招聘.docx

招聘.docx

《招聘.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

招聘

浅谈招聘与应聘技巧

面谈前准备

    在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。

显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。

应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。

管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

      此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。

也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理负上额外的担子。

    以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。

管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。

    下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

二、取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”（详见第十章），重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

面试前的工作——准备及拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。

回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。

   相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。

   现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。

良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。

这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。

   当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout）。

故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。

不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：

一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。

二、选择评量方法。

三、草拟发问范围及刺探问题。

 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。

在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。

职位可以是既有的，也可能是新增加的。

但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。

简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

    因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。

   事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。

相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。

这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。

    若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。

外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。

此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

   因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。

协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：

一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关键事件法（CriticalIncidents）；五、问卷调查法（StructuredQuestionnaires）。

审定面试结果-评分及雇用决定

   工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向早作出决定，大部分管理才会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应征者。

显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应征者还没有好好地“热身”，有还在努力地适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。

此外，调查资料显示，若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应征者的申请信及履历表，而非应征者的现场行为反应。

这样一为，管理者便是评量应征者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。

那么，管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？

   为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。

换句话说，管理者不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。

在进行招聘面谈时，管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应征者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。

  “行为描述式”招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：

一、审定各维度之重要性

二、详细地记录应征反应

三、填妥评量表

四、检查评分与记录

五、作招聘决定

招聘面谈发问策略——“行为描述式”问题

“行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最有效的方法。

   在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈为佳，从而证明这方法的可行性。

当管理者遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。

   无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。

应征者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。

管理者在收到应征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应征者是否适合，并且作出判断。

若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。

面瘫的可靠性

   我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激；不同的应征者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。

   但是这些反应，是否单来自刺激？

例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸再度。

这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。

不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。

   在招聘面谈过程中而言，可靠性亦是十分重要的。

有些问题的可靠性是十分低的，如要求应征者处自我述说他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测管理者的喜好，而出不同的答案。

这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。

西方跨国企业招聘高级管理人员的工作，基本上是按下面三个程序进行。

　　先初步面试。

初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。

面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。

具体操作是：

　　1.就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低（1分）到高（10分）打分。

　　2.就职务应考虑的优缺点如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。

　　接着进行标准化心理测试。

由公司外聘的心理学者主持进行。

通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

　　目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《时尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。

心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提供参考依据。

第三步进行“模拟测验”。

这是决定应聘人员是否入选的关键。

其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。

整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。

“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。

做主管很困难，做一个新部门、一切从零开始的主管可能更为艰难。

2年前美国全录公司成立了一个新的部门，准备大举攻下网络雷射印表机的市场。

当时全录的市场占有率不到6％，因此希望能够透过这个部门完成这项使命。

麦吉是这个部门的主管。

　　主管麦吉拟定的策略是：

运用关系行销，以优秀的业务员和重要客户建立深厚的关系，当时机成熟，再把业务介绍给经销商。

但是这个目标最大的挑战是如何找到优秀的业务人员，执行这套策略。

　　所有人都知道，优秀的业务员不可能在外面等着找工作，他们通常都有一份不错的工作，也是公司最不愿意流失的人才，因此，麦吉必须使出浑身解数吸引人才。

　　仔细分解麦吉网罗人才的做法。

可以分成以下6阶段：

　　1、搜集资讯。

他到处向所有认识的人散布信息，打听人才。

有没有人觉得不受公司肯定的？

有没有谁希望东山再起？

谁还想赚更多钱？

他找的是那些业务成绩极强，但没有获得升迁的人。

　　2、根据朋友提供的名单，他为每个人量身订做一套策略。

把每个可能的人选当作一个“人”来看，了解他的想法是什么，他需要什么，他现在最关切的是什么？

　　3、提出吸引人的条件。

麦吉会和对方见面，或者常常通电话，一项项告诉对方，为什么该加入他这个部门；全录有强大的品牌资产；在新部门发展机会最大；比别人有更多机会接触到全录的高层主管、薪水和福利优厚等。

　　4、掌握对方的弱点。

举例来说，对一位原来在一家小公司极受重用的业务员，他问：

“你觉得长期来说，有要为一家你必须解释公司在做什么的企业工作的必要吗？

” 

　　5、运用感性的诉求。

他会把人找到郊外的俱乐部，在轻松的环境下天南地北分享人生哲学，在这种状况下，谁还能够拒绝他的好意？

对方喜欢摩托车，他就穿着一身劲装，骑着摩托车来和你谈个够。

　　6、锲而不舍。

当一位超级业务员说：

“谢谢你这么看我，但对我来说，现在实在不适合。

”麦吉好像没有听到一样，他会一一用不同的方法，回应对方的拒绝。

最后，这位业务员终于被他的诚意感动，成为他的职员。

招聘之窗论文

浅谈招聘与应聘技巧

姓名：

万国红

学号：

12100075

学院：

人文学院

班级：

英语1001