运营管理.docx
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运营管理
生产与运作管理
第1章（生产与运作管理概述）
1、生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念
（1）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程
（2）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体
（3）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理
（4）对生产概念应建立的观念—系统观、集成观、信息观、服务观
2、制造业与服务业
连续性生产—指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，
最后形成产品的生产（流程式生产）
离散性生产—指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后
形成产品的生产（加工装配式生产）
备货型生产—指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产（MTS）
订货型生产—指按用户订单进行的生产（Make—to—order，MTO）
纯劳务生产—不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课
一般劳务生产—提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅
制造业与服务业的运作区别—
（1）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业
（2）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性
（3）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量
（4）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大
（5）服务不能用库存来调节
3、生产类型
（1）按产品或服务的专业化程度划分—大量生产、单件生产、成批生产
大量生产—品种单一，产量大，生产重复程度高
单件生产—品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低
成批生产—介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，
生产有一定的重复性
（2）成组技术—是一种利用零件相似性来组织多品种小批量生产的方法
（3）提高多品种小批量生产类型效率的途径—
1）减少零件变化—推行产品系列化零部件标准化、通用化推行成组技术
2）提高生产系统的柔性—硬办法和软办法
硬办法是提高机床的柔性，软办法是采用成组技术。
4、生产过程组织
（1）生产过程
广义—指从制造产品所需的技术准备开始到成品生产完毕为止的全过程。
由四部分组
成生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程
狭义—基本生产过程，包括工艺过程和非工艺过程
（2）合理组织生产过程的基本要求
1☆生产过程的连续性—物料处于不停的运动之中，且流程尽可能短
2☆生产过程的平行性—物料在生产过程中实行平行交叉作业
3☆生产过程的比例性—生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系
4☆生产过程的均衡性与节奏性
5☆生产过程的准时性—在需要的时侯，按需要的数量，生产所需要的零部件
（3）组织生产过程的原则—工艺专业化原则、对象专业化原则、综合专业化原则
工艺专业化原则
特点—设备的类型相同、工人的工种相同、加工方法相同、加工有对象不同
优点—1）对产品品种变化的适应能力强2）生产系统的可靠性较高
3）工艺及设备管理较方便
缺点—1）工件在加工过程中运输次数多，运输路线长
2）协作关系复杂，协调任务重
3）只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低
4）在制品量大，生产周期长
对象专业化原则
特点—设备的类型不同、工人的工种不同、加工方法不同、加工有对象相同
优点—1）减少运输次数，缩短运输路线2）协作关系简单，简化了生产管理
3）在制品少，生产周期短4）使用专用设备和工艺装备
5）有利于按期、按质、按量、成套地完成生产任务
缺点—1）对品种变化适应性差2）生产系统的可靠性差
3）工艺设备管理较复杂
（4）零件在加工过程中的移动方式—顺序移动、平行移动、平行顺序移动
顺序移动方式—整批移动，顺序加工平行移动方式—逐件移动，平行加工
平行顺序移动方式—一批零件在前道工序加工到一定数量，足以使后道工序开工后，
不致发生停工待料的现象时，才流转到后道工序继续加工
第二章（企业战略和运作策略）
1、企业竞争力和运作竞争力的来源
（1）价格—低价格，价格竞争的实质是成本竞争，生产管理运营成本越低，企业在价格上
就越有竞争优势。
（2）质量—产品质量和可靠性，提供优质产品。
（3）速度—快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度
（4）柔性—指对需求量的增减，商品或服务特性等的变化反应能力。
（5）服务—有效的售前售后服务、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力
2、企业战略与运作战略的区别与联系
联系—
（1）企业战略的层次结构—总战略、事业部战略、职能部门战略
（2）生产运作战略服从于企业经营战略。
制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体
目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
区别—企业战略是全局性战略，运作战略是职能战略
第3章（产品开发与工艺设计）
1、产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式
（1）产品生命周期—引入期、成长期、成熟期、衰退期
（2）产品战略的三维结构及一般模式（了解）
（3）产品开发的驱动模式—市场驱动的产品开发、技术驱动的产品开发
2、产品开发的过程—预先研究、设计性试制、生产性试制、试生产（了解）
3、产品设计的过程—总体设计、技术设计、工作图设计（了解）
4、工艺过程设计的任务及内容、工艺规程的形式
（1）任务—确定产品的制造工艺及其相应的后勤支持系统，具体是按产品设计要求，
规划出把原材料加工成所需要的一系列步骤和设备、工装需求的过程
（2）内容—
（3）工艺规程形式—工艺过程卡、工艺卡片、工序卡片、工艺守则
5、面向顾客设计产品（QFD、VE）、可制造性可装配性设计的原则
质量功能配置QFD—基本思想是倾听用户的意见与明白客户的要求，然后用一种逻辑的
体系去确定如何最好地通过可能的渠道实现这些要求。
这个逻辑体
系就是质量屋的传递过程。
通过四个质量屋的转换关系，最终把顾
客的要求转化为产品设计、生产工艺的要求。
价值工程—以最低的寿命命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，着重于产品功能分
析有有组织的活动。
关键过程—功能定义、功能整理、功能评价、功能改进
面向可制造可装配性的设计的原则—（了解）
（1）使构成产品的零件数量最少，使每个零件的功能尽可能多
（2）发展模块化的设计，使设计标准化
（3）选择易于装配的紧固件，在装配中尽量减少调整
（4）使设计的零件易于定位
6、并行工程的概念、思想
定义—并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化
设计的一种系统化方法
思想—
（1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素
（2）设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件
（3）设计过程中各活动并行交叉进行
（4）不同领域技术人员的全面参与和协同工作
（5）高效率的组织机构
第4章（生产和服务设施选址）（了解）
1、选址的重要性及难度
重要性—选址是运作策略的一部分，是取得竞争优势的重要条件
（1）投资—建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报。
（2）成本—影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。
（3）人员—影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性。
（4）改变困难，作用深远—选址建厂是一件巨大的永久性投资，工厂建成时如果发现
选择错误，则为时已晚，难以补救。
难度—
（1）选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的
（2）不同因素的相对重要性很难确定和度量
（3）不同部门利益不同，所追求的目标不同
（4）判断标准随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定时好的
2、影响选址的因素—经济因素、政治因素、社会因素、自然因素
3、选址的一般步骤
（1）选择某一个地区：
要综合考虑经济因素、政治因素、社会因素和自然因素
（2）在同一地区选择若干适当的地点：
地区选定之后，要确定哪片土地建厂
（3）比较不同地点，作出决定
第5章—（生产和服务设施布置）
1、影响设施布置的因素、设施布置的类型
影响因素—（了解）
（1）厂房的布置满足生产过程的要求，以避免交叉和迂回运输，缩短生产周期
（2）生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置
（3）充分利用现有运输条件
（4）按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区
（5）在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小
（6）工厂布置应考虑有扩建的余地
布置类型—
（1）固定式布置—加工对象位置固定，生产工人和设备随加工产品所在的位置而转移
（2）按产品布置—按对象专业化原则布置有关机器和设备
（3）按工艺过程布置—按工艺专业化原则将同类机器集中，完成相同工艺加工任务
（4）按成组制造单元布置—C形制造单元布置、U形制造单元及生产线布置
2、流水线、节拍、工作地、不变流水线、可变流水线、混合流水线（选择）
流水线—按节拍生产
节拍—流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔
工作地—工人运用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所
不变流水线—单品种流水线可变流水线、混合流水线—多品种流水线
可变流水线（成批、库存量大）混合流水线（零库存）
3、工序同期化、手工装配工序同期化的主要手段
（1）工序同期化—根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作
地的单件作业时间，使它们等于节拍或是节拍的整数倍（装配线平衡）
（2）主要手段有—1）分解与合并某些工序2）合理调配工人
了解3）通过采用高效工具，改进装配艺，减少装配时间
第5章—（工作系统的设计）
1、工作研究、工作研究的特点、工业工程、人机工程、行为科学
工作研究—主要是从工作方法与工作时间两方面去研究提高生产效率的方法。
它从技术
的角度研究改进工作方法，制定合理的工作时间。
（工业工程的核心）
工作研究的特点—
（1）着眼于挖掘企业内部的潜力
（2）致力于工作方法的标准化
（3）把降低成本、提高资源的利用率作为基本宗旨
（4）指导思想为系统、整体的观点
人机工程—主要研究如何建立和谐的人机工作系统，为工作者提供一个安全、健康、舒
适的工作环境。
行为科学—工作丰富化、工作扩大化、、职务轮换（书181）
2、工作方法分析技巧（5W1H、ECRS）工作方法研究内容（流程分析、操作分析、运作分析）
5WIH分析—（用于发现问题）What、Why、Who、When、Where、How
ECRS原则—（用于解决问题）
（1）取消—对于不合理的，无必要的工作过程或动作，把它取消掉
（2）合并—把能够合并在一起的工作过程和动作合并在一起，或把由不同人干的工
作合并由一人干
（3）重排—经过取消、合并之后的工作，根据何人、何时、何地的提问，重新排列，
以便得到最佳的工作顺序
（4）简化—把工作内容、工作步骤进行简化，节省时间与费用
工作方法研究的内容—流程分析、操作分析、动作分析
3、工作时间的构成、工时定额（三种生产类型）、直接测时法程序、工作抽样法
工作时间构成
定额时间—准备与结束时间、作业时间、照管工作地时间、休息与生理时间
非定额时间
工时定额—
（1）大量生产
单件时间=作业时间+照管工作地时间+休息与自然时间
（2）成批生产
单件时间=作业时间+布置工作地时间+休息与生理时间+
准备与结束时间／每批产品的数量
（3）单件生产
单件时间=作业时间+布置工作地时间+休息与生理时间+准备与结束时间
直接测时法程序—（了解）
（1）选择观测对象
（2）划分作业单元，制定测时记录表
（3）记录观测时间（4）计算作业观测时间
（5）进行作业的评定，计算正常时间正常时间=观测时间ⅹ评比系数（√）
（6）考虑宽放，制定标准作业时间标准时间=正常时间ⅹ（1+宽放率）（√）
抽样法—
（1）含义—通过大量的随机观察，确认操作者是处于工作状态还是空闲状态，按空闲
状态与工作状态分别记录发生次数，不记录事件的延续时间，通过对样本
的分析计算出百分比，从而对操作者的实际工作时间和空闲时间做出估计
（2）应用范围—改善工作、制定时间标准
第6章（综合生产计划）
1、生产计划的层次、生产计划的信息集成、生产计划的有效性策略
（1）生产计划的层次—长期计划、中期计划、短期计划
（2）生产计划的信息集成—需求信息、资源信息、能力信息
（3）生产计划的有效性策略—
1）掌握准确的计划信息2）搞好生产计划的综合平衡
3）采用先进的计划方法与工具4）提高生产计划执行的有效性
5）增加信息反馈
2、总体生产计划的特点和内容、出产进度策略
（1）内容—计划期的总产量计划、进度计划
（2）特点—1）属于企业的整体计划
2）计划期通常为年，该计划期内，使用的计划时间单位是月或季
3）综合生产计划既要满足社会需求，又要充分利用企业资源
4）计划对象是产品类
（3）出产进度策略—非均衡需求处理策略
比较常用的处理非均衡需求的基本策略有三种—均衡策略、追赶策略、混合策略
3、生产能力概念、规模经济、范围经济、决定生产能力的要素、生产能力需求与计划、调
整生产能力的策略（生产能力在于需求、生产能力小于需求）—了解
（1）生产能力—反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，也可以反映企业的生产
规模。
生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。
（2）规模经济—由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形
成企业长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
（3）范围经济—生产系统能够提供的产品品种的数量的能力。
（4）决定生产能力的要素—1）生产组织方式2）产品特征3）生产资源
4）设备与场地5）人的因素6）管理因素
（5）生产能力需求与计划—
1）生产能力计划2）生产能力核算
3）生产能力需求分析4）生产能力与生产计划的平衡及其调整策略
（6）调整生产能力的策略—
生产能力小于需求
生产能力大于需求
延长工作时间和增加班次
维持库存
增加人员和人员培训
搭配产品生产
利用外部资源
开发新产品
更新设备
减少人员
改进工艺
减少班次与工作时间
4、服务业生产计划的特点（简答）
（1）追赶策略是服务业的首选策略
（2）调节生产能力的主要手段是改变人力与场地
（3）服务业使用短期调节较之长期调节更有效
（4）服务业的生产能力更有弹性、模糊性
（5）服务能力与服务业的经营理念与管理模式之间关系甚密
第7章（独立需求库存管理）
1、单节点库存、多节点库存、单周期库存、多周期库存、独立需求库存、相关需求库存
（无名解、选择、判断）
（1）单节点库存—单一企业内部的库存就是单节点的库存。
多节点库存—从供应链范围去考察库存问题时，就面临多节点的库存问题
（2）单周期需求库存—如果对物品的需求是一次性，这种需求即为单周期的需求，对
这类物品的库存管理称为单周期的库存管理
多周期需求库存—如果在较长时间内，对物品的需求反复发生，这种需求即为多周
期的需求，对这类物品的库存管理称为多周期的库存管理
（3）独立需求—不同物资的需求是互不相关的，需求的变化是独立于企业管理者主观
控制能力之外的，其数量与出现的概率是随机的、模糊的，因而只能通
过预测的方法来确定
相关需求—某一物资的需求与其他物资需求相关，其需求的数量与需求时间与其他
的物资需求之间存在一定关系
2、库存管理中的优化目标（成本、服务）、连续检查库存补给系统、周期检查库存补给系统、
库存管理工作的内容
（1）优化目标
1）成本—存储成本、订货（准备）成本、缺货成本、货物成本
2）服务水平
3）零库存管理的目标
（2）连续检查库存补给系统
（3）周期检查库存补给系统
（4）库存管理工作的内容—仓库管理、订货管理、库存绩效管理、进出管理
3、经济订货批量（EOQ）、经济生产批量（EPL）
（1）经济订货批量—通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最
低的最佳订货量。
经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以
用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。
当企业按照经济订
货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
经济订货批量模型—
（2）经济生产批量—经济生产量，由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存
的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量
第8章（MRP—ERP原理与应用）
1、MRP的原理、MRP的前提假设有什么不足、MRP的系统结构、MRPⅡ与MRP的区别
（1）原理—在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层
次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按
照反工艺顺序原则，根据各物料的加工提前期制定物料的出产数量与日期
（2）MRP的前提假设有什么不足
（3）MRP的系统结构（了解）
MRP的基本输入—主生产计划MPS、产品结构文件BOM、库存状态文件
MRP的输出内容—
1）计划发出的订单2）订单执行的注意事项通知3）已发出订单的变动通知
4）工艺装备需求计划5）库存状态数据
（4）MRPⅡ与MRP的区别—需求与能力的协调—、物流与资金流的统一
2、主生产计划与总体生产计划的区别、主生产计划的分期滚动
（1）区别—
总体生产计划
主生产计划
计划期长度
年度计划
月度计划
生产对象
产品类
产品
时间单位
月
周
计划透明性
灰色
透明
（2）主生产计划的分期滚动—冻结计划、确认计划、预期计划
第9章（网络计划技术）
1、网络计划的概念及原理、绘制网络图的规则
定义—通过网络图来制定计划，求得计划的最优方案，并通过它来组织、指挥、协调和
控制生产（工程或生产任务），使项目达到预期的目标的科学管理方法。
原理—
（1）利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作之间的相互关系
（2）进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线
（3）利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案并付诸实施
（4）在计划执行过程中，通过信息反馈进行有效的监督和控制，保证合理使用人力、
物力、财力，按预定目标完成任务
绘制网络图的规则—
（1）在网络图中不能出现循环线路（或称环闭线路）
（2）箭线的首尾都必须有结点相连，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线
（3）相邻两个结点之间只能有一条箭线相连
（4）网络图至少而且仅能有一个网络始结点和一个网络终结点
（5）结点编号一般从左向右，从上向下,箭头事项的编号必须大于箭尾事项的编号
2、单时差、总时差、关键线路
（1）单时差—某一工作的完工期在不影响紧后活动最早开始时间的前提下，该工作
所拥有的机动时间
（2）总时差—在不影响整个工程工期，即不影响紧后活动的最迟开始时间的前提下，
活动的开始时间或完成时间可以前后松动的最大范围
（3）关键线路—最长的线路
第十章（质量管理）
1、质量管理的发展—质量检验阶段、统计质量管理（SQC）阶段、全面质量管理（TQM）阶段
2、全面质量管理
定义—一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织
所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径
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