的价格”与”相对较好的质量"的实际完美组合。
即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。
第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。
在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务.
戴尔公司的直销方式有三种：
一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。
二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。
三是因特网上销售，戴尔公司在1995年开始通过电子商务在网上销售.供应链遍布全美各地以及世界上的许多国家，只要你通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。
当客户拨通戴尔公司电话时,一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，只需简单的回答或按键，就会被接到进行电脑订购、回应请求或者解决问题的适当渠道中去。
1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品,开展订购，获得技术支持。
实践证明,网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80％通过网站购买计算机的人都是新客户。
在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。
戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。
戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出.戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话,戴尔技术支援网页的阅览页数却高达250万次。
戴尔公司的顾客服务形式创新了”贵宾网页”.这8000个迷你网站是戴尔公司针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具.企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价,并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间.戴尔电脑目前正以每个月增加1000个"贵宾网页”的速度,为顾客提供便利，同时也可以提高顾客的忠诚度。
与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。
戴尔公司提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，节省了大笔开支,包括巨额的电话账单.
戴尔公司建立了一个服务电话网络。
中国有94个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。
目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。
在厦门,戴尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。
它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。
戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。
每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库.如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。
这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。
多数时候，这些问题都是些使用上的问题，一般可以在30分钟内通过电话解决问题。
如果顾客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。
现在，戴尔公司实现了这一目标的90％。
2、按顾客订单生产，摒弃库存企业中的库存问题实质是两个方面：
一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品.这两部分的库存都会造成企业的资金积压。
戴尔公司由于”按单生产"可以实现成品的”零库存"，不用为分销商储备成品库存。
对于由供应商提供的零部件储备库存,则是不可避免的。
戴尔公司提出”以信息代替存货"的压缩库存的目标。
与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现"零库存、高周转”。
迈克尔·戴尔曾明确指出：
"人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上,并把这看作是戴尔公司与众不同的地方.但是直销只不过是最后阶段的一种手段。
我们真正努力的方向是追求’零库存运行模式’。
"创业之初的戴尔公司根本无法支付生产所有零部件的资金。
迈克尔·戴尔认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。
戴尔公司决定自己不制造零部件,要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。
戴尔公司挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。
电脑业有其特殊性,重要部件如微处理器等性能在日益不断升级，因而价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，技术日新月异，成品的售价处于急剧下跌之中,因而产品库存最容易造成亏损.对于这个产业，时间就是金钱.美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2％的电脑。
在削价时,按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿,对代销商的退货产品要按原价支付。
而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。
根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。
而现做现卖的直销公司则不存在这种风险。
同样做一件事，如果生产方式不同，那么就可能产生不同的利润空间.”戴尔模式"中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内,顾客已经帮戴尔公司把货款付了。
这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。
同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。
一般厂商销售电脑程序是：
对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库,根据计划或要求发至代销商。
从制造到销售的整个周期一般需要6-8周.而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
由于戴尔公司"按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。
相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说:
”对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1。
8%到3。
3%。
”摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本.特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
对戴尔公司的这种做法，美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，"这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。
如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时,企业就不至于被迫减少产量,解雇工人.”库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
戴尔公司具有极强的价格竞争优势。
人们往往只看到表面的"直销"现象,而忽略了戴尔公司”摒弃库存"方面的努力。
戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10。
7%下降到了9.9％，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。
以库存为例，戴尔公司真正实现了电脑行业的"零库存”.据该公司的一位高级主管透露，戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。
这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后,每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排.戴尔公司直接从客户手里拿到订单算起，产品大约在仓库里只保存5天的时间.库存量的减少对于电脑制造业来讲具有特殊的意义。
个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1％，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。
库存量只有1个星期出货量相对于库存量相当于4个星期出货量而言，就拥有3％的物料成本优势，反映到产品底价上就是2％或3%的优势。
这才是戴尔公司成功的奥秘之所在。
3、关注顾客,与客户结盟"与客户结盟”是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。
戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：
”想着顾客，不要总顾着竞争".许多公司都太在意竞争对手的作为,因而更受牵制,花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求.戴尔公司把主要精力用在关注顾客上.对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题,与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门.像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。
真心实意地关注顾客,这是戴尔公司很突出的特点.为了能够直接倾听顾客的声音，戴尔公司创造了一种形式,这就是每周在全公司范围内举办"关心客户会”。
迈克尔·戴尔自豪地介绍说：
”我们每周五开这种会.无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议.会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。
”在”关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起,讨论”我们的表现是否使客户满意"。
会议需要明确顾客想要的产品和服务，并且找出满足他们要求的方法。
有时,会场还通过扬声器接通一位顾客的电话，请他提出意见、希望和见解,发表不满，然后大家一起讨论.有这样一个例子：
很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。
戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。
"关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：
哪个部门或环节出现了问题？
出问题的原因是什么？
谁来负责解决?
解决问题的最后期限是哪天？
迈克尔·戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论.他认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。
他解释说：
"总的统计数字肯定很重要，我们像其他公司一样,对客户进行有组织的调查。
但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面的不寻常的反馈。
这是窥视客户思想的另一个窗口。
"迈克尔·戴尔经常抽出时间，到办公楼走动.碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。
在工厂，迈克尔·戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。
他每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议."我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”迈克尔·戴尔说，”我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。
”迈克尔·戴尔坦言：
"远离顾客无异于自取灭亡。
还有许多这样的人—-他们以为他们的顾客就是经销商!
我现在还对此大惑不解.”戴尔公司”与客户结盟"的理念,渗透在公司的方方面面，实实在在地把顾客作为”盟友”、”伙伴”、”自己人”。
戴尔公司通过"戴尔设备目录"向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品，该目录每季度都会分发给数以百万计的戴尔电脑用户。
他们甚至把顾客吸收进来与公司一道改进自己的工作,设计自己的产品。
从某种意义上来，联系一位客户，无异于给戴尔公司增加了一名不发薪酬的"员工"，从感情上
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