会员制营销十大成功案例.docx
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会员制营销十大成功案例
营销案例：
乐购超市的大众化会员制
美国西北大学凯洛格商学院（KGSM）教授、整合营销创始人唐?
舒尔茨（Donschultz）曾预言：
“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位五作为主要竞争力；另一种是Tesco模式，即通过时客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。
没有任何中间路线。
”
乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9年前开始实施的忠
诚计划一俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为英国最大的连锁超市集团。
乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席克莱夫（Clive
Humby）非常骄傲地说：
“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。
”
“俱乐部卡”绝不是折扣卡
克莱夫介绍道：
“设计之初，‘俱乐部卡'计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。
”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。
还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。
这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
1、消费代金券
因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1%
的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的
头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“客户自发使用率”。
2、顾客数据库
在sainsbury、Asda等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。
乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。
克莱夫说：
“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。
”
在英国，有35％的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。
据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。
3、利基俱乐部
通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”,比如单身男人的
“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。
“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。
一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。
有效的成本控制
乐购要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要
为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。
如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。
1、直邮信函代替电视广告
首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。
克莱夫解释说：
“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。
而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。
在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。
”
如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。
然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
2、与供应商联手促销
为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。
由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。
与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。
总结：
如何赢得客户忠诚度
乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。
在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。
这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。
乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。
乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：
1、俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。
2、建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯。
3、有效降低营销成本；
4、注客户特别需求，如推出瘦身购物车
2、营销案例：
普生大药房会员制的演变
高入会费，低会员价
北京普生大药房的会员制之路
2003年10月，北京普生大药房正式推岀会员制政策，他们的做法与沃尔玛会员制商店非常相似：
一是入会门槛高，每年需100元会费，而京一般药房的入会费只需2元、5元、顶多10元，普生比其
他近百家会员制药店高岀几十倍。
二是颇具诱惑力的低会员价，同类药品比同行普遍低5至20个百分点。
另外，普生党政军为会员提供
免费健身及积分送公园年票、免费体检、保险等服务。
北京普生大药房自推岀了高达百元的入会费后，店里的药价确实与一般的平价药房拉得很近，有些药甚
至还低于平价药房。
在普生大药房买药的一位会员这样说：
普生会员费是贵了一些，但是这里的康必得比
金象大药房低2元多，安宫牛黄丸比金象大煞费苦心房低130元，而金象卖98元的金施尔康这里才74元
左右。
这样算下来，我买一粒安宫牛黄丸就能捞回那百元本钱，我觉得一点都不吃亏，何况这会员资格是终身有效的。
”
北京普生大药房为什么设置这么高的入会门槛呢？
西单普生大药房秦经理的解释是：
这是岀于建军会员数
据库、稳定客户群的需要。
普生会员数据库是通过计算机软件将会员的各种相关信息集中统一处理，做到
按全体会员之需购进药品，需要多少进货多，不会再发生药店常见的库存积压浪费，从而大大降低成本，
盘活了资金。
”
但从2004年9月开始，北京普生大药房却宣布停止吸收会员。
——成功经验分享
普生实施会员制取得的成果
据普生大药记的秦经理介绍，从实施近一年的情况看，普生的会员制还是比较成功的，具体体现在以下
几个方面：
1、老会员续办新卡比例
截至2004年9月30日，普生其吸纳会员5000多人，其中90%的会员都续办了新卡。
2、销售额
愿意花100元入会的老顾客多为药品消费大户，其中年购药量超过5000元的占50%，超过3000元的
占40%，这部分人的购买金额一直稳稳占据了普生总销售额的40%，成为药店最可靠的消费群体。
3、会员制为药店带来了其他收益
比如，某药厂想举办关于糖尿病的讲座，普生就能从电脑中调岀过去一年中购买此类药品的会员名单，有偿提供给厂方，这样就把讲座对象锁定在最可能购买厂家药品的群体上，最终是厂家、药店、患者三方受益。
4、成本回收问题
会员制推行初期，尽管在健身器材上投入了60多万元，但仅现有会员一年的入会费就已经将此项费用
收回。
普生当初推岀这种会员制，是为了在竞争激烈的市场中快速突围，利用高门槛的会员制在低价的基础上圈定一批固定顾客群，并创岀普生的特色品牌。
这个目的普生已经达到了，别岀心裁的会员制定位在推行初期便引起媒体的广泛关注，不花一分钱就打响了普生的品牌。
不过，会员制实施将近一年，并没有达到预计的发展2万名会员的目标。
为了更好地面对快速变化的市
场环境，普生需要做战略调整，改革旧会员制便是其中一项内容。
――会员制的变通对策
普生大药房实行双轨制
普生大药房秦经理认为，会员制只是企业经营的一种手段，它所承载的任务是分阶段性的，应当根据企
业的需要南昌调整。
纯会员制在目前的中国不是很适合，所以普生要改为会员制和非会员制并行的双轨制。
对于会员制的具体调整方案，秦经理表示暂时不便公布。
但他又补充说：
普生肯定不会像其他连锁企
业那样实行八统一、六统一，而是根据各分店不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体
系，在适应周围消不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体系，在适应周围消费水平的基础上让药店在最大程度上获利。
”
例如，某种药品售价1元，西单店的消费者觉得便宜，但其他的销费者觉得贵，所以西单店的定价可能会略高。
另外，各店的会员制也将不同，比如新开的东直门店属于加盟店，管理模式不同，价格体系不同，会员价格比西单店的价格基本要高10%，而没有健身房。
所以在东直门店只需5元钱即可办卡，但这种卡
与100元卡享受的优惠与服务也有所不同。
好的经营方式应该与时俱进。
”秦经理说，当初实行会员制是为了参与竞争而逼岀来’的，现在市场变
了，旧会员制不能为企业带来预期收益，那就需要新的形式补充，会员制的变通是必需的。
”
对于普生药房实行会员制与非会员制并轨的变通策略，有业内人士认为，普生的会员入会需交100元会
费，会员卡如果只是用于买药，一年内需要购买千元以上才比较划算，但需要购买如此高额药品的消费者毕竟有限。
由于只有极少部分会员享受了低价药品，而绝大多数非会员消费者买到的仍然是高价药品，因此对于普通市民缺乏吸引力。
经过一年的市场实践证明，普生吸收的会员数量共5000多人，即会费收入50万元，而相关健身器材
的投入就60万元，普生从会员购买药品中赚取的利润已经很低，而非会员又不乐意到普生买药。
在这种情
况下，会员数量只达到原来预期目标的1/4，无法达到的规模效益，普生为了继续生存和获利，将单纯的会
员制改为会员制与非会员制并轨，是适应市场变化的必然选择。
――案例链接：
金象”服务多元化+人情味
金象"服务多元化+人情味
早在1999年，北京金象大药房就出现了面向大批量购药群体的会员制药店。
2002年8月，大规模的会
员卡计划开始启动，免费发放了60万张为期一年的金象会员卡，持卡购药享受9折优惠。
到2003年8月原有的金象卡到期的时候，金象又推岀了吉祥”，长寿”两种价值10元的终身会员卡，据称已经发放了10万张。
成为金象”的会员为荣。
那么，金象倒底是用什么招数来留住消费都的心呢？
只要登陆金象”的网站，就会发现该店的会员除了可以享受购药9折的优惠外，还可以根据不同的积分
水平，免费享受一系列的增值服务：
定时定期旱灾行健康体检、代客煎药、电话购药24小时内送药上门、
参加金象健康大课堂、免费体检、健康咨询、自动擦鞋机便发服务、ATM自动取款机服务、免费赠送报纸，等等。
据金象”董事工徐军介绍，金象”一直在不断推岀增值服务，这些增值服务包括多种行业的优惠，如海底世界门票8.5折，洗衣店8.5折、汽车保养8折等，徐军说：
金象”将会与其他行业进行更广泛的合作，
为会员提供更多的增值服务；优惠的范围将扩展至衣、食、住、行等各个领域。
金象”对会员打的另一张牌是人情”牌。
据徐军介绍，金象”经常搞各种各样的活动，通过这些活动，接近药房与会员、会员与会员之间的距离。
如金象”每年9月份的第二个星期都会举办会员节，让会员们互
相了解，增进彼此的感情，从而也培养了会员对金象”的认同感。
此外，他们还创办健康杂志，举办健康
讲座等，通过各种方式大打温情牌”
徐军认为，在竞争对手也实施会员制的情况下，关键还是要看药店能否提供更多的增值服务。
正因为金象”提供的增值服务很多，而且覆盖面广，所以金象”的会员都有自豪感。
从2003年9月实施会员制至今，金象”充分利用280实药店这个庞大的终端网络，会员已发展到39万人。
营销案例3：
万客隆会员制营销案例
1996年9月，由首创现付自运（Cash&Carry）仓储式连锁会员店的荷兰万客隆、泰国正大集团和广州佳景公司三方合资成立的“正大万客隆商场”在广州三元里开张，一举创下一天700万元营业额的神话，当年12月“汕头万客隆商场”开业。
同年，万客隆来到北京，外方依然是万客隆，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团会司、中国织品进出口总公司。
n月，“中贸联一万客隆”洋桥店隆重开业，开业不久便屡创销售佳绩。
之后，万客隆的名字被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。
万客隆这几年来取得了不少成绩，但在中国进入WTO的市场背景下，面时越来越多的竞争对手，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以应应不断变化的市场。
会员制的特点与优点
万客隆是实行会员制的仓储式商场。
1．特点
商品。
商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。
一个标准会员店有4000种左右产品，产品线窄而浅，品质高，价格低，大包装。
主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。
营运。
现购自运（Cash&Carry），仓储式连锁经营，电脑化管理，提供与卖场营业面积同样大小的停车场。
店址。
城乡结合部的交通要道，面积在6000平方米以上。
目标顾客。
中小零售商、餐饮店、集团购买，凭收费会员卡消费，批发与零售兼营。
西方的会员店是在百货店和超市充分发展成熟后出现的业态，满足了特定消费者群体的特定需求。
美国的普尔斯马特会员店、沃尔玛山姆会员店、荷兰的万客隆、德国的麦德龙等均是这一业态的典型代表。
在商务部最新公布的零售业态分类新标准中，仓储式会员店名列其中。
2．优点相当数量会员的存在。
购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降到最低限度。
同时，由于只有持会员卡的人方可购物，从而强化了其“薄利多销”的形象，对非会员产生强烈的激励作用，竞相加入会员的行列，使其顾客队伍更加壮大。
会员制有很强的心理诱导作用。
会员制在我国尚属新鲜事物，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。
在北京，办卡不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地的万客隆均可购物，况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位（洋桥店有800个停车位），令京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。
而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很好的满足。
会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。
万客隆的顾客．每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无需再投入调查就可及时获得宝贵的信息，供决策者们分析参考，及时做出正确的决策。
会员制有利于商家和顾客的双向交流。
万客隆每两周向会员们寄送一份《万客隆快讯》}（Makromail），介绍促销活动的信息．同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。
但是，会员制也存在一些负面影响。
例如，很多个人消费者不能进人商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝12米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失一部分消费者。
万客隆对此的解释是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。
万客隆快讯
《万客隆快讯》是万客隆最重要的促销手段，因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的40%，即20％商品的销售额占到全部商品销售额的40％。
《万客隆快讯》每两个星期出一期，不间断地进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销，有重点商品促销，等等。
从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。
《万客隆快讯》的特点：
1．季节性很强
商业受季节、节H的影响非常大，快讯就顺应了这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品。
2．信息量大每档快讯有120一130种商品，信息量很大，很多顾客经常是看着快讯到商场来采购商品的。
3．价格更低万客隆从不使用打折的促销方法。
因为商场认为，打折只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好往下做了。
并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，这使商场的销售额降低。
而《万客隆快讯》是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有1％一2%，即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象。
4．多种快讯，降低费用
传统《万客隆快讯》是两星期一期。
另外还有四天快讯、一天惊喜价。
既有小册子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬。
而通过快讯将最新的商品信息、发布出来，不再花钱登广告，可以降低成本。
但同时也存在缺点，由于快讯是不间断地以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。
万客隆局限性万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营形态，它也存在自身的局限性。
1．服务方面的局限万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，具体表现如下：
．不提供购物袋或者需要消费者付款购买；
．购物时由于工作人员少，对消费者的指导较少或根本没有，使顾客有点进人迷宫的感觉；．由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问颗
2．销售数量起点过高
万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到80％。
此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低于200元）。
这说明与万客隆最初的市场定位产生了偏差。
对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。
3．经营品种方面的局限万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。
而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限。
其实际情况决定了商场主要只能经营那些低值、服务要求不高的日用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。
4．没有坚持纯粹的会员制万客隆曾公开称：
“我们不是欢迎所有顾客的商场。
”它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员。
但迫于国内消费者对会员制的认同度较差，后来已有所改变。
万客隆从一开始就没有坚持纯粹的会员制，不但没有向会员收费，而且规定只准商业会员进人的制度也没有得到执行，结果在相当长的时期内，该店的销售额一半以上来自个人顾客。
营销案例4:
吉之岛深挖客户数据销售利润大提升
与家乐福、沃尔玛等外资超市相比，吉之岛很另类，它承袭了日本的经营定位，很少宣称自己
的商品是最低价"，也从来不打价格战，并坚称面向中高端的顾客”
但是在今年广东消费市场持续低迷，各大同行大打价格战的情况下，这个另类却获得了更大
的市场回报：
2008年,广东吉之岛的销售额达到25亿元人民币，2009年业绩预计增长20%。
其中，除去今年新开的2家门店，原有的6家店铺的销售额与去年同期相比提升了10%。
会员
的数量从10多万增加到了20多万，会员销售贡献度也从去年的20%上升到30%。
这要得益于吉之岛对会员的深耕。
2008年下半年，广东吉之岛天贸百货有限公司的总经理
兼董事长三浦隆司提岀了面向顾客的“one-to-one"的目标，信息系统部兼商品管理部部门经理
牛文甫开始实施CRM计划，旨在准确定位各类顾客群体，提供各种定制化服务，相比于同行，三浦隆司的策略有着日本人的细腻。
吉之岛增长的另一个原因，是其着重提高同店增长，而非盲目追求大肆扩张。
作为亚洲及日
本第一大的零售集团，永旺集团在中国市场始终坚持稳健的作风，最早进军中国市场的广东吉之
岛，14年来仅开辟了8家门店，这些年，广东吉之岛非常在意如何提升每家门店的销售额。
值得一提的是，虽然永旺集团进驻中国之时，布局了广东吉之岛、北京永旺、青岛永旺和华
南永旺四家子公司，但是广东吉之岛由于选址精准、注重成本控制，是经营效益最好的一家，每
年在中国市场上给永旺集团带来超过50%的利润。
精准定位会员
对于零售业来说，为了提高营业额，最常采用的营销手段是张贴海报，以及在节假日推岀打
折活动。
这些活动其实没有任何的针对性，所有人都接受同样的信息。
”三浦隆司说。
2008年，广东吉之岛尝试推广会员卡。
经过一年的积累，吉之岛的会员发展到了10多万,
并按照消费级别分为金卡、银卡和普卡三类会员，年消费达到2.4万元以上的会员到2009年
自动成为了金卡会员，而2.4万元到1.2万元之间的消费者为银卡会员，1.2万元以下的顾客
则为普卡会员。
会员卡最初的推行是希望增强顾客对吉之岛的认可度，同时，会员可以通过积分换购商品，并可以参加一些优惠活动。
但是，三浦隆司并不满足于此，他希望从会员数据中挖掘出更大的价值，他提出尝试基于
RFM模型的客户关系管理，这让我们有了新的思路。
”牛文甫介绍，2008年底的一天，三浦隆
司向他提出了这个建议。
根据美国数据库营销研究所ArthurHughes的研究，客户数据库中有三个不可忽略的要
素，构成了数据分析最好的指标：
最近一次消费（Recency）、消费频率（Frenquency）、消费
金额（Monetary）。
在牛文甫看来，与传统的分析维度相比，这三个数值是动态的，是一种更
为高明的分析维度。
在传统客户关系管理的分析维度里，顾客的年龄、收入、婚姻状态都会被纳入重点分析维度，
目前仍有不少国内零售企业在应用这样的维度来定位顾客。
你把这些维度分析岀来，就能提高
顾客的忠诚度了？
猛一听，好像有道理”。
牛文甫说：
这些维度都是静态的，一个顾客10年来
都来购物，就认定他喜欢你的商品，在市场变化和顾客需求的挖掘上还是少了点力度”。
他进一
步分析，对于人口流动非常频繁的广东地区来说，通过对顾客最近一次到店的购买情况进行分析，
这些数据才不会撒谎。
但是，牛文甫调查发现，国内并没有成熟的企业范例。
当他们开始这项工作时，他们遇到了
最近一次消费（R）”的定义难题，他们最后采取将消费频率”和最近一次消费”结合起来，观察顾客的动态消费，如果顾客的到店频率降低
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