煤矿企业精细化管理指导意见.docx
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煤矿企业精细化管理指导意见
煤矿企业精细化管理
指导意见
一、精细化管理工作思路
总体思路：
凸现、放大、超越
凸现：
就是要突出现场、紧贴现场。
现场是精细化管理的源泉，要围绕现场制定精细化管理的各项政策，将精细化管理贯穿于现场生产的全过程，用精细化管理思路、方法解决现场出现的各种问题，务求实效。
放大：
就是要以点带面，放大效应。
要固化、提升我矿精细化管理的成功经验和先进做法，以点带面，实现全矿精细化管理的齐头并进。
同时要不断拓展、延伸、丰富精细化管理内涵，放大效应，放大效果，通过精细化管理实现员工行为上的转变，实现矿井向本质安全型的转变。
超越：
就是要敢于自我否定，超越提升。
要立足新起点，找出精细化管理“瓶颈”，敢于否定自我，善于超越自我，大胆创新，持续改进，以精细化促进我矿管理水平的全面提升。
二、工作目标
创建公司2010年精细化管理示范矿井
三、重点工作
1、全面加大内部市场化建设
（1）拓宽、延深内部市场化。
内部市场化是精细化管理的核心，没有市场化就没有精细化。
要努力通过内部市场横向的拓展、纵向的延伸，不断完善丰富任楼模式内部市场。
横向拓展上，在对一线单位员工工资全部实行网络结算的基础上，今年也要实现二线单位员工工资结算网络化，并逐渐将内部市场化建设向地面、机关单位延伸。
纵向延深上，要规范二三级核算，做到日清日结。
各单位要认真开展好“三工并存、动态转换”，重点要按照矿规定自主做好“小工转大工”工作。
充分运用班组日记成本帐、成本分析等网络信息，探索将所有成本要素核算到班组，使内部市场考核延深到班组，真正建立以岗位作业核算为中心的内部市场化机制。
（2）强化内部市场信息支撑作用
要进一步提升信息技术应用水平，切实将内部市场各考核要素纳入信息化结算，最大限度消除人为干预，提升结算速度，完善内部市场结算体系。
继续推广实施设备和大型材料网络定置化管理，做到即时显示其存储及使用状态，减少积压闲置，提高运转效率。
建立健全材料预算、网上批料、井口超市、条形编码及刷卡结算一体化的材料管理新方法。
利用内部市场网络信息积极开展修旧利废工作，建立修旧利废成本帐，确保修复物资安全使用，减少新物资投入，进一步降低生产成本。
（3）做好内部市场操作系统软件升级工作
今年，公司将组织开发新的内部市场操作系统，进行软件升级。
要加强前期准备工作，培训好操作及维护人员，尽快对基层核算员进行业务培训，保证新系统的正常运转。
同时要根据我矿情况，组织人员对新系统进行完善，使系统更适合我矿内部市场管理需要。
（4）强化内部市场运行过程控制
要根据井下现场的变化，系统规范科学测算，调整、细化内部市场价格定额。
要进一步提升信息技术应用水平，提升结算速度，完善内部市场结算体系。
要进一步完善内部市场考核体系，不断规范内部市场各要素验收标准、手段和流程，健全内部市场考核制度，增强内部市场考核的真实性、准确性和全面性，发挥内部市场的激励作用。
2、全面加强流程管理
流程优化是组织调整和岗位设置的依据，要认真开展流程的梳理和调整工作。
要根据我矿情况，对一二级流程进行完善。
要随着技术的进步、工艺的改进等客观条件的变化，对目前的三级流程和班队流程持续进行优化，做到杜绝浪费、提高工效。
同时要规范做好每个流程制度、标准的配套建设工作。
抓好流程贯标工作。
要对管理人员、员工分层次进行流程贯标，使管理人员人人了解自身岗位流程，员工对流程掌握率达到95%以上，力争使流程落实到每个岗位。
同时要强化对流程运行的日常监控，经营管理部组织人员不定期对各单位流程运行情况进行检查，发现不按流程操作的，按照规定进行处理。
各单位应建立流程管理责任体系，对流程实行“四有”管理工作法，即有人员、有办法、有制度、有考核，对单位内部所有运行的流程进行正常的监控、评估，及时发现“梗阻”点，不断改善。
力争实现事事有流程，处处有标准，人人讲规范，培养规则意识，养成员工“按流程办事、按制度办事”的良好习惯。
3、深化精细化标准班队建设
班队是煤矿组织体系中的基础单元，是安全生产的核心，是创造经济效益的原点，也是精细化管理的起点和落脚点。
要以2009年底在我矿召开的班（组）队建设现场会为契机，继续抓好精细化标准班队建设。
在建设过程中既要注重硬性指标的设立、完善和考核，从效果上去检验，也要以推行班组自主管理为手段注重工作过程的规范管理，真正把“五个优化”以及安全自主化、作业流程化、工序标准化、设备材料定置化、岗位改进自动化、结算市场化更加具体地落到实处。
（1）建设标准化的班队。
标准工程、标准产品，要用标准化操作来保证。
在创建过程中，一二线各班队要在以往工作的基础上，抓好岗位作业标准化，通过开展系统分析，工序分析，动作分析，系统性地研究有无不合理、有无浪费、有无不均衡的作业方法和步骤，通过优化，形成标准系统、标准工序、标准动作，实现“人机”和谐，提高工作效率。
（2）建设本质安全型班队和员工。
要加强安全技能培训，积极开展员工安全自主培训活动，提高员工现场操作技能。
要丰富安全管理方法，通过开展事故系统追查、隐患处理会诊与安全信息闭合管理、安全预想、安全经验讲述等工作，提高员工安全防范能力和隐患处理能力。
要注重员工安全行为的规范化，通过积极开展手指口述、走动式管理等，规范员工作业行为，实现动态达标。
探索建立区队自治—班组（队）自主—个人自律的三级联创安全管理，形成我矿特色安全管理体系。
（3）建设精益生产的班队。
对于班队来说，精益生产主要体现在“两个优化”上，即优化工序（工艺）、优化劳动组合。
日常生产中，班队长在现场管理中起着决定性作用，要以召开班队长经验交流座谈会、开展征文活动等形式优化集成班队长现场管理中的成功经验，做到成果共享，让好的经验和技能得以传承发扬。
同时要鼓励员工自动自发的在围绕“两个优化”上积极想办法、出主意，实现作业过程的简易化、高效化。
4、大力完善创新体系建设
精细化管理的核心和灵魂是持续改进、不断创新，追求永无止境。
创新是企业活力之源，不断创新、加快创新是增强竞争力的根本途径。
今年我矿要将创新体系建设作为一项重要工作，设立创新体系建设奖励基金80万元。
创新体系包括指导思想、组织、目标、载体（通道）、申报评审、奖罚制度、成果应用机制等要素。
要鼓励员工立足岗位发现问题，暴露问题，有针对性地去研究，进行技术创新和管理创新，努力将创新的神秘化转变为群众化，将创新的偶发化转变为经常化。
各单位要继续大力营造尊重创新、鼓励创新的良好氛围，形成员工立足本职、追求改进、勇于创新的积极局面，使广大员工的创新意识和创新能力得到显著提高。
要在规范完善现有的合理化建议、CIA持续改进、“五小”创新成果、科技论文等创新通道的基础上，开辟扩大新的通道，优化创新激励机制。
要以召开座谈会、现场会等形式，及时推广应用创新成果，并对成果推广进行过程监督，真正将精细化管理持续改进、不断创新的精神制度化、有形化、常态化，推进我矿创新能力的逐步提升。
5、实行精细化差异管理
精细化管理最终是为矿井安全生产、经营管理服务的，只有和专业、岗位结合，才会具有生命力。
在矿井生产中，生产单位（包括生产辅助单位）和地面单位工作性质不同，因此，需要对精细化实行差异管理。
在一二线生产单位，要以打造本质安全型员工为目标，提升效率。
各单位要根据现场进行作业流程优化；合理组织“人—机器—环境”建设，消除生产“瓶颈”；确定员工现场作业每个动作最合理的“标准操作法”，严格执行现场安全确认制度，使员工达到张口能表述、动手会操作，养成良好的标准行为习惯，全面提升员工安全操作技能和自主保安能力。
各生产单位要按照矿统一要求，组织人员探索研究，力争在三季度前全面形成本专业的标准流程、标准工序、“标准操作法”。
地面机关单位推行精细化管理，主要是增强职能及地面单位的服务意识，提高员工工作积极性，提升员工业务技能和创新能力。
要探索在地面机关单位建立宽带薪酬机制，建立动态科学合理的内部分级考核机制。
探索岗位精细化管理，形成一级管理一级、一级考核一级的工作机制。
6、要加大共同推进的力度
精细化管理不是一个部门、一个专业、一部分人的事情，需要全员参与，共同努力。
而且只有如此，才能整体推进，事半功倍。
精细化是理念、是方法、是工具，离开具体专业和岗位，就会丧失生命力；而具体的专业和岗位，离开了精细化的引领，也不可能达到精益求精的境界；二者必须有机融合，才能相得益彰。
各岗位、各专业都要将精细化融入核心业务，使两者相辅相成，互相促进，达到全面有机融合。
全矿各个单位、每位员工要继续深刻领会精细化管理的精髓，并灌输到每一个岗位，人人自觉践行精细化的宗旨，将每一项业务在精细化理念的指导下做细，在做细的基础上做精，追求永无止境。
矿适时开展精细管理大家谈等活动，发动员工对我矿精细化管理工作进行总结，不断提升我矿精细化管理水平。
附件：
1、煤矿精细化管理考核细则
2、煤矿精细化标准班队建设管理办法
3、煤矿关于完善创新体系建设的意见
4、煤矿流程管理办法
二00九年十二月三十日
煤矿精细化管理考核办法
为扎实推进精细化管理，确保我矿精细化管理工作在公司处于领先位置，提升我矿管理水平，推动我矿健康持久发展，特制定本办法。
一、组织领导
成立推进考核办公室，办公室设在经营管理部，负责督导、检查、考核工作。
二、考核对象
全矿各单位
三、考核办法
1、考核内容及分值具体见考核细则。
2、考核方式采取月度随机检查，季度考核兑现，年度总结表彰的方式。
3、相关资料的报送。
安全生产考核项目由安监处每月报送，合理化建议考核项目由群团工作部每月报送，服务质量考核项目由政治工作部每月报送。
四、考核奖惩
1、季度综合得分≥90分的一、二线单位、产品销售部奖励3000元，安监处、生产技术部、调度所、地面单位奖励2000元。
季度得分＜70分的对等罚款，从单位工资总额中扣除。
2、年度评比中综合得分第一名的授予“精细化管理示范单位”称号，奖励5000元。
第二、三名的授予“精细化管理先进单位”称号，分别奖励3000元。
年度评比中综合得分＜70分且是最后二、三名的单位党政负责人要在年度总结会上分析原因，最后一名的单位党政负责人要写出书面检讨。
煤矿2010年精细化管理考核细则
序号
考核对象
考核项目
总分
评分标准
1
一、二线单位、产品销售部
安全生产
15
严重“三违”的每人次扣5分，轻伤的每人次扣10分，发生重伤以上及二级以上非人身以上事故不得分
安全质量标准化平均高于90分不扣分、85-90分的每少1分扣1分，85分以下扣10分
没完成生产任务的扣5分/次
经营管理
10
可控费用指标超标，每超1%扣1分
内部市场化
15
日常检查通报一次扣2分，罚款一次扣5分
流程优化
10
流程管理落实不到位每发现一次扣2分
抽查对相关流程不了解的每人次扣2分
对单位流程不持续进行优化的扣4分
不按矿要求上报相关材料的扣6分
精细化标准班队建设
10
上报申报材料的得7分，评为精细化标准班队的得10分，不报不得分
本质安全型员工建设
15
不进行人机和谐建设的扣10分，不完善的扣1-5分
没形成标准操作法的扣10分，不完善的扣1-5分
形成经验材料并上报的每项加5分
创新体系建设
20
合理化建议以群团工作部检查考核为准，总分为10分
每季度没上报1条持续改进成果的扣15分
每季度不进行成果推广的扣10分
三工转换
5
不按要求上报每次扣2分
小工转大工不符合要求每次扣2分
2
地面单位、职能单位
内部市场化
25
可控费用指标超标，每超1%扣2分
流程优化
20
流程管理落实不到位发现一次扣5分
抽查对相关流程不了解的每人次扣2分
不按矿要求上报相关材料的扣6分
对单位流程不持续进行优化的扣4分
每季度不对流程运行情况进行总结并上报的扣6分
创新体系建设
35
每季度不上报1条持续改进成果的扣10分
不参加精细化管理相关活动的每次扣5分
不进行部门课题攻关的扣10分
服务质量
20
出现违反劳动纪律的每人次扣2分
被生产单位投诉的每次扣5分
煤矿精细化标准班队建设管理办法
班队是实现安全生产、提供合格产品、创造经济效益的基本单元，把班队建设好，是矿井健康快速发展的基础。
精细化标准班队建设是精细化管理的载体和落脚点，为认真贯彻落实公司文件精神，按照安全自主化、作业流程化、工序标准化，岗位改进自动化、内部结算市场化、设备材料定置化的“六化”为主要内容，实现班队建设过程与结果并重，进一步提升班队精细管理水平，制定本办法。
一、组织领导
成立精细化标准班队建设领导小组
组长：
矿长、党委书记
副组长：
生产矿长、经营矿长、工会主席
成员：
副总以上领导
下设推进考核办公室，办公室设在经营管理部，负责督导、检查、考核工作。
成员单位为安监处、生产技术部、调度所、政治工作部、人力资源部、群团工作部等。
二、班队建设内容
1、安全为天，强化安全自主化
优化班前、班中、班后流程，狠抓安全全程控制。
班队长管理流程为：
主持召开班前会→组织员工排队下井→现场接班及隐患排查→落实隐患整改→班中汇报→“走动式”管理→收集、落实并提合理化建议→验收→现场交班→组织员工排队升井→进行班组考核→公开班务；员工自主管理流程为：
自觉参加班前会→自觉排队下井→现场接班及隐患排查→按“手指口述”标准作业→提合理化建议→配合验收→现场交班→自觉排队升井→自觉参与和监督班组考核及班务公开。
要规范班前管理，将班前会规范为点名、安全每日一题学习、点评、讲评、分工、安全隐患预想、安全责任确认、安全宣誓8个步骤。
班中精益生产规范为带班下井、接班及隐患排查、标准化作业、班中合理化建议、工程质量验收、交班、带班升井等步骤。
要哦规范班后考核评估工作。
入井前，班队长要清点人数，检查员工安全装备、携带工具是否齐全，填写带班入井记录，维持入井秩序。
员工要自我检查安全装备、携带工具是否可靠、齐全，自觉遵守入井秩序。
班中生产要着力推进质量标准化动态达标，安全信息闭合管理和安全事故系统追查，创建本质安全型环境。
要强化班中隐患排查、标准化作业、合理化建议等工作。
要强化员工安全行为引导，依据“危险金字塔”理论，注重员工安全行为的规范化，通过开展手指口述、走动式管理等，规范员工作业行为，实现动态达标。
班队长要承担教的责任和现场“纠偏”职能，发现员工行为问题要予以及时纠正。
要明确井下验收交接内容和质量标准，规范隐患排查、处理闭合管理流程。
交接时，必须由交接双方班队长、安全质量验收员共同对交接验收项目逐项交接，关键岗位员工同时要参与交接，共同签字确认，确保做到“人见人，手交手，问题交接不清不能走”。
建立工程质量档案，实行工程质量终身制。
将员工合理化建议提出在现场，落实在现场，打造本质安全型矿井。
升井时，班队长要在现场清点人数，主动维持升井秩序，按规定路线带领员工安全集中返回。
员工要自觉遵守升井秩序，注意途中安全。
要规范班后考核评估。
班后考核评估就是对当班工作进行认真点评，这是实现持续改进、实现员工收入分配市场化的重要手段。
主要包括三级核算和“三工并存、动态转换”内容，要严格按程序操作。
同时要筑牢安全思想防线，牢固树立“安全可防可控”的理念，增强员工自保互保意识。
丰富安全管理方法，开展安全经验讲述、安全大家谈等活动，达到信息经验共享，提高安全防范能力。
要加强安全技能培训和安全自主培训活动，提升员工现场操作技能，提高员工安全应对能力。
2、效率为先，强化作业流程化、工序标准化
精细化管理是一种先进的管理模式，进行精细化标准班队建设重要的一环是将精细化管理的思想融入到现场作业中。
一二线单位班队要运用效率原则，按照IE（工业工程）方法，建立健全完善的班队管理流程，对班组（队）作业流程进行分析，找出其中有增值的环节，系统研究有无不合理的作业方法和步骤。
同时根据现场作业持续优化，形成标准步骤、标准动作，对每个步骤、动作设定具体作业方法，进行固化；同时还要大力开展标准工时测定。
要努力通过优化，形成标准工时、标准步骤、标准动作，提高工作效率。
3、持续改进，强化岗位改进自动化
要充分发挥员工聪明才智，鼓励员工自主自动围绕优化作业工序、优化劳动组合、优化工时利用、优化作业工艺开展岗位改善活动，提高发现问题、解决问题的能力，减少浪费，改善工艺，提高效率。
要鼓励员工在现场开展合理化建议活动，制定单位合理化建议开展办法，确保合理化建议条数占员工总人数的5%以上。
要利用好、落实好激励机制，激发员工内在动力，让持续改进成为员工的习惯，提高团队创新能力和工作效率。
4、降本增效，强化内部结算市场化
岗位是利润源，岗位是内部市场作业核算最基本的单元。
经济利益是每位员工关注的焦点，只有内部分配的公平公正，才能调动员工工作积极性；只有员工积极性调动，才有可能在岗位中实现降本增效。
要进一步规范二三级市场运行，按照“工作安排――检查验收――成本核算――损益核算――成本分析――整改问题――收入分配――收入公布”的步骤，进行自主经营管理，实现班队经营核算“日清日结”，做到公平、公正、公开。
班队核算要日清日结。
各班队班前进行工作安排，班中过程控制，每班班后由班队长进行三级结算。
在班后考核评估过程中，班队长要本着公开、公平、公正的原则，对当班员工进行工分核算和优秀、待进员工考核，当场评定每位员工当班所得工分，让员工明白干了一班活能拿多少钱。
员工对考核结果如有疑问，可以当面提出自己的意见。
考评结束后，班队长把考核结果及时报知单位核算员，由核算员录入内部市场操作系统，实现班队（组）收支和员工收入的“日清、日结、日公开”。
需要更改网络数据或更改工分的，要严格按照程序操作。
要完善内部市场审计监督机制，杜绝二三级市场出现平衡现象。
各班队要建立成本帐，对班队成本管理进行班班动态控制，消除作业中的浪费点。
5、消除浪费，强化现场设备材料管理定置化
设备、大型材料的定置管理是精细化管理在生产现场的综合运用和补充，是改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法；是运用网络信息系统，实现人、物、场所的有机结合，提高生产效率的有效途径。
现场要按照规范、有序、方便、省时的原则，做好人、机、物的协调配置，充分利用现场空间，建立最经济的工作系统，提高工作效率。
要通过设备定置管理，对每一台设备的基础情况进行管理，为设备的使用、维修、报废提供依据，减少设备在井下的闲置、积压，提升设备的周转率。
要规范各班队设备、大型材料回收管理，按照材料投入动态管理——材料投入分析——材料回收——材料回收考核——材料复用的方法进行管理。
同时要对班队设备、材料管理进行差异化分析，通过全面的对比分析，让生产单位全面了解他们的管理层次，不断提高管理水平。
6、提升素质，加强班队长队伍建设
要突出班队长在现场管理的核心作用，明晰班队长的责权利，建立起班队长后备管理、选拔任用、动态考核、教育培训等工作机制，打造专业化班队长队伍。
同时要以推行构建PCM能力素质模型考核体系为手段，构建以班队长“能力素质为基准、后备管理为关键、动态考核为核心、综合教育为抓手”的班队长全新管理体系，强化班组自主管理力度，激发班队长人才队伍的活力。
三、班队建设考核办法
考核是对精细化标准班队建设成果的检验，能提高各单位进行精细化标准班队建设的积极性。
对精细化标准班队建设考核采取软硬指标相结合的方式。
1、考核内容
（1）硬指标有4项：
安全、质量、工效、消耗。
对安全的考核要求是：
消灭轻伤，杜绝非人身二级以上事故。
对质量的考核要求是：
优良品率90%以上。
对工效的考核要求是：
不低于标准工效（标准工效见附表）
对消耗的考核要求是：
不高于标准消耗（标准消耗见附表）
（2）软性指标主要有：
班组自主管理、作业流程化、岗位改进、班队长管理等内容，涵盖生产作业和班队管理全过程的每一个环节。
按季度考核兑现。
对软性指标量化打分，达到90分以上视为达到标准；4项硬指标都必须满足。
同时具备这两个条件，被认定为精细化标准班队。
2、申报方法
为提高考核效果，精细化标准班队建设采取申报制，每季度最后一个月25日前，一二线单位各班队将申报材料经单位负责人审核，分管矿领导审批后报经营管理部。
3、考核奖励
经营管理部组织考核成员单位按照考核细则进行考核后，上报矿考核领导小组审批确定。
对考核为精细化标准班队的，各奖励4000元。
矿将适时推荐矿精细化标准班队参加公司精细化标准班队评选工作，凡被评选为公司精细化标准班队的，另给予奖励。
四、相关要求
1、一二线各单位党政负责人为此项工作的第一责任人。
2、一二线各单位要高度重视，积极组织班队开展此项工作，努力使我矿的精细化标准班队建设创出品牌，全面提升我矿班队管理水平。
3、一二线各单位要积极进行申报，凡连续两次不申报的，矿进行通报批评，并对单位党政负责人给予一定处罚。
煤矿精细化标准班队考核细则
序号
考核项目
分值
考核细则
备注
1
安全自主化
35
1
没按要求开展班前会或班前会质量不高的一次扣1分
2
入井升井不符合规定的一次扣1分
3
没按要求开展现场示范教学的一次扣1分
4
手指口述不符合要求的一次扣2分
4
没进行隐患闭合管理的一次扣2分
4
验收交接没按规定进行，一次扣2分
2
班后考核不按规定操作的一次扣1分
4
现场管理一次性受到200元以上罚款的，一次扣2分
2
每月不开展一次安全大家谈或安全经验讲述活动的扣2分
3
日常安全培训不符合规定的一次扣1分
6
本队每发生一起三级非人身事故扣4分
本队员工每出现一起严重“三违”扣2分
2
作业流程化、工序标准化
20
3
班队流程编制不符合工业工程方法将工作逐层细分，开展工序分析、动作分析的扣1-3分
2
员工不了解班队流程及自身作业工序的每人次扣1分
3
班队没按流程推行的每处扣1分
4
班队流程运行没有分析影响因素，没有改进措施的每处扣2分
4
没形成标准步骤、标准动作的扣2分
4
班队流程不完整的每项扣2分
3
岗位改进自动化
10
2
现场没开展岗位改善活动，没有成果的扣4分
2
现场合理化建议条数没达到人数5%以上的扣4分
1
没有相关激励机制的或没按机制执行的每次扣2分
4
结算市场化
20
2
没有工作安排表的一次扣1分
2
二级核算队长不进行检查验收或验收不准确的一次扣1分
2
成本核算进行不完善或出现错误的一次扣1分
2
损益核算进行不完善或出现错误的一次扣1分
3
每周不进行成本分析或分析不符合要求的一次扣1分
2
成本分析后没有整改的每次扣1分
4
二三级核算打分过程不规范的一处扣2分
二三级核算打分不正确或与网络上报不符的一处扣2分
二三级核算没有做到日清日结的每次扣1分
三级核算公布不及时的一次扣1分
3
工分调整不符合程序的每次扣2分
没有建立内部审核监督机制的扣2分
5
设备材料定置化
7
2
现场设备材料摆放混乱的一次扣1分
3
现场设备材料摆放没体现效率原则的一次扣2分
2
在矿材料管理检查中受到罚款的一次扣2分
6
班队长管理
8
2
班队长不了解自身责权利的每人次扣1分
1
没建立班队长内部考核机制的扣1分
1
三工并存、动态转换考核一次不符合要求扣1分
2
小工转大工一次不符合要求扣2分
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