林新奇著绩效管理教材配套1-15章PPT文件格式下载.ppt

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绩效考核与绩效管理的企业实践。

4,第一章绩效、绩效考核与绩效管理,绩效管理的定义及特点,绩效考核的概念界定,“绩效”的内涵和外延,目录,5,引例,问题3,问题2,问题4,问题5,问题1,这个案例的本质问题是什么,是什么原因把经理推到了尴尬的境地,两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容,企划部的矛盾是如何产生的,经理应当如何走出困境,管理者的两难境地,6,1.1“绩效”的内涵和外延,什么是绩效？

绩效产出说,绩效行为说,绩效综合说,7,1.1“绩效”的内涵和外延,绩效指的是产出和行为的综合,这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出,行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目标导向，二者不可偏废,本书认为,8,1.2绩效考核的概念界定,替代管理者履行管理职责的工具,认为员工改进绩效是因为利益的驱使和对惩罚的惧怕,过分依赖绩效考核来提高员工工作绩效的管理方式,忽略对工作过程的控制与督导,有些工作无法用明确的工作标准衡量,影响员工的工作情绪,绩效考核导致管理者与被管理者的对立和冲突,产生“劣币驱逐良币”的现象,对于绩效考核的认识误区,9,绩效考核的概念界定,绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。

所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。

绩效考核是：

10,1.3绩效管理的定义和特点,什么叫“绩效管理”？

11,1.3绩效管理的定义和特点,12,1.3绩效管理的定义和特点,绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。

绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

绩效管理的定义,13,1.3绩效管理的定义和特点,绩效考核和绩效管理的区别,14,复习思考,什么是绩效？

对这个概念有哪些解释？

什么是绩效考核？

如何看待其内涵和外延？

什么是绩效管理？

绩效管理有哪些特点？

应当如何正确理解？

15,第二章绩效管理的目标、意义和作用,绩效管理的重要意义,绩效考核与绩效管理的目标,绩效管理的地位和作用,目录,16,引例,“四面楚歌”的绩效考评,17,2.1绩效管理的地位与作用,绩效管理是一个完整的系统,是现代企业管理体系中必不可少的一环,绩效管理是一个综合的体系,绩效管理在整个组织体系中的重要作用,18,2.1绩效管理的地位与作用,绩效管理的地位与作用,19,2.1绩效管理的地位与作用,SMMU,SIMU,R&

DMU,绩效考核,人员聘用,职务升降,人员培训,劳动报酬,人员激励,依据,依据,依据,依据,手段,绩效考核的地位和作用,20,2.2绩效考核与绩效管理的目标,绩效考核的目标,21,2.2绩效考核与绩效管理的目标,1检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；

2促进发展战略的逐级分解和可操作化；

3促进压力传递激发员工高昂竞争意识；

4实现价值评价和价值分配机制的优化；

5培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。

22,2.2绩效考核与绩效管理的目标,安迪.尼利：

企业进绩效评估的主要原因或目的,工作性质,激烈的竞争,质量奖励,组织职能转变,外部需求变化,工作复杂性的上升,积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流,设立许多国家和国际的质量奖,绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值,外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施,信息技术,信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易,23,2.3绩效管理的重要意义,知识创新And绩效管理,24,2.3绩效管理的重要意义,绩效管理的意义,25,复习思考,绩效管理的目标是什么？

绩效管理在企业管理中居什么位置？

在人力资源管理中又居什么位置？

绩效管理和知识创新有什么样的关系？

和战略实施有什么关系？

26,第三章绩效考核与绩效管理的历史演进,现代美国的绩效考核与管理,近代欧洲的绩效评估与考核,古代中国的考绩制度,目录,日本的人事查定与业绩评价,27,引例,三个和尚没水喝之后,28,3.1古代中国的考绩制度,尚书.舜典中记载：

“三载考绩，三考，黜幽明，庶绩咸熙”,29,3.1古代中国的考绩制度,考绩主体及管理机构,30,3.1古代中国的考绩制度,汉代,唐代,宋代,明清时代,主要实行“上计”制度,三品以上官吏，由皇帝亲自考核四品以下官员，由皇帝指定专人负责考核,设立专门负责考绩事宜的审官院和考课院,考满：

对每个官员在任职年限中的政绩考核考察：

对不称职的官员进行审查或处理的方法,考绩的程序与方法,31,3.1古代中国的考绩制度,评价,32,我国绩效考核发展平均主义思想下的奖惩调剂阶段主观考核阶段德能勤绩考核阶段量化考核与目标考核阶段,33,3.2近代欧洲的绩效评估与考核,以制造业，机器化大生产的生产方式为基础。

以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。

建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。

与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。

在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各种培训。

主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。

近代欧洲绩效考核的特点,34,3.3现代美国的绩效考核与管理,美国的人力资源管理模式,强调劳动力市场的作用,对抗的劳资关系,职业化分工制度化管理,工资福利制度,35,3.3现代美国的绩效考核与管理,科学管理理论,人本管理思想,第二次世界大战之后的发展,美国人力资源管理的发展历程,36,3.4日本的人事查定与绩效评价,3.,育人,2.,用人,4.,留人,1.,选人,毕业生选拔为主,年功和能力相结合的薪酬制度,内部培训,长期雇用,37,欧美绩效考核发展成本绩效考核时期（19世纪到20世纪初）财务绩效考核时期（20世纪初到20世纪90年代）绩效考核指标体系创新时期（20世纪90年代至今）,38,复习思考,古代中国考绩或考课制度有什么特点？

对比和分析近代欧洲、现代美国的绩效评估与考核？

日本的人事查定与业绩评价有什么特点？

39,第四章从绩效考核过渡到绩效管理,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理的主要特点,绩效考核的局限性,目录,从绩效考核过渡到绩效管理,40,引例,绩效考核or绩效管理,41,4.1绩效考核的局限性,绩效评估的局限性,绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助其有效提高工作效率的两难境地,每年进行一次复杂的绩效评估其价值令人质疑；

上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；

42,4.1绩效考核的局限性,绩效考核的局限性,43,4.2绩效管理的主要特点,思想精髓：

战略导向,基本理念：

以人为本,设计原则：

双向互动,实现形式：

绩效沟通,最终结果：

发展提高,组织和员工绩效,44,4.2绩效管理的主要特点,绩效考核是战略管理的工具，是实现组织目标的主要载体和杠杆，参与绩效管理的每一个部门，每一个人都需要有战略管理的意识,战略导向,45,4.2绩效管理的主要特点,绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。

它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。

以人为本,46,4.2绩效管理的主要特点,绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；

高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。

双向互动,47,4.2绩效管理的主要特点,绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：

沟通组织的价值、使命和战略目标；

沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；

沟通组织的信息和资源；

员工之间相互支持，相互鼓励。

绩效沟通,48,4.2绩效管理的主要特点,绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；

每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。

发展提高,49,4.2绩效管理的主要特点,绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。

因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。

绩效导向,50,4.3绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核和绩效管理的区别,51,4.4从绩效考核过渡到绩效管理,意识到传统财务指标为基础的绩效评价的缺陷,关键绩效指标和平衡记分卡的提出,合理地将绩效评价与企业文化和企业实际相结合的过程,跨国公司绩效管理的发展历程,52,4.4从绩效考核过渡到绩效管理,客观性与定量化,员工努力方向,以人为本,指标的全面性,作为企业管理核心,相关制度建设,稳定的基础,跨国公司绩效管理的特点和发展趋势,53,复习思考,绩效考核的局限性主要表现在哪里？

为什么绩效考核必须过渡到绩效管理？

在实践中，从绩效管理过渡到绩效管理可能吗？

54,第五章关于绩效管理的方法、技术和流程,选择绩效考核技术的标准,影响绩效考核方法甄选的因素,绩效考核方法的分类,目录,绩效管理流程及设计,55,引例,福特公司的绩效考评变革为什么夭折了？

56,5.1绩效考核方法的分类,行为取向型,结果导向型,特性趋向性,绩效考核的类型,57,5.1绩效考核方法的分类,传统硬指标型绩效考核方法,传统软指标型绩效考核方法,现代创新型绩效考核方法,58,5.2影响绩效考核方法甄选的因素,企业战略与绩效考核目标,59,5.2影响绩效考核方法甄选的因素,员工的工作性质,Source:

ArthurD.Little,员工的工作性质,1,5,4,3,2,工作独立性,工作内容的复杂程度,工作的结构化程度,工作目标的可量化度,岗位层次的高低,60,5.2影响绩效考核方法甄选的因素,企业的组织特点,组织特点,61,5.3选择绩效考核技术的标准,工作分析（最低标准）,效度,信度,62,5.3选择绩效考核技术的标准,信度,重测信度,考评者信度,量表内在效度,信度的判断方法,63,5.3选择绩效考核技术的标准,效度的判断方法,64,5.4绩效管理流程及其设计,确定绩效管理目标,建立工作期望和绩效计划,设计绩效评价体系,绩效形成过程督导,工作绩效评价实施,绩效评价面谈反馈,制定绩效改进计划,结果运用绩效改进,绩效管理基本程序,65,5.4绩效管理流程及其设计,连续不断地控制,连续不断地反馈,连续不断地改善,不断提升的绩效管理循环,66,5.4绩效管理流程及其设计,绩效管理流程,67,5.4绩效管理流程及其设计,绩效管理流程设计原则,68,复习思考,绩效考核的方法甄选应该考虑哪些因素？

谈谈绩效考核与绩效管理的基本流程？

简述若干基本的绩效考核方法与技术？

69,第六章目标管理法（MBO）及其应用,目标管理法的原则和操作流程,目标管理法概述,目标管理法的产生和发展,目录,目标管理法的实践评价,70,引例,联想集团的目标管理,71,目标设置理论,目标管理法的发展,目标管理法的产生,6.1目标管理法的产生和发展,72,6.2目标管理法概述,目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的,73,6.2目标管理法概述,目标管理是一种程序或过程,使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准,74,6.2目标管理法概述,目标管理法的特点,75,6.3目标管理法的原则和操作流程,76,6.3目标管理法的原则和操作流程,77,6.4目标管理法的实践评价,促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系,目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效,目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性,目标管理使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系,目标管理法的优点,78,6.4目标管理法的实践评价,目标不明确,目标的短期性,对目标管理的理论及其应用环境认识不够,沟通不足,不灵活的危险,片面关注财务指标,目标管理的局限性,比较费时间,79,复习思考,什么是目标管理，它与目标设置理论有哪些联系？

在实践中，应该如何克服目标管理法的缺点而发挥其优点？

试为某民营企业导入目标管理法提供一个框架指导。

80,第七章平衡计分卡（BSC）及其应用,平衡计分卡的指标体系设计思路,平衡计分卡的基本内容,平衡计分卡的产生和发展,目录,平衡计分卡的实施步骤与操作要点,平衡计分卡的理论与实践意义,81,引例,安然破产案的冲击,82,7.1平衡计分卡的产生和发展,平衡计分卡,依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息,企业的自身发展与社会发展相对应,面临全球性的竞争,无形资产的价值日益受到重视,平衡计分卡的产生背景,83,7.1平衡计分卡的产生和发展,从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度,要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标,提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点,平衡计分卡的发展,84,7.2平衡计分卡的基本内容,财务指标,内部作业流程,学习与发展,顾客（市场）,战略,我们怎样满足企业所有者,我们必须擅长什么,顾客怎样看待我们,我们是否能够继续提高并创造价值,平衡计分卡的基本结构,85,7.2平衡计分卡的基本内容,平衡计分卡“平衡”在何处？

86,7.3平衡计分卡指标体系设计思路,企业级绩效指标,部门级绩效指标,岗位绩效指标,企业战略,产出,绩效指标的分解,87,7.3平衡计分卡指标体系设计思路,财务指标：

我们怎样满足企业的所有者,顾客指标：

顾客如何看待我们,内部运作指标：

我们必须擅长什么,学习和成长指标：

我们能否继续提高并创造价值,平衡计分卡的指标体系,88,7.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点,3.,2.,4.,5.,1.,明确公司的使命、愿景和战略,进行基于战略的业务规划,在公司、部门和个人层面建立反馈机制,进行战略目标沟通,建立浮动薪酬的绩效激励系统,实施平衡计分卡的实施步骤,89,7.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点,平衡计分卡的操作要点,90,7.5平衡计分卡的理论和实践意义,企业推行平衡计分卡遇到的问题,91,复习思考,平衡计分卡是在怎样的背景下诞生的？

平衡计分卡指导思想是什么？

平衡计分卡的操作要点是什么？

92,第八章关键绩效指标（KPI）及其应用,“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。

”WayneErickson,93,8.1.1KPI的含义,狭义理解,通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。

广义理解,通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。

94,8.1.2KPI的特征,重要性：

KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。

可衡量性：

KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。

可控性：

KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。

95,8.1.3KPI的判别,WayneErickson提出的KPI十大特征,96,96,战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别,97,8.2KPI的分层分类特征,KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。

组织层级业务类别,98,98,某公司战略KPI指标体系,利润,规模与布局,管理提升,风险预防与控制,资产规模,经营结构,调整情况,净利润,收益率,利润率,运营安全事,故预防与控制程度,投资事故预,防与控制程度,法律事故,预防与控制程度,治理结构,的完善程度,管理规范性程度,知识管理情况,产品创新,金融创新,服务产品创新,技术产品创新,服务与协作,内部客户满意度,（对相关部门的支持程度）,外部客户满意度,服务质量,管理信息化程度,总公司战略目标,总资产周转率,人员,员工满意度,人力资源,系统的有效性,员工素质提升程度,营业额,99,8.3KPI指标体系的设计思路,KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”KentBauer,100,8.3.1如何得到KPI,101,8.3.2KPI指标体系确立的体系流程,102,8.3.3KPI指标体系的作用,103,8.4KPI指标体系中常见的问题及对策,KPI指标体系的常见问题,KPI指标体系问题的对策,第九章具体绩效考核技术（之一）,105,9.1.1业绩评定表法（ratingscalesmethods,RSM）,根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级表对员工业绩进行判断并评出等级。

等级通常被分为几类，可以用数字或字母表示，也可以用诸如“优秀，良好，一般，差”这样的形容词来定义。

评价因素一般分为两类，一类是与工作相关的因素，一类是与个人特征相关的因素,简单RSM评价表示例,106,9.1.2RSM的价值,优点,缺点,107,9.2.1图尺度评价法（graphicratingscaleGRS）,首先给不同的等级赋予明确的定义，然后针对每一种绩效指标按照给定等级予以评价，汇总得到总的评价结果。

其具体执行步骤即是,108,评价等级说明表示例,109,9.2.2GRS的价值,优点,缺点,110,9.3.1标杆超越法（benchmarking）,通过衡量比较来提升企业竞争力的过程，以卓越的公司为学习的对象，通过持续改善来获得竞争优势，其实质是模仿和创新，是有目的，有目标的学习过程实施步骤,111,9.3.2基于标杆法的绩效管理体系建立流程,112,9.3.3标杆法的价值,113,9.3.4使用标杆法的注意要点,114,第十章具体绩效考核工具（之二）,115,10.1排序考评法（rankingmethod,RM）,简单排序：

简单地将所有员工按绩效从高到低排列。

交替排序：

从名单中选出绩效最佳者与绩效最差者，再从剩下的员工中选出最佳者与最差者，依此循环直到得到所有人的排列序列。

配对比较法：

将小组每个成员的绩效与小组所有其它成员作比较，并以此得到小组绩效排序,116,116,配对比较法示例,117,10.1.2RM的价值,118,10.2关键事件法（criticalincidentmethod,CIM）,关键事件：

由员工个人或者团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效有重要影响的行为结果。

关键事件必须是关键绩效的表现，员工履行职责的常规性行为不能算作关键事件。

正向关键事件：

对组织绩效产生积极作用的关键事件负向关键事件：

对组织绩效产生消极影响的关键事件关键事件将在绩效考核中配合常规绩效考核方式一同对员工绩效作出评价。

影响员工绩效等级甚至“一票否决”,119,10.2.1关键事件法的应用,Flanagan和Baras于1954年创立关键事件法,120,10.2.2关键事件法中的STAR法则,STAR法则及示例,121,10.2.3关键事件法的价值,122,10.3行为锚定等级评价法（BARS）,实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚。

并由主管人员进行考核,示例：

考核要素：

市场营销能力,123,10.3.2BARS的实施步骤,124,10.3.3BARS的价值,125,第十一章具体绩效考核技术（之三））,126,11.1行为观察量表法（behavioralobservationscales,BOS）,设计一组能够较全面反应员工绩效的关键事件，并通过衡量员工关键绩效出现频率以确定其绩效考核结果,关于管理人员变革能力的部分行为观察量表示例,127,11.1.2BOS的实施步骤,128,11.1.3BOS的价值,129,11.2混合标准量表法（mixedstandardscales,MSS）,设计与工作标准相对照的绩效指标，并由管理者根据绩效指标进行判断并评价员工表现，其选择项是优于指标标准，等于指标标准及差于指标标准。

该方法的目的是减少考核者的主观判断错误。

MSS的设计要点,130,11.2.1MSS执行示例及打乱次序的意义,下图为未打乱次序时，一个绩效中等员工的MSS考核流程，得到结果绩效中等下图为打乱次序后，一个绩效中等员工的MSS考核流程，由于考核者未认真进行考核，结果是该员工差于最差的绩效而等于最高的绩效，其逻辑无效，因而可以强迫考核者认真依据绩效描述进行判断,131,11.2.2MMS的价值,132,11.3.1日清日结法,强调将管理循环缩短到一天，随时发现问题并进行纠正，在最短时间内控制和消除不良绩效。

其具体实施遵循PDCA原则，即：

计划（Plan）：

今天计划完成什么任务执行（Do）：

执行工作任务审核（Check）:

审核工作过程中出现的问题行动（Action）:

当日内对问题进行改进,133,11.3.2其它考核方法,134,第十二章360度绩效考评反馈,135,12.1360度绩效考评反馈的内容,由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。

处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用,136,10.1.2不同考评主体评价的重点,137,12.2.1实施360度绩效考评的前期工作,审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。

138,12.2.2360度绩效考评问卷设计,问卷设计注意要点,问卷设计步骤,139,12.2.3进行考评,140,12.3360度绩效考评的价值,141,12.4我国企业现状与360度绩效考评的可行性,我国企业现状,如何应对这些问题,142,第十三章强制分布法,143,13.1强制分布法概述,强制分布法即是将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退,144,13.1.2强制分布法的基本思想与特点,145,13.2个人绩效的