张晓彤如何选育用留人时代光华.docx

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张晓彤如何选育用留人时代光华

如何选、育、用、留人才

讲师：

张晓彤

目录

第0讲课程简介7

0.1★本课程讲些什么？

7

0.1.1为什么要学习本课程？

7

0.1.2谁需要学习本课程？

7

0.1.3我能通过本课程学到什么？

7

0.2★讲师简介8

0.3★课程提纲8

第1讲招聘如何为公司带来竞争优势13

1.1招聘如何为公司带来竞争优势13

1.2招聘流程及可能的误区15

1.3内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点17

第2讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能18

2.1经理怎样控制招聘成本18

2.2人力资源部和部门经理要各尽其职19

2.3为经理建立必要的技能20

2.4雇佣中的误区22

第3讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型25

3.1选才如何给公司带来竞争优势25

3.2人力资源部和其它部门经理的职责30

3.3面试选才的方法31

第4讲面试的每个流程及流程的注意事项32

4.1引言32

4.2求职申请表的重要性33

4.3行为表现和面试相结合35

4.4面试怎样区分“事实”和“谎言”37

第5讲面试的目标和围度40

5.1面试的目标和围度40

5.2考察销售代表的目标和围度41

5.3考察部门秘书的围度41

5.4考察人力资源经理的围度42

5.5怎样根据围度设定面试计划43

5.6怎样做面试前的准备工作45

第6讲结构化面试的步骤及相关技巧47

6.1面试的准备及技巧47

6.2面试开始的技巧47

6.3结构化面试48

6.4结束面试的技巧51

第7讲专业的结构化面试技巧52

7.1问有关行为表现的问题52

7.2做完整的关于行为表现的记录55

7.3倾听时全神贯注55

7.4掌握面试速度57

7.5维护候选人的自尊57

7.6非语言性暗示59

第8讲结构化面试之后的后续工作60

8.1面试以后应首先进行评估60

8.2面试打分中可能出现的误区61

8.3对关键职位的面试合格者做心理测评64

8.4验证的目的及如何进行取证65

第9讲培训的战略及实务67

9.1引言67

9.2公司培训发展的三个战略阶段67

9.3培训怎样取得预期效果69

9.4成年人对培训的五个要求70

第10讲企业培训的流程及培训需求的分析71

10.1培训流程IMPACT模式71

10.2决定学员需求中存在的四个障碍72

10.3培训需求分析73

第11讲如何确保培训中的效果76

11.1引言76

11.2使培训效果最大化的手段77

11.3培训成本控制-最适当的才是最好的78

11.4国内目前培训的四种渠道79

11.5如何保证学以致用80

第12讲培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法81

12.1引言81

12.2培训效果的评估82

12.3培训评估的方法86

12.4培训中的误区及避免方法87

第13讲新员工培训经验介绍88

13.1引言88

13.2新员工入职培训的目的88

13.3入职培训应覆盖的话题89

13.4入职培训的陷阱90

13.5入职培训的实际操作91

第14讲用人的真谛在于适才适岗93

14.1企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工94

14.2企业用人要区分不同的职业倾向94

14.3不同员工有不同的职业定位96

第15讲员工的职业生涯规划97

15.1怎样在组织内部设计员工的职业生涯97

15.2如何做好公司的人才梯队计划和人才测评99

第16讲如何使用和开发经理级人才101

16.1如何评估现有经理的技能和潜力101

16.2如何培训和使用经理人才104

第17讲中小型企业如何使用和开发经理级人才106

17.1中小型企业用人四部曲106

第18讲员工的授权108

18.1授权的模式108

18.2授权的误区和避免方法110

第19讲留人的激励模式111

19.1引言111

19.2马斯洛的人类需求理论112

19.3赫茨伯格的双因素理论113

19.4麦格莱伦的成就需要理论114

19.5弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论115

第20讲其实留人并不难116

20.1中国企业新旧激励机制对比116

20.2企业薪酬系统的内容116

20.3福利百宝箱117

第21讲中小型企业的留人方法118

21.1不以规矩不成方圆——制度留人118

21.2工作着是快乐的——事业留人118

21.3家的感觉真好——企业文化留人120

21.4得人心者得天下——感情留人121

21.5有钱用在刀刃上——薪酬福利留人122

第22讲员工的离职管理122

22.1什么是淘汰管理122

22.2员工的离职征兆124

22.3专业的离职面试124

第1讲课程简介

1.1★本课程讲些什么？

1.1.1为什么要学习本课程？

松下幸之助说：

企业即人。

如何选择高素质人才？

如何培育高素质人才？

如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？

如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？

这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。

本课程的讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的选、育、用、留人才方法技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。

1.1.2谁需要学习本课程？

☆企业高层经理

☆人事经理、培训经理

☆企业中层管理者

☆国家机关以及事业单位的领导者

1.1.3我能通过本课程学到什么？

☆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；

☆掌握结构化面试的方法与技巧；

☆辨识招聘和选才误区并有效的避免；

☆掌握企业培训特性与技巧；

☆辨识企业培训的误区并有效避免；

☆适才适岗的用人；

☆制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划；

☆找到有效的企业激励模式；

☆掌握中小企业的留人方法。

1.2★讲师简介

张晓彤

☆香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师

☆北大光华管理学院EMBA班特邀讲师

☆权威的人力资源开发与管理专家 

曾任：

☆诺基亚中国投资有限公司人力资源经理

☆诺基亚学院非技术课课程经理

☆诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师

1.3★课程提纲

第一讲招聘如何为公司带来竞争优势

1.招聘如何为公司带来竞争优势

2.招聘流程及可能的误区

3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1.经理怎样控制招聘成本

2.人力资源部和部门经理要各尽其职

3.为经理建立必要的技能

4.招聘中的误区

第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1.选才如何给公司带来竞争优势

2.人力资源部和其他部门的职责

3.面试选才的方式

第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项

1.求职申请表的重要性

2.行为表现和面试相结合

3.面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲面试的目标和围度

1.面试的目标和围度

2.考察销售代表的目标及围度

3.考察部门秘书的围度

⒋考察人力资源经理的围度

⒌经理怎样根据围度设定面试计划

⒍怎样做面试前的准备工作

第六讲结构化面试的步骤及相关技巧

1.面试准备及技巧

2.面试开始的技巧

3.结构化面试

4.结束面试的技巧

第七讲专业的结构化面试技巧

1.问行为表现的问题

2.做完整的关于行为表现记录

3.倾听时全神贯注

4.掌握面试速度

5.维护候选人的自尊

6.非语言性暗示

第八讲结构化面试之后的后续工作

1.面试之后应首先进行评估

2.面试打分中可能出现的误区

3.对关键职位的面试者做心理测评

4.取证的目的及如何进行取证

第九讲培训的战略及实务

1.公司培训发展战略的三个阶段

2.培训怎样取得预期效果

3.成年人对培训的五个要求

第十讲企业培训的流程及培训需求分析

1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式

2.决定学员需求中存在的四个障碍

3.培训需求分析

第十一讲如何确保培训中的效果

1.使培训效果最大化的手段

2.培训成本控制——最适当的才是最好的

3.国内目前的四种培训渠道

4.如何保证学以致用

第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1.培训效果的评估

2.培训评估的方法

3.培训的误区及避免方法

第十三讲新员工培训经验介绍

1.新员工入职培训的目的

2.入职培训应覆盖的话题

3.入职培训的陷阱

4.入职培训实际操作

第十四讲用人的真谛在于适才适岗

1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3.企业用人要区分不同的职业倾向

4.不同的员工有不同的职业定位

第十五讲员工的职业生涯规划

1.如何设计员工的职业生涯

2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第十六讲如何使用和开发经理级的人才

1.如何评估现有经理的技能和潜力

2.如何培训和使用经理人才

第十七讲中小型企业如何使用员工和经理级人才

1.中小企业用人四步曲

2.案例分析——诺基亚、索尼

第十八讲员工的授权

1.授权的模式

2.授权的误区和避免方法

第十九讲留人的激励模式

1.马斯洛的人类需求理论

2.赫茨伯格的双因素理论

3.麦戈莱伦的成就需求理论

4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论

第二十讲其实留人并不难

1.中国企业新旧激励机制对比

2.激励机制的运行流程

3.企业薪酬福利系统

4.福利百宝箱

第二十一讲中小型企业的留人方法

1.没有规矩不成方圆——制度留人

2.工作着是快乐的——事业留人

3.家的感觉真好——企业文化留人

4.得人心者得天下——感情留人

5.有钱用在刀刃上——福利留人

第二十二讲员工的离职管理

1.什么是淘汰管理

2.员工离职前的征兆

3.专业的离职面试

第2讲招聘如何为公司带来竞争优势

2.1招聘如何为公司带来竞争优势

【自检】

人力资源部的工作包括哪些方面？

你认为哪一项工作最容易？

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通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。

而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。

所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。

也即做足了之后才刚刚及格。

所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。

我们为什么认为招聘最难呢？

因为公司的竞争优势来自于招聘活动。

传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：

①成本领先：

换句话说就是，东西卖得便宜。

②产品特色：

如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。

凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？

答案是人。

给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。

人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。

他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。

最后他重点指出：

成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。

人是比产品、价格更重要的东西。

但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。

所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？

这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：

“钱多事少离家近，位高权重责任轻。

”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。

【自检】

作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？

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【参考答案】

应聘者通常关心的是：

就业安全感；

高工资；

股票期权；

参与授权；

培训和技能开发；

发展的机会；

公平的待遇。

◆招聘给公司带来的竞争优势：

①提高成本效率（CostEffectiveness）

②吸引非常合格的人选

③通过提供现实的工作预览来降低流失率

④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍

2.2招聘流程及可能的误区

图1-1招聘流程图

1．如何识别工作空缺

通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。

在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？

他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。

我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：

请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？

要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺

我们可以把它分成两种：

①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。

◆不招人的三种办法

①加班；

②工作再设计；

③防止跳槽；

◆招聘

招聘又分两个分支：

①应急的职位

如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。

但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。

除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。

比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。

所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位

核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。

这时，你首先要问，内部招聘行不行？

如果不行的话，再外部招聘。

你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。

为此我们建议：

任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。

也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？

这样流失率就提高了。

所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。

③辨认目标整体

招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。

什么样的群体藏在什么地方心里要有数。

④通知目标群体。

可以采用以下方法：

◆打广告

◆找猎头

◆员工推荐

⑤会见候选人

【自检】

尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？

为什么？

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【参考答案】

不能。

因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。

公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。

所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

2.3内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表

招聘方式

招聘渠道

优点

缺点

内部招聘

从公司现有员工内部选拔任用

以人为本，激励内部员工的进取心。

容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。

外部招聘

招聘会

报纸广告

网上招聘

内部员工推荐

招进来的人是品种多样化的

不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化

【心得体会】

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第3讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源部和部门经理的职责

招聘中经理必备的技能

招聘中常见的误区及避免方法

3.1经理怎样控制招聘成本

通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。

因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。

同时，要提醒大家注意：

如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。

换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。

我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。

这是花钱最少的一种招聘方法。

表2-1部门招聘成本控制表

所需职务

空缺职位数

拟采取招聘方式

预算费用

基层员工

中层经理

高层经理

人力资源部意见：

负责人签字：

年月日

总经理审核意见：

签字：

年月日

花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。

但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。

所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。

3.2人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。

比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。

人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。

针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。

就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？

我们建议大家应经常看看《经理指南》。

把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：

面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。

这样对经理就能起到很好的提醒作用。

表2-2经理招聘指南

人力资源部工作

一线经理工作

规划招聘过程

实施招聘过程

评价招聘过程

辨认招聘需要

向人力资源部传达招聘需要

参与向候选人传达信息

3.3为经理建立必要的技能

在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：

（1）告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。

（2）提供有关事实及数据。

这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。

这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。

即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。

所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。

这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。

（3）描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。

（4）描述空缺职位。

描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。

（5）描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。

有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。

比如说：

“你们有班车吗？

”你就告诉他：

“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。

”问：

“你们那儿有空调吗？

或者有自己独立办公间吗？

”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。

（6）给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。

通常，我们常听经理说：

你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？

他可能在试用期之内就跑了。

人