企业战略价值网络的本质及其竞争优势.docx

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企业战略价值网络的本质及其竞争优势

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内容提要：

本文对合作网络的最新形式——价值网络的概念及其本质进行了深入地分析，揭示了其价值创造和价值传递的基本机制及关键影响因素，并探讨了它对于传统竞争优势理论的影响及对我国企业的启示。

　　关键词：

价值网络,价值创造,价值传递,竞争优势

　　如何塑造竞争优势成为理论界关注的焦点。

传统的竞争优势理论通常将企业看作一个自治的实体，无论是通过价值链的某个环节建立成本领先优势或差异化胜出（Potter，1985），还是将视角专注于企业内部的资源与能力（Barney，1991），企业都被看成非人格化的市场中的一个原子，相互竞争以谋求利益。

然而最近的研究发现，依靠企业内部资源、能力建立的竞争优势在不可模仿的同时，也使企业陷入对资源及由能力形成的惯例的依赖与束缚之中。

同样，在某一价值链环节具有独特优势的企业缺乏在价值链环节上移动的能力。

在市场竞争高度动态和不确定的情况下，将企业作为原子看待很容易使企业陷入孤立的境地，忽视对于外部资源的获取和组织间学习能力的积累，缺乏动态的适应能力。

　　于是一些研究开始转向从联系、网络的角度分析企业的竞争力。

在对工业区、国家或地区的竞争优势的研究中发现（Porter，1990；Chandier，1990；Piore，1984），企业在商业上的成功很大程度上取决于企业所属的与地域相联系的企业网络。

Gulati（2000）在综合前人文献的基础上指出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于网络组织之中。

这个网络不仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手；维系网络存在的联系跨越产业甚至国界，包括战略联盟、合作伙伴、长期供方一买方等合作关系。

SuzanneBerger将这种网络称为价值网络。

事实上，不同企业间的价值链的关系已经演变为价值网络的关系，企业内部的行为主体间关系及业务联系也已构成内在的价值网络关系。

有关文献则指出价值网络反映的事物是客观存在的，只是人们长期忽视了它的影响（李垣、刘益，2001）。

Sriniras（1999）认为，这些组织形式在产品快速导入市场的同时，依然保持了高质量和低成本，组织的最大特点是价值链各环节由不同的成员动态组成，形成拓扑空间和价值流动的网络。

　　然而，已有的文献对于价值网络的概念表述比较模糊，同时对于价值网络创造价值的方式缺乏深入的研究。

本文在对已有价值网络文献进行深入研究的基础上，对价值网络的概念进行了界定，阐述了价值创造的方式和价值传递的机制。

试图在综合资源与能力学派的优秀成果与网络研究方法的基础上，揭示价值网络成员及网络的整体竞争优势，并提出市场竞争主体的转换，由企业间的直接对抗转换为企业组成的价值网络各个层面的整体抗衡。

　　一、价值网络的概念及其本质

　　价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。

价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，同时使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性（李垣、刘益，2001）。

　　SuzanneBerger认为，价值网络的基本特征是从分离的而不是垂直一体化的产业组织形式来理解范围、规模的外部经济特性，这导致对资源、能力的研究从企业内部向外部拓展。

在这种观点下，企业被认为是置身于资源、信息等物质流所组成的网络之中。

价值网络潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标，如风险共享，价值活动或组织功能的外包，组织能力的提升等。

　　从交易成本的角度来理解，价值网络是一种与市场和公司相区分的独立的管理形式与合作关系的治理结构。

Carney认为，在外部市场对企业的弹性要求不断提高的情况下，纵向一体化将在（相对）降低交易成本的同时，造成固化成本的上涨，从而降低了企业的弹性与适应能力。

而网络组织则能够在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用来避免交易成本的增加，获得比较竞争优势。

在他看来，网络的特有竞争力部分地来自于对资产最理想配置的组合能力。

　　价值网络的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链（产业链）上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。

它是产品或服务价值的不可分割性或互补性导致共同创造这一价值的企业联结成为一个整体——价值网络。

每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。

产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的。

　　价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。

利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上的各节点的联系，冲破价值链各个环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。

　　二、价值网络的动力学模型

　　1．价值网络的动力学模型及其特点

　　在Porter将价值链的概念引入战略管理领域后的近20年中，企业界和学术界进行了一系列的实践和研究，取得了丰硕的成果。

日本企业最先运用了价值链管理，试图将制造过程中所有因素统一起来，以更好地控制供应商和分销商，加强制造企业与其供应商之间的合作，提高产品质量。

由此而形成了全球闻名的日本式序列系统（keiresu）。

此后，美国总结了日本的经验，发展了自己的精益制造模式。

无论是序列系统还是精益制造，都是强调价值链的联系与集成思想的成功实践。

文献则对另一种制造模式——灵活制造模式进行了研究，这种模式的主体被称为虚拟企业（Srinivas，1999；Michael，2000；Bemd，2001；John，1992）。

虚拟企业在市场机会出现时组建，而在机会消失时解散。

这是一种灵活制造模式，强调的是临时的合作关系和价值链适度分离，是从价值链解构的角度运用价值链的思想。

精益制造和灵活制造模式有助于我们深入理解价值网络的动力学特征。

　　精益制造模式从整个价值系统的角度看待价值链的各个环节，注重各个价值活动的成本、质量控制，强调价值系统之间价值链的衔接，管理的视野扩展到了整个价值系统。

但它仍然呈线性模式。

虽然将供应商纳入整个战略体系，但供应商按照产品的层次及合作程度分为各个级别，合作与控制通常在相邻的两个级别之间进行，很少有跨级别的信息流动。

领导厂商与供应商及供应商与其供应商之间是控制与被控制的关系（如图1所示）。

这是精益制造模式的等级式管理决定的。

图1集成价值链——精益制造模式

　　与精益制造模式的成本战略不同，灵活制造模式的出发点在于如何满足市场的需求，如何跟上需求的变化，如何在变化中抓住瞬间即逝的机会。

通常由领导厂商识别市场机会，并将整个价值链分解，自己只负责其中的核心环节，而将其余环节外包给合作伙伴。

如图2所示，与精益制造模式不同的是，领导厂商的管理幅度增加，但管理的深度减少，成员间的信息交流与联系更少。

其特点是无论是供应商还是合作伙伴，都脱离最终的客户市场。

图2分解价值链——灵活制造模式

图3价值网络的动力学模型

　　从图3可以看出，与精益制造模式和灵活制造模式不同的是，价值网络的合作伙伴之间是相互联系的，这种联系是建立在如何共同为客户创造更多的价值的基础上的。

领导厂商这里称为价值中枢，因为领导厂商不仅是网络形成的主要动力，而且整合合作成员创造的价值，并影响价值创造的方式和价值传递的机制。

　　市场与客户的需求等信息在整个价值网络内流动、碰撞。

识别市场机遇、顾客需求的主体由价值网络的所有成员组成，而不仅仅限于领导厂商。

这使得价值网络形成了市场需求的捕捉网络，其对市场及顾客的把握能力远远高于精益制造和灵活制造模式。

　　在传统的价值链或价值系统模式下，不同环节的主体是按产品的流程在价值链环节的联结点相联系的，具有明显的线性次序。

而在网络模式下，整个流程透明化，不同的价值链的主体相互协作，实现整个流程的互动模式。

如图3所示，合作成员1和合作成员2各自独立的价值链出现重合交错，导致线性的生产服务模式出现网络化的特点。

　　产品或服务的网络化使得价值链的空间排列呈现网络化，这导致网络成员体之间的互动性。

这种业务的网络化离开支撑部分——企业组织的网络化是很难实现的。

在一个价值网络中，成员间不是简单的层级关系，而是以各种联系纽带形成的复杂的网络关系。

一是控制权的网络化。

通常这一层次的网络化是通过成员间的交叉持股或资产所有权实现的。

二是管理层的交叉任职也推动了成员间的网络化。

交叉任职主要有针对特定项目成立的领导小组，或为实现控制权而相互委派高层管理人员，管理人员在组织间的流动也有助于形成组织网络。

三是价值网络成员角色的多重性（成员加入多个价值网络）导致组织网络的网络化。

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　2．价值网络形成的驱动因素

　　价值网络的驱动因素主要有三种：

产品或服务、标准和资源。

　　产品或服务的不可分割性是价值网络形成的根本原因。

同时，客户尤其是企业用户大量需要的是解决方案及一揽子服务，这使得单个的产品或服务供应商很难满足这一要求，于是导致这些企业组成服务网络。

如全球运输网络、旅游服务网络。

　　当一种产品尚未成熟、但具有相当广阔的市场潜力，且这种产品带有明显的网络外部性的特征时，标准的争夺对于企业或一个国家的产业就至关重要。

拥有标准就拥有了专利许可权，并拥有市场准入权。

而在标准没有最终确定之前，市场上通常存在几家实力强大的企业，各自制定相应的标准。

由于标准之战的残酷性和不确定性，企业往往组成标准联盟，建立共同的风险、收益机制。

这是一个持续的动态竞争的过程。

目前无线通讯领域的3G标准之战形成了各自的价值网络，而Windows和Linuix的竞争形成了操作系统软件领域最大的两个价值网络。

　　资源驱动，指的是围绕稀缺的、可独占的某种自然资源或社会资源的获取、分配、增值等活动而形成的网络。

如围绕某一矿物资源的开采、运输、加工等形成的价值网络，或凭借某着名高校的地位、声誉等社会资源形成的价值网络。

　　三、价值创造与价值传递的关键因素分析

　　从价值最大化的角度来理解价值链思想所倡导的竞争优势，不难发现，企业的竞争有优势在于价值创造和价值传递。

前者反映了企业在特定价值链环节上的增值能力；而后者是衡量企业将价值输出的能力。

企业创造的价值是否可以无损耗的传递，决定了企业最终为客户创造的价值。

　　1．价值创造的影响因素

　　价值创造反映了价值网络最本质的特征和网络的整体竞争力。

研究发现，价值网络成员的风险效用体系、治理结构、资源共享机制及价值活动是影响价值网络创造价值的主要因素。

（1）风险效用体系。

风险效用体系是指因参与特定价值活动而发生联系的主体自身需求、风险机制与主体间价值需求、风险机制关系的总和（李垣、刘益，2001）。

风险效用体系决定了价值网络的基本行为特征。

价值网络的形成、发展、消亡都是由成员主体间风险效用体系相互作用的结果，企业成员的风险意识和效用水平在某种程度上反映了企业履行合约、承诺的可靠性，因而影响价值网络的交易成本。

彼此间的信任是减少交易成本的一种重要的网络资源，也是企业组成网络部分替代市场取得共赢的一个基本前提。

然而，不同的企业对获取信任的风险意识和效用水平是不同的。

一个认为信任具有高效用的企业通常会以极高的成本来衡量和约束自己的违约行为，而风险偏好型的企业则会轻易尝试违反合约。

因此，不同企业主体的风险效用体系在很大程度上反映了价值网络的内部交易成本，从而影响网络的治理结构。

同时，风险效用体系对于网络组织资源选择、知识分享机制也具有根本性的影响。

因为资源、知识的效用及获取资源、输出知识的风险决定了组织资源选择的范围，资源获取的方式和知识分享的形式、内容及途径。

同样的道理，价值创造过程的基本环节——价值活动也被打上风险效用的烙印。

由此可见，风险效用体系是价值网络的内在核心。

（2）治理结构。

网络的治理指的是涉及选择一组企业在不固定的、内含合约的基础上组成持久的有一定结构的集合，以适应环境的不确定性，并协调和维护彼此间的交换（Jones&Borgatti，1997）。

价值网络的治理同样是选择网络的成员、维护成员的联系及安排成员之间交换的制度与规则。

价值网络的治理结构全面反映了网络组织的特性。

首先，网络的价值取向通过成员的选择及组建的目标得以反映。

其次，网络的结构特性主要表现为成员数量、联系的性质（社会的、商业的、金融资本的、技术的还是逻辑的）以及联系的程度（紧密度、广泛度和多样性）。

最后，组织的效率，即以网络组织替代企业或市场的有效性。

成员间交换的制度与规则，决定了网络的交易成本、协调成本，从而决定了网络组织的效率。

从价值的角度来看，成员选择反映了价值创造的可能模式、结构特性、制度与规则强调价值创造的效率。

　　（3）资源共享机制。

从资源与能力学派对于竞争优势分析的角度来看，企业体现了资源获取和转化为顾客价值的能力。

在价值网络中，资源不仅仅可以帮助企业主体完成有关的价值活动，而且资源的网络特性使得其他主体亦能从中获取价值。

因此，在价值网络中，资源的共享性和资源的网络专用性是价值网络的主要资产，也是价值网络创造价值的模式与单个企业不同的主要原因。

资源网络化的另一个主要因素在于联系被纳入资源的范畴。

Gulati认为，企业的联系网络是获取不可模仿的价值资源的重要源泉。

联系扩大了信息的渠道，联系增加了学习的机会，联系提高了企业的外部拓展能力，增加了价值创造的方式，更重要的是联系很难被模仿。

无论是传统资源还是网络资源，都会影响企业成员之间的关系及创造价值的方式，而资源的共享性导致资源的网络化并增加资源配置方式，从而增加价值创造的可能方式。

　　知识分享是资源分享的重要组成部分。

企业加入网络的一个主要动力在于获取资源与能力。

这种资源与能力不同于企业在市场竞争中所形成的资源与能力，而是来自于网络的一种信息优势，来自于合作过程中的相互学习和模仿，是一种知识的获取。

作为非常重要的一种网络资源，知识的分享可以增加这种相互学习的通道，提高学习的效率。

知识分享是指信息、技能、经验等的交流与扩散，可以减少主体间的信息不对称并降低交易成本，帮助主体提高市场识别和把握顾客需求并创造需求的能力。

高效的知识分享机制可以极大地改善产品、服务各环节价值活动的效率，显着降低成员主体和网络整体的学习曲线，引导高层人员作出一致的符合各主体利益的正确的战略抉择。

　　（4）价值活动。

价值活动是企业组成网络、资源共享的主要纽带和载体，同时也是实现主体效用的主要方式，更是价值创造的集中体现。

价值网络的根本特征在于将价值链上连续的价值活动分离，通过价值活动主体间的协调，从价值创造最优的角度来重新安排价值活动，实现网络化的价值创造方式（如图3所示）。

资源的共享性及活动中的知识分享反映了价值创造的深度和广度，是竞争优势的主要来源。

价值活动是价值网络中的可观测的综合反映网络特性的关键维度，并且将其他关键维度所创造的隐性价值显性化。

　　2．价值传递机制

　　对于价值网络来说，由于价值创造主体的增加，价值流动的非线性化，使得价值传递成为影响客户价值的重要因素。

价值网络使得发生在价值链上的传递机制发生了变化。

首先，对价值的认识发生了变化。

在价值网络中，不仅承认物质资产和知识产权，而且承认主体间的相互关系是组织的资产并认可资产的价值，这使传统的产品转移定价的模式将被修正。

其次，作为介于市场与企业的中间组织形式，价值传递机制反映了价值网络减少发生在价值链衔接环节上的交易成本，同时避免网络间组织关系维护成本的增加。

价值网络创造的最终被客户认可的价值，取决于企业主体的价值创造及价值在主体间以及网络与客户间的传递。

影响传递的主要因素，一是各主体间的价值标准的相容性，即价值输出企业创造的价值在多大程度上与价值接受企业的要求相一致。

二是主体间与最终客户的价值标准的相容性。

三是主体间的知识分享。

知识分享不仅可以提高价值创造能力，也能修正彼此的价值标准，改善彼此间的价值传递。

图4显示了价值网络价值创造和价值传递的关键维度及其相互关系。

图4价值创造和价值传递的关键维度及其相互关系

　　四、对传统竞争优势理论的影响及对我国企业的借鉴意义

　　1．对传统竞争优势理论的影响

（1）竞争主体的转换。

在开放经济环境下，市场竞争由企业的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。

竞争不仅在价值网络相应层面的企业之间展开，而且更重要的是价值网络整体层面的对抗。

作为价值网络所创造价值的载体，一种产品或服务所体现出来的竞争力是以整个价值网络为基础的，任何一个网络成员的竞争力会最终影响这一整体竞争力。

（2）竞争视角的改变。

企业的战略通常是市场定位的战略。

企业判断自身的资源或能力，寻求与此相应的市场机会，并建立市场上的地位。

而价值网络导致了市场竞争主体的转换，这使得企业竞争视角发生了改变。

企业同时分析市场机会、价值网络的市场地位和自身在价值网络中的地位，在综合分析之后，通过选择价值网络确定市场地位。

　　价值网络带来了资源与能力的网络观。

单个的企业通常将资源的独特性和能力的不可模仿性视为企业的核心竞争优势；而在一个价值网络中，企业间的资源与能力的互补性是价值网络的重要基础，而网络资源的独特性和网络的不可模仿性是价值网络的核心竞争优势。

　　（3）对传统企业价值观的挑战。

传统企业的价值观是利己的单纯目标利润导向；而价值网络成员的价值观是共同创造价值，按某种分享机制确定自身利润。

　　2．对我国企业的借鉴意义

　　长期以来，我国的企业将联系作为一种企业生存的基础。

然而，这种联系不是建立在价值创造的基础上的，缺乏持久性和可靠性。

但体现了我国企业，尤其是中小企业的联系网络生存观。

随着加入WTO导致的跨国公司的汹涌而入及我国买方市场的形成，我国的企业迫切需要形成网络以增强风险承受力和竞争力。

　　联盟、网络在我国并不是新鲜事物。

我国乡镇企业的大发展就是以大型国有企业为核心，以乡镇企业为辅助成员的企业群体发展的结果。

然而从本质上讲，这种组织是一种加工配套体系，是松散的甚至不具备组织特征的。

随着跨国公司的大举进入和世界制造业向我国的大规模转移，我国企业将迎来组建价值网络、提升企业竞争力的大好机遇。

首先，跨国公司将为我们带来先进的价值观和网络观，并以其为核心在中国组建网络。

其次，我国的大型企业集团在与跨国公司进行竞争、合作的同时，迫切需要形成自己的联盟体。

在这样一种背景下，我们的企业需要深刻理解价值网络的形成、特征及其如何适应市场的不确定性并创造价值，对于选择或组建价值网络以顺应市场竞争的主体转换，是相当关键的。

一些具备能力自己组建价值网络的国有大型企业，需要剖析自身的价值链结构及是否有存在价值网络的驱动因素，设计网络的治理结构、选择成员并完善运作的机制。

而对于中小企业来说，应该在分析自身的效用体系及资源与能力的基础上，选择合适的网络构建自己的网络资源和网络能力，最终提升自身的竞争优势和市场适应能力。

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ｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：

ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆｉｒｍ－ＦｏｕｒＳｗｅｄｉｓｈＣａｓｅｓ[Ｊ]．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔｕｄｉｅｓ，１９７５，１２（３）：

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　　[４]Ｊｏｈａｎｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：

ＴｈｅＭｅｃｈａｎｉｓｍｏｆＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ[Ｊ]．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｖｉｅｗ，１９９０，７（４）：

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