酒店管理人资酒店人力资源管理的定义.docx
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酒店管理人资酒店人力资源管理的定义
酒店管理人资酒店人力资源管理的定义
酒店人力资源管理的现状
酒店人力资源管理的定义
酒店管理是指在一定生产方式条件下，遵循客观经济规律的要求。
依照一定的原则，程序和方法。
酒店人力资源管理就是指对酒店的人力，物力，财力及其经营活动过程进行有效的计划，组织，指挥，监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。
达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。
我国酒店人力资源管理的现状
1.强调管理缺乏人文关怀
我国酒店在人员管理过程中，量化、具体化的条款多而缺乏清晰，对感情的沟通和及时有效的激励等方面有着明显的不足。
酒店成为一个物质上很温馨但管理上却冰冷的场所，员工会感到单调、乏味、压抑等负面感情，。
调查显示，员工从酒店流失“价值实现”、“成就感”、“个人发展”等也是重要原因。
2.重技能轻素质
酒店业存在着一个很普遍的现象：
人才高消费，人才低凑合。
大学生不愿意从最低的服务员做起，而酒店也认为大学生不能安心的在酒店从事基层工作，所以就干脆不用。
但是，这样中高层管理人员就会不足，酒店没办法具有高知识的储备管理者，缺乏管理人才。
3.人员分布不合理
酒店人力资源结构分布不平衡，也是制约我国酒店发展的一个重要因素。
职院的学生大多集中在总台服务、客房服务等部门，酒店物业管理、市场营销等人才奇缺。
4.明确了培训的重要性
我国酒店较以前，对于培训的重视已经大幅度提升。
会对员工进行综合培训，比如唱歌，做游戏等。
而且，能够对员工进行持续性培训，请专门的培训老师对员工进行各个方面的综合训练。
5.对高级管理人才的重视
我国酒店已经能够明白管理者的重要性，一个高级管理人才所具备的能力能够带领一个酒店良好发展。
许多酒店会为了自己今后的发展，及时的储备管理人才，重视对基层人员的培养，从基层中提拔。
现代酒店业人力资源流失的原因
从业人员自身的原因
Ø个人追求经济利益的最大化与酒店控制经营成本之间的矛盾
在西方经济学中经济人假设中认为，人在经济活动中都追求自身经济利益最大化，酒店业人才的自身利益主要包括工资水平和福利待遇，以及追求与其他员工相同的精神和物质待遇，酒店人才对自身劳动价值的经济回报和酒店经营者对酒店成本的降低存在着矛盾，在现代社会每个酒店员工对良好的经济收入和较好的物质生活条件的向往是酒店人才流动的原因之一。
Ø充分发挥自我价值和寻求好的发展空间的要求
经济收入是人们选择职业的一个重要因素，但不是唯一依据，马斯洛需求层次理论认为：
人一旦有了安全，生理方面的需求满足之后，更加追求自我价值的实现，现在酒店业繁荣发展的当下，酒店与酒店之间也存在良莠不齐的发展现状，不同的企业，不同的管理制度，不同的企业背景下，折射出企业未来的需求和发展空间，从而对行业内外人员的吸引和排斥。
酒店业人员依据自身情况选择更有利于自己发展的企业，从而构成跳槽的另外一个原因。
Ø传统观念的影响和职业兴趣的枯竭
服务业在传统观念中一直受到歧视，酒店业特别是餐饮行业被看为一种低人一等、伺候人的职业，更有甚者把服务业与生活作风不佳混为一谈，致使酒店人才一有机会就会跳出这个圈子。
也有人认为酒店行业是吃青春饭的工作，加上酒店业一线工作人员的劳动强度要求，致使酒店工作人员以青年人为主，平均年龄在25岁以下，而这些青年人，大多学历不高，工作经验浅显，没有一技之长，酒店业则作为他们的“垫底”职业，或者择业的中转站，从心态上就有一种轻视感，加上长时间做着重复性较高的服务性工作，起初进入酒店的新鲜感早已经消失，更不要说工作的兴趣；另外，结合上述两种因素，具有高学历的优秀毕业生起初从事酒店业，因为要从服务员这种没有技术含量的工作做起，加上工作环境中的同事大部分是一些没有受过高等教育的，在生活习惯和思想观念上有着很大差距的人，在心里上就存在着不平衡，不愿与这些人一起去伺候别人。
Ø工作压力竞争压力加剧
很多酒店采用的工资考核制度十分严格，员工的一点过失就会牵连员工的工资或奖金，另外我国国内酒店消费者素质良莠不齐，员工经常要面临无理客人的投诉，这使得员工每天处在一种无形的压力下工作。
久而久之，员工可能会感到身心俱疲，从而选择离职。
随着经济不断发展，酒店服务业也迅速发展，酒店之间的竞争不断加剧，这给酒店人才产生了一种无形的心理压力，在剧烈的竞争压力下选择离开酒店。
酒店企业的原因
Ø酒店管理理念不完善，管理体制不科学
经营理念是企业发展的灵魂，是企业行为的先导，是指导企业实践的思想。
高酒店员工高流动率一定程度地反映出酒店在奖惩制度、效绩评估、晋升机制、教育培训等人力资源管理中存在较大的失误以及缺乏科学的管理制度和有能力的管理者。
先进的理念引领先进的行为和优秀的成果。
一个企业的生存、发展和壮大的关键因素不完全是一种完美的产品、一个知名的品牌和强大的资金支持，也不完全是某种商业模式，而是一个有效的管理者的凝聚力和领导力，主要体现在高层领导的管理理念上。
管理者管理理念的先进性、科学性和前瞻性决定酒店管理的成败。
现代酒店领导缺乏适应时代的科学管理理念，致使管理理念陈旧，管理方法粗暴，使得酒店人才与高层领导者出现分歧，导致人才流失的加剧。
这体现在很多方面，例如，很多酒店的晋升制度通常以“经验”和“资历”做为出发点，出现不合理的规定，人事关系难以梳理，众多员工的求职岗位和发展机会受到一些不合理的人为因素影响，极大地挫伤了酒店人才的自尊心和职业信心。
尤其是新注入的成员，他们看不到发展的空间，有种无用武之地的感觉。
再者，酒店无法通过对环境建设和企业文化熏陶加强员工对酒店的认同感和忠诚度，员工感受到的不是文案上所写的一个舒适、温馨、凝聚力强的工作环境。
酒店与员工间的不协调、不统一出现在工作的各方面，产生了员工与酒店之间的距离，导致员工的流失。
Ø激励机制不健全
激励机制是酒店发展的火车头，是酒店员工的工作动力，企业要合理设置制度来支配和管理工作人员，激发酒店各阶层人才的工作的积极性和创新性，而不是靠级别或者权威来压制员工，。
以企业员工晋级提升制度来说，如果酒店晋级提升制度不合理，对人才赏罚不公，将极大的损伤员工的的工作动力。
一些勤奋努力、积极进取、具有创新能力强的人才，积极学习不同领域的新技能和新知识，期望有一天能得到酒店的重用；这些人才经过工作的洗礼已经具备丰富的经验和一定的管理能力和晋级的资格，并提出过晋升要求，但如果酒店没有一套完整科学和规范晋升制度和激励机制，这些优秀的管理人才不仅得不到晋升的机会，还会严重挫伤他们的工作热情和自尊，最终不得不因无用武之地，而遗憾离开酒店。
我国酒店对员工实行较严的管理，确实在—定程度上可以保证服务质量，但是激励不足，惩罚过严降低了员工的积极性与主动性。
而且我国酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品；惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。
激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。
我国奖励与惩罚的依据单一，多是依据顾客的反馈，有时候客人的投诉带有主观色彩，不一定客观全面，据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力会挫伤其工作热情。
Ø工作辛苦，活动范围较小
酒店行业属于服务业，因此决定它的特殊性，即要每时每刻准备为消费者提供优质的服务，特别是在大部分人休息的周末和节假日，依然要辛苦的坚守在岗位上。
除此之外，酒店行业不仅工作负荷大，而且活动空间较小，整个活动圈就是在酒店内，甚至定岗后有的只在前台，有的只在餐饮部，对求新求变的大部分年轻人来说是难以忍受的，长期下去，高的负荷工作量加上狭小的活动圈，酒店人才不得不做出跳槽的决定。
Ø薪酬分配不合理
酒店基层员工的工资较低，并且没有灵活度，对于员工没有吸引力。
而中层管理人员的工资远远高于普通员工，容易造成员工内心的不满，并将情绪带到工作中，影响工作质量，有的员工甚至会产生跳槽的想法。
目前，国内大部分酒店的工资制度都没有考虑到内部和外部分配的均衡性，造成了在设置分配方案时，往往使方案背离劳动力市场的价值规律。
Ø考核管理与提升机制不足
绩效考核的目的是为规范员工的行为，同时激励员工，保持他们激情。
但是，在我国现在的大多数酒店中，绩效考核制度仍不够完善，他甚至还给酒店本身带来了消极影响。
现在酒店大多都是没有绩效工资，这让员工在工作中毫无动力，没有压力，就没有动力。
对于基层员工而言，看不到晋升希望，会使他们没有工作热情，渐渐对自己的工作感到麻木，不会更好地为组织贡献自己的力量。
Ø培训机制不够完善
我国许多酒店为了减少培训成本，只对基层员工进行简单的岗前培训，没有让基层员工对培训引起重视，导致他们消极的被动的接受培训。
其实，培训对管理者也同样重要。
对管理者进行培训，能让他们了解企业周围环境的发展和变化，不断吸取先进的管理经验和经营理念，使酒店业跟上时代的发展，是企业不至于被淘汰。
现在酒店的培训内容陈旧、肤浅，缺乏针对性，且形式单一。
对员工进行培训时，只讲解理论，泛泛而谈，缺乏实用性。
这种讲解方式，按部就班地向员工灌输，缺乏员工自主学习，不能调动员工的积极性，难以达到预期效果。
Ø“以人为本”仅仅停留在口号，没有真正满足酒店人才的需求。
一是酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道，这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。
二是没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才，目前酒店人才的培养模式比较单一，大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量，而在人员素质方面培养不足，存在“只使用，不培养”的现象，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才，高素质人才出现断档，当发生一批核心人才、关键人才同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环，出现拔苗助长的情况，在提升过程中，是让员工马上适应某一岗位，而不是通过培训来胜任某一岗位，顶岗的人员根本无法及时适应岗位。
社会原因
Ø传统社会对服务业的偏见
酒店的外部原因主要是现阶段人们对服务业看法形成的主流的社会意识。
部分人的社会价值观认为服务员的社会地位低，没有技术含量。
在酒店行业工作就是为别人提供服务，这与我国有着两千多年封建专制残留的奴化思想有着强烈的联系，是现阶段一个很难去改变的社会现实。
由此，有的服务人员不仅得不到客人的尊重，还会因为一些小的过失或者误会遭到无理客人的辱骂甚至暴力行为，尤其是女服务员经常受到一些自恃身价颇高或是低素质客人的侮辱，这就使一些服务人员在身心上产生很大反差受到伤害，许多人便一有机会就转行。
Ø劳动保障制度不健全
酒店行业中特别是规模较小的酒店并没有实力为员工提供劳动保障。
甚至有的酒店为节省成本招聘大量临时工作人员，以临时工的名头不提供社会保障，酒店的效益一旦不佳，就要可以大批裁员，五险一金的保障更是天方夜谭。
有的酒店合同上标榜着五险一金保障，但却不一定实施，而员工碍于谋求发展都不敢提出要求，当员工离开酒店，有的酒店就编造一些条文，以此为由只给补交部分款项，社会保障体系不完善也成为酒店人力资源流失的重要原因。
现代酒店业人力资源流失产生的影响
在酒店行业中，将离职率控制在18%左右是一个合理的幅度，合理的流失和吸收正如一个健康人每日的新陈代谢一样，有利于酒店企业的长期发展，但当今的离职率远远超过合理的“代谢”值，造成酒店的“供血不足”带来很多负面影响。
Ø无形中加大酒店成本，降低经营利润
频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。
首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。
而且高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接为酒店带来更大的经济损失。
酒店员工的流失使劳动力不足，迫使酒店开始一系列的增加劳动力工作，包括招募、选拔、雇佣和就职等程序，每个大程序都需要消耗人力、财力以及时间，可想而知，长期过多的招募和培训过程使酒店经营成本也会相应增多，从而使酒店的经营利润得不到提升。
Ø酒店凝聚力降低
周边环境是影响个人意识，观念和情绪的主导因素，酒店部分员工的离职对其他在岗员工产生一定的的“波及效应”。
有的离职的员工如果得到了更好的薪酬待遇和更广阔的发展空间，其他职员的思想必定受到影响，引发对对酒店的发展前景的怀疑。
核心员工的离职产生的效应尤为明显，特别是有的核心员工往往有自己的团队，一个人走往往带走一队人，而这队人或许就是酒店重要的人力组成部分。
这种“滚雪球”效应，久而久之会使酒店的凝聚力在整体上下降。
Ø员工工作质量的下降
员工离职是一个过程，包括思想上的准备工作和离职程序的审批工作，在这一系列程序当中，员工思想上会对工作产生怠慢，难以全身心的投入工作中去，降低服务标准，从而影响服务质量。
此外，新的员工上任，服务技能与老员工必定存在差距，也会影响工作质量。
若刚一有经验的员工就离职，这样会造成严重的恶性循环，长期影响酒店服务质量和形象。
Ø客源的流失
当一个酒店的服务质量长期不佳，企业形象长期不能得到认可，必定会导致客人满意度降低，引发客人投诉，这样酒店自己就会失去部分客源。
另外，酒店离职人员的人际关系往往也带动着部分客源的消费倾向，例如营销人员在酒店期间利用原有企业环境与渠道与相关客户建立了广泛的商业关系与个人关系，在同一地区就会成为原酒店的竞争对手，这些员工一旦流失就会带走大批客户，严重影响到酒店的市场份额和经济效益，给酒店带来很大的损失。
Ø酒店员工流失会影响其他在职员工士气和酒店的形象受损
员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。
特别是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作积极性就会受到影响。
任何一个在职和辞职的员工都是酒店的形象代言人,在参加朋友和其他的聚会时,工作往往是他们谈论的主要话题之一.在酒店遭遇到的事情往往会扩大化的发表出来,使其他想进入酒店的人听而止步这样的事情还会蔓延,对酒店形象造成不利的影响.
Ø员工的大量流失给酒店管理带来混乱
在酒店,任何一个即将离开的员工在前一段时间都无心从事工作,这已经成为一种怪象,导致了任务不能按时完成打破了日常计划,让只有岗位不见其人的现象经常发生,给酒店的管理带来一定的混乱.
现代酒店业人力资源流失的对策
导致酒店人力资源流失的原因是复杂的。
从企业经营以及人力资源管理经济学方面入手，分析问题提出以下几个对策，具体来说，控制酒店人才的流失，应采取以下主要措施：
Ø做好招聘录用
酒店的人力资源流入主要是通过招聘录用这个环节，从这个最初的环节把关对于酒店今后的运营具有十分重要的意义。
首先，酒店在招聘录用新员工前时，做好职位细分，分析不同岗位的不同特点，不同工作需要的不同技能，以此来选拔符合不同“岗位性格”要求。
应聘人员必须严格符合酒店特定岗位的特定需要；招聘面试中，酒店可通过一些职位分析问卷、工作任务问卷等技术方法，分析不同岗位需要的相关知识、技能和能力等的不同特征，然后分析应聘者的应聘目的、价值观、人格特征等方面，最后对酒店组织文化进行分析，判断应聘人员与组织的匹配程度。
入选的员工，今后要做好酒店的组织社会化工作。
其次，把那些充满工作激情、友善、快乐和热爱酒店这一行业的人员作为重点招聘对象，避免把样貌作为招聘的首要条件，由此避免形成酒店工作就是吃青春饭的职业这样的观念，否则员工认为干几年就要跳槽，因此不会把酒店工作作为自己的事业去努力追求。
最后，做好高素质工作人员的储备工作，与旅游管理专业相关学校建立长期合作关系，从中挑选高素质员工。
在社会上也按一定比例招聘高学历的工作人员，摆脱由于员工素质普遍偏低而缺乏发展动力的劣势。
Ø重视员工培训
酒店与酒店的竞争说到底就是酒店中人才的竞争，无论是在一线的服务人员还是高层的管理者，他们的服务和决策都影响着酒店的经营命运，这就需要酒店重视和持续的注重提高员工的职业素质，提高素质的主要途径就是培训，通过培训不仅可以提高员工的职业素质，而且可以增强员工的敬业精神，更好的适应工作环境，减轻竞争压力。
为员工的自身发展提供广阔的空间和发展条件，从微观的提高带动宏观上整个酒店的提高，增强酒店的竞争力。
酒店设立独立的培训部门，建立有效的培训系统。
酒店要落实培训系统的各个环节，通过分层次、全方位的培训来提高员工的综合素质，提升酒店整体的的学习能力和竞争力。
或者联系有关酒店管理院校对员工进行专业培训。
重视员工的长期培训，避免只看到短期培训所带来的短期效益。
摒弃因员工培训会带来成本增加、利润降低或担心培训员工会跳槽而放弃员工培训的说法，人是酒店成功诸多因素中的重要要素，提升酒店的竞争力的根本办法是拥有高素质的员工。
Ø制定员工职业生涯规划
企业员工个人发展与企业的发展命运相互依存，相互渗透。
做好员工的职业生涯管理是关乎企业未来发展的重要因素，要使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致必须做好决定员工个人职业生涯的对主管因素和客观因素的测量、分析和归纳。
最后把相关因素进行规划和执行使员工的发展与企业的发展相吻合。
最终将企业目标转化为员工的奋斗目标。
对员工来说，搞好个人的职业生涯规划，是不断提高自身工作动力和实现自我价值的主要手段；对酒店来说，管理好好员工的职业生涯规划，能增强企业的向心力和凝聚力，以便为企业储备充足的人力资源，不断提高企业的市场竞争力。
现代企业实现员工职业生涯管理制度化和经常化是企业保证良好发展前景的主要因素。
Ø优化管理制度，管理要以人为本，建立合理的制约措施
有了优秀的员工如何让他们各尽其能，如何发掘千里马，成为首要问题，这就要求酒店要不断优化管理制度和人力资源结构。
例如：
感情管理是能够有效的平缓人才跳槽，一位领导者身后如何有追随者，以情感人、以情留人是关键。
对员工要像对家人一样的无微不至、呵护，要像对朋友一样关怀、真诚。
感情管理主要体现在一些细节上，为人才出色的工作给予一项表彰证书、对完成出色任务的人才给予充分的谢意和奖励、节日里给员工送上一份温馨的祝福等都能留住他们的心。
酒店行业中经常会流行一句至理名言：
员工是酒店的第一个上帝，顾客是第二个上帝，第一个上帝如果不快乐，会直接殃及第二个上帝，这充分折射了感情管理的含义。
而当酒店管理人员普遍学历不高，专业性不强的时候，必须引进心理学、管理学、经济学等方面的专业人才，优化人力资源管理结构，通过各个员工之间的互补发挥每人的优势，形成整体优势最大。
但毕竟越高层的管理岗位越是有限，不是所有的职员都能升职，满足酒店员工多重需要的有效措施无疑是实施多重职业发展路径能。
路径实施过程中，酒店要调查不同工作人员的需要，尝试技术等级、工作重新设计等多方面途径，符合员工的职业价值观，满足其职业发展的成就感。
定期轮换岗位，鼓励员工的内部流动。
酒店员工特别是服务第一线的服务员工作内容单一。
一旦产生厌烦情绪，服务质量必定降低，酒店可以通过定期轮换岗位、安排特殊任务等，调换员工的工作，这样员工不仅多掌握技能，而且多途径积累经验，更有助于提高各部门之间工作的协调。
这样让酒店员工在酒店内部跳槽，降低流失率。
酒店在经营过程中也可聘用专业性强、具有创新意识和良好的沟通能力的职业经理人，职业经理人能够运用适应市场变化的经营策略，是最为理想的酒店高层管理的人选。
在酒店业蓬勃发展的今天，我们常可以看到很多民营酒店中管理人员大多为投资人的亲戚朋友，大部分不具有适应时代的管理水平。
他们管理理念陈旧却身居要职。
这种“家族式”管理模式不仅不能让酒店得到发展，换来的是人才的流失以及经营不善后的倒闭。
我们也注意到在娱乐圈的艺人们经常投资做酒店，他们大部分也不懂得管理知识，但却经营颇为成功，他们正是聘用了上面所说的职业经理人。
因此，酒店要大胆创新管理模式，“家族式”的管理模式应该退出舞台，专门聘请一些具有相关专业知识、一定的酒店管理能力、丰富的实践经验和具有创新能力和思维前瞻的人才作为酒店的职业经理人，借助他们丰富的管理知识和高超的管理水平来让酒店经营的更好地开辟新的市场空间，增加酒店利润，提升酒店的竞争力。
控制酒店的人力资源的流失，留住优秀人才，推动酒店发展。
酒店工作的中的一切管理和服务都是由人来提供的，要充分重视人的特点，而这里的人就是酒店员工，归根结底酒店一切利润的来源就是酒店员工。
酒店必须树立以人为本的管理思想。
对于薪酬和福利较高的酒店，比较高的员工流失率依然是他们头疼的问题，由此可见高的报酬和福利并不是留住员工的唯一因素。
管理者只有真正意识到这一点，强调以人为本的管理理念，才能长久留住酒店员工。
酒店要善待员工过失，关注员工精神健康。
酒店竞争除了在硬件设施上的竞争外，就是服务上的竞争，硬件设施短期内很难做出改变，在硬件设施达到一定程度以后，酒店竞争的就是服务。
没有最好，只有更好，酒店服务精益求精，对服务人员提出严格的要求，服务人员的压力也与日俱增，倘若人力资源管理部门对员工的过失动辄罚款甚至开除，是极为不公的。
善待员工的过失，让员工有发泄的权利，人力资源部也可以优化职能成为促进员工的心理健康的部门，只有精神健康的员工才会善待客人。
酒店对于投资培养人才的流失,事先可以采用订立合同的方式从法律上规定服务期限，保障酒店的权利。
对于酒店内部的商业秘密、客户源的管理可以通过规章制度加以规范。
出现问题时，都能有法可依，依法处理，从而得到合理解决,避免人才流动给酒店造成的损失。
事情的两面性，让我们可以发掘人才流动的积极作用,继续让酒店面对部分的流失依旧充满活力和生机,在竞争之中立于不败之地。
Ø优化绩效管理体制，制定合理的薪酬战略
每个酒店都有自己的绩效考核系统，作为一个客观的系统来讲，它始终是受到绩效考核者主观因素的影响，主观上的失误或者偏误，将本来较为完善，较为科学的绩效系统带动的不科学，不公正。
所以要求考核者应该从客观公正的角度去搜集员工的信息并做好记录，防止主观错误影响绩效考核，从而提高绩效考核的公正性和客观性，防止因绩效考核不公而引发的酒店员工满意度下降。
工资、奖金和各种福利是酒店对员工工作的回报，是吸引并保持员工努力工作以达到酒店盈利目标的一种手段，同时影响着员工的心理契约。
薪酬从广义上来说，包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬主要指工资、奖金、福利待遇等主要以货币的形式出现，非经济性报酬主要指一种心理感受，源于酒店员工对企业及工作一种感受。
狭义薪酬主要指支付给职工的工资、奖金、津贴和补贴、股权和带薪休假、各种保险等。
酒店的总体业绩源于每个员工的业绩，而酒店的经营好坏又影响到员工的切身利益，因此制定合理的薪酬制度可以将员工的期望和所得与酒店效益联系起来。
超过五分之二的酒店认为导致员工流失的最主要原因是薪酬福利偏低。
酒店要想控制人才流失，就寻求彼此的协调一致，把他们当作平等的资本所有者来对待，共同创立酒店经营发展的美好前景。
随着旅游业竞争的加剧，酒店行业的竞争也是与日俱增，提高员工工资必然增加酒店经营成本，带来酒店的利润率持续下降。
当下应该建立一些切实可行的薪酬制度。
实行宽带薪酬。
我国酒店业普遍实行岗位工资，在同一岗位上无论学历高低，能力大小，一律享受同样的薪酬和待遇。
这种薪酬设计使刚来酒店业工作的大学生感到心里极端的平衡。
想要能留住人才，首先要废除这种岗位工资，面向大学生应有特殊的待遇。
这也是经济学原理所体现的。
加利．贝克尔教授的人力资本理论认为：
学校教育能够增加人员的通用人力资本的起始水平；学校教育与人员工作后人力资本的积累速度正相关；员工任职开始的工资是教育水平的递增函数，教育水平越高，工资就越高。
因此酒店可以尝试实行带薪制度，即同样的岗位之间，教育水平的高低应体现在工资水平上。
酒店实施带薪制度，是对经济学原理的实践，也体现了管理者对知识型员工的充分重视和尊重。
例如，青岛蓝海酒店在这个项目的实施上是较为成功的，青岛蓝海酒店与中国海洋大学旅游管理系的
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