工业管道市场简析与小品牌突围.docx
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工业管道市场简析与小品牌突围
工业管道市场简析与小品牌突围
一、前言
通过将近两个月的忙碌实践，通过与物流、生产的沟通组织协调工作、通过与经销商、代理商、分公司，部分终端客户的深度沟通，了解了经销商的想法，了解了渠道成员和终端消费者的需求，了解了工业管道产品的现有商业模式。
新年度的企业化改革将是一个导火线，诸多企业可持续性发展的道路以及品牌深层次的问题显露头角、下一步的市场任务也浮现水面。
如何缓解矛盾、化解市场危机呢？
现就个人近期的调查、实践、心得及对企业发展和品牌推广的领悟提出粗略的想法。
我相信态度能决定一切，积极地心态将赋予企划案诸多的灵气，为企业树立起一个领导型的品牌提供有效建议。
二、对工业管道市场的观察分析、及形势评估
●工业管道的宏观描述：
塑料管道是从80年代后期才开始在中国工业领域蓬勃发展的，主要应用于建筑给排水、工业给排水领域、以及市政给排水、电力工程给排水、电信工程给排水、民用给排水、城市排污、燃气输送等领域，还有矿山、原油输送、化学液体输送以及采暖工程等。
由于工艺采用了新型的化工原料，摒弃了钢管以及水泥管易腐蚀、不卫生的缺陷，在环保性、卫生性、耐腐蚀性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比拟的优势，得以在全国快速发展，特别是建设部、水利部、电力部、信息产业部关于新型管道用材都做了大量的推广。
现在，管道行业在全国面临着前所未有的发展高峰，再加上目前小城镇建设、居民用房政策出台后，全国房产业发展势头大好，同时，全国各地的经济建设开发形势持续高涨，水利部主抓的“大力发展农村小水电”“人畜饮水工程”，建设部的“精装房”政策、以及城市污水处理工程的大力重视，以及全国各地的建设高潮都必将给塑料管道行业带来前所未有的发展契机。
●工业管道的业内现状：
行业门槛低，滥竽充数者多。
塑料管道生产企业多以各种聚脂作为生产原料，生产工艺大多都采用挤塑、注塑或者缠绕方式生产，由于现在的塑料管道的生产工艺日趋成熟，技术壁垒很小，进入门槛较低，受投机倒把的心态驱使，很多地方军打起简易的工棚、买几台破旧的机器，买一些劣质的化工原料就开始了生产，无工商税务部门许可，采取秘密的地下生产，采用游击作战，由于消费渠道比较明确，不求遍地开花只求抓住一个歼灭一个的心态作祟，也能很快发展，当自己的资金原始积累到一定程度后，才正式注册，但作坊式的管理思维和市场投机的做法将一直贯穿于这个企业的发展过程，这是很多管道企业的发展通病。
●工业管道的发展历程：
塑胶管道企业生产发展历史短。
由于国家在80年代后期才真正大力推广塑胶管道，很多企业的生产历史只有十几年，生产历史在10年以上的企业就不多，大多都在90年代后期受利益驱使，临阵磨枪，匆忙上阵。
●工业管道的厂家分布：
生产企业地域分布广，但缺乏企业横向联合发展。
全国塑料管道企业不下几千家，遍布全国各地，尤以江浙沿海地带为主，但企业大多都是按照各自并不明确的思路发展，企业之间缺乏必要的互动和联合发展的思路，这也是为什么现在塑料管道行业从业数量很多，但是真正有规模的企业还很少，大多都还是摆脱不了作坊式管理思维的影响，只能占据着某个山头称“王”，行业内还没有形成领头羊之势。
●工业管道的品牌运作：
行业中品牌运作尚不成熟，缺乏能在行业里占据绝对明显优势的品牌。
生产企业为数不少，但真正能够占据全国市场份额的却很少，能将全国市场做透的就少之更少了，大多都靠地方保护主义或者初期创业的老客户割据江山称候；在产品品质上，中下游者居多，高品质的较少，而品牌高端的就更少了；在企业规模上大多都是一个亿产值以下的中小企业居多，产值能到10个亿以上规模的企业就属凤毛麟角了。
●工业管道的的营销战略规划：
大部分缺乏必要的战略规划，很多企业对各自的定位很少思考，应该集中优势兵力攻占某个山头的，不应向周边扩张的，他却发动“全国战争”，结果营销成本居高不下，企业净利润少甚是微薄，外围市场由于后续跟进不足，大量失守，而赖以成名的“大本营”也极度空虚，被竞争对手蚕食；有的企业从综合实力来讲完全可以发动“全国战争”的，但却保守，固守“大本营”市场，最终造成外围市场被竞争者占领，竞争者形成全国市场的良好局面后，自然会向其大本营攻击，事实上，这类企业最终形成大本营不强、外围空虚、市场份额日趋缩减的不利局面。
●工业管道的品牌架构：
经过十几年的发展，地方诸侯军阀混战，逐步形成了如下局面：
全国市场有影响力的品牌为广东的“联塑”、“顾地”、“南塑”；佛山“日丰”；福建的“亚通”；江浙的“中财”、“方明”“佑利“、“伟星”、“枫叶“协羽”环琪”；河北的“宝硕”；辽宁的“金德”；安徽的“华亚”。
但真正能够在全国市场都有逐杀，占据第一集团的是“佑利““宝硕”“顾地”、“亚通”、“金德”。
这也只是单纯市场推广上的品牌效应，但要论到市场份额，这些第一集团的品牌占据的份额还是相当小的，并无任何绝对行业优势。
这与塑料管道带有工业品的属性分不开的。
●工业管道的细分：
从使用渠道上细分很多大型集团还是以民用管业为主。
真正在工业管道领域份量较重，竞争激烈的只有方明”“佑利”“协羽”“环琪”等部分厂家。
市场格局：
当今塑料工业管道市场，真可谓“群雄逐鹿，外强肆略，烽烟四起”，虽然工业管道行业内目前还没有呈现出王者之风的老大势态，但目前市场上也有各种品牌近百种，其中以UPVC、CPVC、ABS为招牌的管道也有上百种。
按照实力可将其分为：
上海佑利、浙江天乐、上海方乐等“国防军”；华亚（东营）、昆山协羽、环琪（太仓）、等外资“侵略者”；中国佑利等合资企业为首的“洋枪队”；“宝硕管业”等根深根深固底的大军阀”，以及众多的、长利（乐清），温州经纬，东盛（山西）等“地方武装”。
市场增长逐渐呈现出两个特征，第一，总体市场继续增长，工业管道市场的蛋糕在不断放大，由此竞争势必加剧；第二，单一公司的增长越来越依靠于对竞争对手市场份额的蚕食。
逐渐形成战国七雄之势，出现了上海佑利、中国佑利、宝硕管业、昆山协羽、环琪（太仓）、浙江天乐、上海方乐七大品牌控制市场的鼎立局面。
●工业管道的消费者分析：
管道的购买人群基本分为：
实力派经销商，国营企业、外资企业，私营企业和零售商四类，实力派经销商大部分是通过自己的现有网络进行销售，依据的就是各个厂家的价格和下游客户消费习惯，在消费习惯可以改变的情况下谁的价格底经销商的利润就高，其就会选用谁的产品销售，对厂家并无真正的忠诚度可言。
国营企业选购工业管道时，往往是要求与其原来的管道系统想配套，主要靠客情进行销售维护，并不考虑价格因素；外资企业主要从品质和价格两个因素去考虑，既要质量好又要价格能够接受；私营企业和零售商优先考虑的是价格；
●各品牌运作市场分析：
整个行业在通路建设上都采取粗放型模式，没做市场与价格管理，表现在以下几个方面：
1．盲目覆盖出货，只要出钱都给供货，以致价格透明度过高，互相压价恶性竞争致使利润率一降再降。
2．缺少把销售网络做细做透的能力和意识，厂家对通路下游的掌控能力很弱，使自己的命运不能靠自己掌握，而是悬于别人手中。
3．促销手段空白，竞争对手都忽略了针对消费者这个消费点最重要的终端的促销。
4．竞争对手所提供的产品附加值很少，在以服务为导向的经营方面几乎空白。
三、企业营销诊断-发展卡壳
●市场的销售工作基本还严重依赖渠道成员，没有深入做好掌控渠道成员，提高其销售能力并永远忠诚于品牌的根本工作。
今天我们的销售70%还是严重依赖渠道成员——经销商。
这也和整体工业管道行业依靠渠道销售的商业模式有关，但我们依赖的手段基本还停留在赊帐和降低价格两个砝码。
长期以往企将不企。
实质上经销商忠诚的根本原因是产品能让经销商赚到更多的钱，而赚到更多钱的关键是有竞争力的整体思路。
思路的关键部分是如何能解决终端客户的购买问题。
能很好地解决购买问题，就能赚钱，经销商当然会跟着我们走，哪怕全由他来干，都心甘情愿。
本质上，即使对于强势的经销商，终端客户（消费者）也绝对是它的软肋，握住了终端客户（消费者），经销商一切好说。
●想用价格战去赢，却不知道未来会怎么输。
价格战过去在中国的确成就了不少企业，但价格战打到今天，除了极少数的确具有成本优势的行业领先者，大多数企业其实不具备这个资格，很多企业不清楚自己是谁，帐算不清楚。
价格战一直打下去，靠什么？
降低产品质量、降低服务水平，甚至不惜违法乱纪，既降低了自己的利润，又损害了消费者的利益。
没有利润的结果是什么？
没法改善质量、没法开发新产品、没法改善服务。
于是竞争力每况愈下。
损害渠道成员的利益又伤害终端客户。
这样的结果是什么？
终端客户对品牌的印象差，更不愿意买单，买单少的结果是企业更没钱。
为了活命，不得不再次降低质量和服务。
这就是行业价格战的自杀怪圈。
反过来，不少具有成本优势的行业领先者，倒是坚挺甚至提升价格，这样就能拿出利润空间去改善、创新产品、提升质量和服务，走向一个良性循环。
本想用价格战去赢，却不知道反而成就了对手，输掉了自己。
正处在价格战彷徨漩涡中的企业，请务必想明白这一点。
●对渠道成员的协销、分销工作力度微弱。
总部的销售工作目前基本还停留在经销商层面，对于区域内的市场和经销商帮扶较少，直接接触终端的力量更是微弱。
营销工作基本停留在维护老客户以及坐店等客的阶段。
●对分支机构（上海营销中心）的管理，包括经销商，代理商的管理没有标准化、规范化，由此会带来企业对远程业务分支机构不可控的长期经营风险。
网络的配合差：
网络—客情—收益三者得不到完美的结合；致使部分网络忠诚度低，网络稳定性差，不能够抵御外敌（竞品）的入侵。
年度营销目标的分解，可根据往年月、度销售情况进行月任务，季度任务的目标分解，按时汇总，便于总部掌握销售动态。
渠道模式优势：
1．能直接控制市场。
2．能得心应手的进行产品宣传和推广。
3．能摆脱总部单一销售力度微弱的局面。
4．能对零售终端和品牌增值有很好的把握。
现有渠道模式劣势：
1．渠道成员忠诚度不高，谁的价格底，谁赊帐的数目大，时间长就用谁的产品。
2．对品牌的品质维护不做要求，若是竞争激烈,“有奶便是娘”的做法为渠道冲突埋下隐患。
3．代理商（或分销商）因为怕我们抢他的下游客户，而对我们不信任，事实上我们在这一块也应该加强管理和逐步改善。
4．产品利润率底，企业净收益差。
同行相比较我们更应该注重生产成本的控制。
现有渠道模式不足：
1．没有通路层次，进货量也无硬性要求，经销商无库存，造成企业总部劳动量增加，增加了产品各项的运营成本。
实质上这是一种本末倒置的现象。
生产厂家反而成了经销商的仓库系统，财务系统。
变成了厂家为经销上打工的怪异现象。
2．市场的信息反馈和回复不及时，对市场动态的把握比较滞后。
3．少发多发，退换货，货款回收的问题，保单遗失的问题，回单管理的问题。
4．没有建立完整详实的营销客户档案，产品数据分析报表，利润分析报表等一套完整营销档案数据链，对营销网络的管理和维护都大有裨益。
5．本部自己的营销团队建设基本为零，营销人员的向心力差，积极性低：
工作的计划性、条理性有待加强；对员工的培训、工作的指导、节日的关怀需要均尚需加强。
6．无促销,给经销商的价格下浮就是变相降价。
7．缺少样板市场,无成功的操作模式可借鉴。
8．各区域，各渠道发展不平衡。
四、营销出路-产品营销存在机会点：
营销理念：
●朝消费的处女地挺进。
有一句话很熟悉：
没有夕阳行业，只有夕阳产品。
前些年都说彩电业没法做了，后来我们都看到，“背投”、“液晶”、有多火，相信还会有更火的。
需求在不断更新，社会在变化，每个行业都存在很多处女地――未经开发的市场。
●用价值挤压低价。
做品牌价值、做有价值的品牌是营销持续的重要考量点。
中国经济当前正处于消费升级的大好形势下，重视价值的终端客户者会越来越多，只图便宜的终端客户则正在减少，抓牢那群重价值的终端客户，足够企业吃饱！
千万不要小看今天中国的购买力。
哪个企业利润积累得越多，企业淘汰那些低价低利的品牌就越来越容易。
●用心智占位超越公关黑洞。
要想长久从根本上获得销售链条上的主动权，企业就必须逐步把产品铺到客户心智里去，在那里建设漂亮的“专卖店”！
把对手挤到鸡角旮旯里去，甚至开除出局。
要知道，心智占位是整个营销系统的核心和龙头，营销的所有工作都是围绕这个展开。
为什么最好的产品不一定卖得最好？
最好卖的产品不一定最好？
原因就在此。
事实不等于认知，而认知等于事实。
所以，要抢占客户心智——圈脑！
圈到终端客户要买，渠道成员不得不卖的地步就是市场的成功。
营销增长机会点之一．终端渠道由粗放到精细。
营销增长机会点之二．力保价格现状，保证各环节的利润点，维护渠道各成员的利益。
营销增长机会点之三．加大终端（使用者）及流通各环节的促销公关力度，使消费者受益。
营销增长机会点之四．通过培训业务人员的业务技能，提高人员的销售能力。
营销增长机会点之五．市场的第二战场定位在服务上———从整个价值链过程中强调改善至为关键的人性化服务。
营销增长机会点之六．整合代理商的社会资源，与政府密切合作。
营销增长机会点之七．布全全国网点，重点突破，加强纵深发展，完成全面覆盖。
综上所述，以上分析我品优势大于劣势
五、市场控制纲要、营销体系的完善
●逐步建立、规范和强化总部的营销管理体系，主要职能在于规范销售管理和品牌建设。
这种具有前瞻性的正规军操作往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提的。
据个人分析我们企业已经超越了生存基础，有能力也有实力改革。
●巩固和提升销售业绩，重点侧重于市场开发和业绩提升。
在规范管理体系的基础上增加销量与建立管理体系并不矛盾。
这就好比价格和销量之间的关系，难道工厂的价格下浮10%，每个经销商的业绩就能翻10翻吗？
●建设品牌和公关拉动，职能侧重于品牌拉动和知名度，美誉度的建设。
营销体系作战的力量是惊人的巨大。
为什么前几年风光的国内家电行业，尤其某些国内彩电行业，为什么到现在整体亏损，甚至销声匿迹？
为什么前几年日赚万斗的保健品企业现在却生意惨淡？
而前几年默默无为的部分外资，国资企业现在却逐步摆脱困境从幕后走向前台？
不是别的原因，这就是营销体系作战的威力。
六、组织文化、团队建设以及管理理念
●企业文化实质上就是企业用什么来凝聚人心？
一个优秀的企业应该像军队，像学校，像家庭。
工作有上军人的严谨，业务上有哑哑学语的谦虚，生活里有家的温暖。
中国21世界奇迹创业家阿里巴巴董事长—马云先生曾向媒体坦言成功秘诀：
我没有钱，没有背景，没有社会资源，但之所有成功，只是因为我有一个好的团队。
文化激励的作用是巨大的，它会从内到外渗透到组织成员中的每一根毛细血管，预见着这个企业的未来。
制度是让想犯错误的人不犯不了错，文化是让想犯错误的人不愿意犯错。
制度和文化就像是一个组织的两条腿，缺一不可。
●合理分配，实施员工的绩效考核。
怎么样发挥员工的能力？
（把企业的远景渗透进全体佑利人共同的目标当中），怎么样提高员工的积极性？
（公开，公正的奖罚措施，信任，认可尊重员工的劳动，唯才是具大胆启用新人，从家族化逐渐转移到家族制摆脱皇亲国戚对企业成长的负面干扰），怎么样回馈员工？
（工厂的总效益与员工的收入相结合起来）。
人才管理理念：
●人才使用的秘诀就在于激励，激励，再激励。
这是一个人才流动频繁的时代，也是一个人才最昂贵的时代，我们能努力做的就是用感情来留住人，用事业来吸引人，保护员工为公司利益的安全感，给员工一个职业归属感（价值的认同）。
要有人才的短期，中期，长期储备培训规划，企业的最终进步一定会归结为员工综合能力的不断提升。
七、分支机构的建设与管理方式
●分支机构的管理要注重规范化和标准化；我企业有21个销售分支机构，依靠各地销售的个人能力和经验，各显其能，拿回销量就有利润的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。
●实行目标管理和过程管理，比如信息是否及时；客情是否到位；服务是否到位；沟通是否到位；库存管理是否到位。
●推行必要的分支机构的业务运作指引和标准化的表单管理制度，命令各经销上、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，分公司的营销中心还要填写《客户回访表》、《销售目标跟踪表》等相关表格，通过这些表格，量化对分公司和经销商的考核与管理，便于营销部门掌握市场情况，及时针对市场上的问题，采取相关措施，防患于未然。
八、渠道策略与市场布局：
总策略：
“渠道为王”！
谁掌握了渠道谁就在工业管道产品行业中占据王者地位，尽管这个观点对于营销发展较快的快消品行业已略显落后，但是对于管道行业，我认为目前尚不落后，很多企业在渠道建设上尚不完备，而且目前管道行业中取得市场领先地位的企业大多都是渠道建设相对完善、健全，稳定的。
对于新形势下的管道企业渠道运作来讲，一方面在现有渠道的基础上增强深度分销，现有的渠道要精耕细作；另一方面要增强渠道的多元化，增强开发、兴建新的渠道模式力度。
健全全国垂直渠道管理网点，减少分销环节，节省曲线管理费用，投向市场终端；尽量布全网点，找出重点突破，加强纵深发展，完成全面覆盖。
●我们希望能看到一张连接23个省4个直辖市5个自治区的上海佑利管道中国销售网络图，希望在全国地图上每个独立行政区域都能清晰地标注着佑利管道在当地的销售情况，附着销售地图的是标注号的客户档案，我们随时随地通过电话和网络即可抽查经销商的运营情况，以便对经销商进行量标与质标的考核。
●区域选择：
以杭州、宜兴、北京、重庆、成都，广州，哈尔滨、南京，天津，大连，为中心组建10大区域已经形成，并且已经建立了由点带面的全国网络。
●样板市场：
通过2个季度时间，建立样板市场，给其他经销商提供一个操作模式。
避免投资过大，或市场没有代表性。
●利润测算：
代理商的销售利润为20-30%之间，零售商的利润是20%左右.
●返利体系：
采用明返暗返两种手段。
明返按阶梯式，最低起点为40%，其比例最高为45%。
暗返给予市场管理规范、潜力巨大、业绩良好的代理商，可以采取两个标准，①年度销量超过约定任务80%以上②年度销售量超过600万，奖励比例不低于5%。
●返利形式：
以贵重实物为主，实物如车辆或者国际旅游，原则上不给予兑现现金。
●资金控制：
为提高抗风险能力，收支两条线。
所有的合同，经总部统一签订。
签订前需提交该区域的年度营销方案，经批准后及时准确执行。
原则上先款后货，由总部统一控制管理，特殊情况下信誉良好的老客户可以给予帐期（以经销商合同为准）。
九、协销策略
●包括信息提供、战略指导、资源共享、品牌宣传、销售支持、售后服务等等全套流程。
●对代理商网络的建设是服务的根基,终端客户的档案建立、开发和管理是经销商最基本的工作之一，协助经销商做好这份数据库工作。
●要有一套管理体系并且要有人员来推动协销的持续进行。
●分销网络，协销的对象是经销商的下级客户和整个分销网络，一定要抓住整个分销网络中的关键环节（黄金客户），通过分销网络建设达到促进产品顺畅销售的结果。
十、服务策略
利用竞争对手的弱点，并通过这个弱点，来“制造”和强化自己的优点———加强服务策略。
●让经销商得到“额外”价值：
1．市场容量在不断扩大；2．企业的整体核心竞争力在不断增强；3．区域保护，市场竞争有序，建立一个健康良性的有序体系，保护经销商的利益；4．新产品研发能不断满足市场的需求；４．样板市场为经销商的商业经营树立威望和信心。
●服务支持：
给客户提供各种证书、按时按质按量提供优质样品、产品使用指导手册、使用说明，定期培训经销商的产品、营销知识。
●客情关系：
经销商与生产厂家的关系实质上就是水与舟的关系，水能覆舟亦能淹舟，必要的客情关系建设必不可少。
建议把全国各地的经销商集中组织起来，建立俱乐部性质的“佑利管道之家”由公司出资出力定期把他们组织起来，给他们讲解统一的经营理念和产品知识，组织进行各类比赛和聚餐等活动，促成客户及用户对佑利品牌忠诚度的提高，切身感受佑利的企业文化，增加了对佑利的感情。
●提高服务水准：
服务不仅仅意味着“售后服务”（当然这也很重要），它还包括了完善业务流程、加快财务核算、及时的信息反馈和回复等诸多问题。
1．建立强有力的服务平台支持。
2．建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给客户一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。
3．及时回复客户信息。
企业信息的反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。
所有询问投诉必须在24小时之内给予合理解决。
十一、传播策略
重新树立经销商目标消费者对佑利品牌的使用信心，在一定程度上收复失地,采取针对性强的目标消费者传播策略，使所有的传播活动都瞄准目标消费群体而展开，减少品牌宣传量，加大渠道和终端促销力度，费用投入分配到目标市场，保护重点市场突破。
具体方法如下：
●通过参加各种展会增加知名度并紧跟行业步伐。
展会上的招牌、吊旗、POP宣传画，货架，样品为总部统一设计制作，对外保持形象一致。
●加强网络推广，要勤于更新总部的网络内容，适当选择合适推广中介增加产品的推广机会点。
●参加和行业密切相关的产品研发会，及时了解行业动态获得市场情报。
在专业宣传册上进行产品宣传，扩大销售机会点。
十二、促销策略：
理念：
把促销做到终端去！
！
！
终端客户历来是各种促销活动的重中之重，但因其工业管道特殊性的消费群体，目前这一部分工作往往被各个生产厂家所忽略，大家往往只超一个方向走，就是公关，回扣，降价。
走到最后，不难想像我们的路到底会怎么样？
这样的商业竞争环境对我们既是考验又是机会。
我们更应该先人一步，提前把促销做到终端去。
●促销形式：
赠品促销遵守底成本、高价值、具有纪念意义的原则。
●促销要点：
波浪式促销，不断冲击市场，制造声势。
根据季节不同，各经销商业绩回款不同，各终端客户订货量不同，公司总部同时促销渠道成员和终端消费者的双重资源。
对终端消费者的促销，目的在于提升品牌美誉度；对渠道成员的促销，是想刺激销售激情增加市场份额，并强化其品牌忠诚度；通过对渠道成员和终端消费者双向同时促销，要达到打击竞争品牌，稳定占领终端和渠道的目的。
●促销方案的拟订：
方案的预算和筹划由总部市场部进行申报，经批准后全国各级市场统一执行、过程跟踪、效果评估、活动结束后总部统一备案留底。
各办事处经销商负责人，需全力配合全国范围的整体促销，要达到促销的实效性并形成大面积的造势推广，要有效稳定老资源并抢占大量新资源。
扩大企业的知名度，提升品牌美誉度。
●渠道成员的促销要点：
展开销售竞赛，根据业绩指定月份，制定季度销售任务，依据任务的完成率（包括回款）不同，采取具有等级差异的奖励，比如通过分别提供渠道成员出国旅游、学习深造、高贵物品（笔记本）等形式进行激励，提高其销售积极性，并增强其对品牌的长期忠诚度。
终端促销用在经销商管理理念中也可称之为“斧底抽薪”这是“继”渠道为王“之后的营销升级，终端客户要卖，渠道不得不买就是终端营销做的优秀的最
好写照。
终端促销的成败，决定着生产厂家和经销商合作伙伴的主被动关系。
只有生产厂家占有主动地位时才能很好的控制市场局面。
把企业和品牌做成“百年基业”。
十三、成本控制与利润策略（
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