《熵减》读书分享PPT格式课件下载.pptx

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任正非,热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。

耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，阐明生命系统自身进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。

处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成新的有序结构。

普利高津,任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

什么是耗散结构？

你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。

为什么呢？

你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。

能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。

那我们为什么要耗散结构呢？

大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。

因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。

奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。

我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

”,华为的活力引擎模型，它上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。

模型右边列的是企业和个人的自然走向，是熵增的，是让企业失去发展动力的。

模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。

华为这台活力引擎的轴心就是客户，是否为客户创造价值是用来判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。

企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。

华为选择的方式有两个：

厚积薄发和开放合作。

厚积薄发在这个引擎中的作用，可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度：

就是消耗多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能。

华为的宏观活力引擎模型,关于厚积薄发：

把物质财富密集投入到科技研发领域。

用范弗里特弹药量进攻（范弗里特弹药量就是指大规模、密集型、压强式地进攻）。

华为过去10年3200亿元的研发投入正是“厚积薄发”这一理念的典型体现。

不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。

IBM、埃森哲、合益集团、波士顿咨询开放合作方面，华为从战略到文化，其实都是在遵从一种开放的架构，比如：

一杯咖啡吸收宇宙的能量（知识吸收方面的开放）；

炸开人才金字塔（人力资源政策的开放）；

要把华为的主航道修得宽到不可想象，什么样的船都能在上面开（华为战略层面的开放）；

心声社区就是开放的罗马广场（内部企业文化的开放，坦率面对批评和自我批评）；

要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城（在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新）；

华为的微观活力引擎模型,微观层面就是人，华为希望从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，激发员工的活力，解决人的惰怠和熵增，从而产生华为发展的力量。

具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。

熵减：

激活组织和组织的人,第一个措施是简化流程。

华为发布了一个“1130日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；

或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。

这是华为在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。

管理应该简单有效、加法和减法并行。

激活组织,第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。

面对未来的不确定性，企业得有战略定力。

华为既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？

就是多路径、多梯次和饱和攻击。

多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。

多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。

饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。

而且华为把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。

支持同方向的外部科学家也是熵减，而且华为不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。

华为改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。

激活组织,第三个措施是自我批判。

自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。

而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。

激活组织,第四个措施是战略预备队。

战略预备队的循环流动是熵减。

队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。

战略预备队也是华为摸索未来的组织形态和运作方式。

激活组织,第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。

像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；

有惰怠的一面，也有勤劳的一面；

有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。

金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。

任正非也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。

激活组织的人,激活人的第二个措施是吐故纳新。

这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？

把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。

另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。

激活组织的人,激活人的第三个措施，也是华为一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。

华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。

分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。

人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。

当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。

激活组织的人,激活人的最后一个措施是公开职级。

既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。

对每个人来说这是压力，也是动力。

公开职级带来的另一个好处就是，对管理团队的约束。

管理团队要时刻提醒自己，职级要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。

激活组织的人,