管理心理学主要问题及答案.docx
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管理心理学主要问题及答案
1、管理心理学产生的历史背景是什么?
答：
管理心理学理论的形成与发展，是和现代生产力、科学技术相联系的社会化大生产的需要分不开的。
由于生产力的飞跃发展和生产关系中劳资矛盾的尖锐化，在资产阶级提出寻求新的管理理论与方法的同时，科学的进步与发展，也为管理心理学这一新的学科理论的形成提供了可能条件。
在这个时期，心理学、社会学等学科理论均有了长足发展，相继出现了心理技术学理论、群体动力学理论、社会测量理论及需要层次理论等。
在20世纪初期，社会心理学及社会学等均已发展成为独立学科。
上述这些学科理论的形成与发展，为管理心理学奠定了比较充分的理论基础，从而使管理心理学的产生由必需变为可能。
2、梅奥的“霍桑试验”是什么内容?
通过试验他得到了什么新的理论观点?
答：
霍桑试验，是于1924年至1932年间在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂进行的。
这是一项由国家研究委员会赞助的研究计划。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产成绩也很不理想。
为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该厂开展试验研究。
这个试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件间的相互关系。
为了开展这方面的研究，他们挑选了一批女工，分别编成两个小组，一个组为控制组，另一个组为试验组，前者生产条件始终不变，后者则作种种变化，然后比较两个组的试验结果，以便得出相应的结论。
霍桑试验包括以下四个方面的主要内容，照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验。
1933年梅奥出版了《工业文明中的问题》一书，全面地总结了霍桑试验的结果，系统地提出了人群关系论的许多重要的管理观念。
这些新的理论观念是：
1、认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件而外，还有社会、心理因素；2、认为，生产率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；3、注意到存在着某种“非正式群体”。
这种无形的组织有其特殊的规范，影响群体成员的行为；4、提出了新型领导能力问题。
它提出领导在了解人们合乎逻辑的行为时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
试验的结果证明，新型的领导能力在于，通过职工心理需求的满足度来达到提高劳动生产率和工作效率的目的。
新型的领导艺术在于使正式组织满足职工经济需求的功能与非正式组织满足职工的社会心理性需求之间保持平衡。
3、人际关系学说与泰勒的“科学管理”有什么区别?
答：
它们之间的区别主要体现在以下四个方面。
第一，科学管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。
人际关系学说认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件而外，还有社会、心理因素。
第二，科学管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。
人际关系学说认为，生产率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
第三，科学管理只注意“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等。
而人际关系学说还注意到存在着某种“非正式群体”。
这种无形的组织有其特殊的规范，影响群体成员的行为。
第四，人际关系学说提出了新型领导能力问题。
它提出领导在了解人们合乎逻辑的行为时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
这是科学管理所不具备的。
4、请说明下列关系：
行为=f（个体、环境）
成绩=f（能力、激励）
生产率=f（技术、能力、激励）
答：
行为是个性特征与环境相互作用的函数关系或结果。
成绩是能力特征与激励因素相互作用的函数关系或结果。
生产率是技术特征与能力和激励因素相互作用的函数关系或结果。
5、马斯洛提出人类需要是按生理、安全、社交、尊重、自我实现逐级发生的，你认为对吗?
请详细说明马斯洛的需要层次理论。
答：
马斯洛提出的需要层次理论基本上是正确的，但应当对该理论的立场、观点和方法加以分析，取其精华，弃其糟粕。
马斯洛需要理论也有其两重性，作为其科学的一面，这是一种激励理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动共同规律。
但是，马斯洛的观点属于人本主义心理学的观点，其哲学基础主要是存在主义。
同时，他的研究是在西方社会的条件下进行的，其研究结果更多的是反映在他们的社会里人们这方面的事实，这是有局限性的，不够科学的。
马斯洛认为人的需要可分为五类。
即生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要。
这五类需要从低级向高级依次发展，形成金字塔形的层次。
要激发人的心理的内在诱因去努力工作，提高工作效率，就要采取有效的管理措施去满足职工的上述需要。
马斯洛的需要层次理论对于管理学和管理心理学的发展都有很大的影响。
当前在西方各国的管理学和管理心理学中几乎都把这个理论作为重要的基础理论。
6、试举一例说明不同个性对管理工作的影响。
答：
个性是一个人的整个精神面貌，即一个人在一定社会条件下形成的、具有一定倾向的、比较稳定的心理特征的总和。
不同个性对管理工作的影响有着显著的差异。
就以直觉型个性和理性型个性为例，说明不同个性对同样的管理工作会产生不同的影响。
直觉型个性更感性，做事情凭直觉，行事往往比较随意，对事前的计划不会太周详，很多决策都是临时决定。
这种类型的管理者在处理紧急状况和突发事件时有着独一无二的优势，他们也往往更容易与同事打成一片，有助于良好工作氛围的形成。
理性型个性更强调理性行事，做事情需要事先做好充分的准备，这类型的管理者往往比较死板，灵活不够，面对程序性事务游韧有余，而对突发事情往往束手无策，与同事的关系通常不冷不热，工作的氛围很难太轻松。
以上两种类型的个性各有利弊，理想的管理工作当然是需要两者的完美结合，不同的管理工作需要不同的个性管理者，或者往某一类型的倾向程度更高些。
通过这两种不同的个性类型对比可以看出不同个性对管理工作的影响是很不一样的，而事实上，由于管理工作的复杂性，往往需要不同类型的个性相结合，而绝非仅仅非此即彼的个性张扬。
7、一个管理者如何对待自己的工作环境？
答：
作为一个管理者要能够正确、认真地对待自己的工作环境。
所谓正确的对待，是指管理者能对现有的工作环境有个清晰的认识，对特定工作环境下的组织架构、人员构成、员工的能力构成状况有个大致的了解。
对自我的期望和能力也要有清晰的定位和洞察，能知道自身的长处与短处，能够统筹安排不同能力的组织员工来完成特定的组织目标，扬己之长，避己之短，正确的处理组织目标与人员匹配的关系。
所谓认真的对待，是指管理者能够负起责任来对待特定的工作环境。
管理者有相应的职责和权限，在权限范围内的职责是必须要履行的。
对特定阶段的组织目标需要负责任地去完成，要担起完成特定阶段的责任，有敢于担带的勇气，有替员工着想的胸怀，有带领员工完成目标的使命感。
如果每一个管理者都能够正确、认真地对待自己的工作环境，相信不管是短期的组织目标，还是长远的和谐社会目标都是可以实现的。
8、什么是希波克拉特的气质类型学说?
答：
古希腊医生希波克拉特根据日常观察和人体内四种体液（血液、粘液、黄胆
汁、黑胆汁）各人多寡不同的假设把气质分为4种类型，即性情急躁、动作迅猛的胆汁质；性情活跃、动作灵敏的多血质；性情沉静、动作迟缓的粘液质；性情脆弱、动作迟钝的抑郁质。
9、什么是巴甫洛夫的高级神经活动类型学说?
答：
巴甫洛夫通过对高等动物的研究，根据高级神经活动的强度、平衡性和灵活性等三个基本特性，把高级神经活动划分为四种基本类型：
不可抑制型、活泼型、安静型和弱型。
神经系统的基本类型是气质的生理基础，气质是高级神经活动类型的外在表现。
四种神经活动类型分别与胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质相对应。
10、如何认识气质在管理实践中的作用?
答：
气质对人的实践活动有一定的影响。
每个人认识自己和别人的气质的特点，学会掌握和控制自己的气质，对于教育工作，组织生产，培训干部等都有重要意义。
首先，气质类型无好坏之分。
作为人心理活动和行为动作方面的动力特点的综合，它本身无所谓好坏。
其次，气质不能决定一个人活动的社会价值和成就的高低。
再次，气质可以影响人的活动效率。
虽然在人的实践活动中不起决定作用。
但是它可能影响活动的效率。
最后，气质可以影响人的情感和行动。
气质对于形成和改造人的某种情感与行动特点，或个性特征等方面，都具有很大的影响，这就要求我们做教育工作和政治思想工作的人都需要重视它。
11、什么是性格特征?
答：
性格，是指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征，如寡断、刚强、懦弱等，它是个性的重要组成部分，人的性格是受一定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约的。
由于具体的生活道路不同，每一个人的性格会有不同的特征。
性格是在一个人的生理素质的基础上，在社会实践活动中逐渐形成、发展和变化的，并具有一定的复杂性、独特性、整体性和持续性。
性格是一个十分复杂的心理特征。
它有着多个侧面，包含着多种多样的性格特征。
这些特征在每一个个体身上都以一定的独特性结合为有机的整体。
包括以下四个方面：
1、对现实态度的性格特征。
主要表现在处理各种社会关系方面的性格特征。
2、性格的意志特征。
主要表现为行为活动的习惯方式，这是人对现实态度的另一种表现。
3、性格的情绪特征。
当情绪对人的活动的影响，或人对情绪的控制具有某种稳定的，经常表现的特点时，这些特点就构成性格的情绪特征。
4、性格的理智特征。
它是指人们表现在感知、记忆、想象和思维等认知方面的个体差异。
12、影响性格发展的因素有哪些?
答：
影响个人性格的因素虽然很多，但就其形成和发展来说，不外于以下两方面。
第一，生理性因素。
主要包括下列几种：
遗传、体格与体型、性别。
第二，环境因素。
主要包括以下各种：
家庭、学校、职业、社会文化等。
13、影响能力的因素有哪些?
答：
影响能力的因素主要包括以下因素：
素质、知识和技能、教育、社会实践、勤奋等。
此外，营养状况、个人的爱好、兴趣等，对能力的提高也有重要的影响。
14、性格与能力、气质之间的关系如何?
答：
人的能力、气质和性格构成个性的心理特征，它们是在人的统一生活实践中形成的。
它们之间是相互制约，相互影响，彼此关联，密不可分的。
性格和能力是在人的统一的发展过程中形成起来的。
第一，性格的形成需要一定的能力为基础。
第二，能力的发展水平受性格特征的影响。
第三，优良的性格特点往往能补偿某方面的能力弱点。
性格与气质既有区别，又互相渗透，彼此制约。
首先，从气质和性格各自的特点来说，虽然两者都是以高级神经活动类型为其生理基础，但气质更多地体现神经系统类型的自然影响。
而性格更多地受生活环境的制约。
其次，气质对性格有深刻的影响。
第三，性格对气质的影响也是明显的，性格会在一定程度上掩盖着和改造着气质，从而使之服从于生活实践的需要。
最后，相同气质类型的人可以形成不同的性格特征而不同气质类型的人也可以形成同样的性格特征。
15、影响个人动机的因素有哪些？
答：
动机是促使个人产生行为的原因，而动机的主要因素有二：
一是内在条件（需要），一是外在条件（刺激）。
内在条件是个人缺乏某种东西的状态，称作需要。
所缺乏的，可能是个人体内维持生理作用的物质因素（如水、食物等），也可能是社会环境中的心理因素（如爱情、社会赞许等）。
个人缺乏这些东西的时候，身心便失去平衡，而产生紧张状态，感到不舒服。
外在条件是个人身外的刺激，如食物的香味、电视的广告、优厚的报酬等。
这些都是人身外部刺激的因素。
如果，外在条件一定，则对某一物（如食物）的动机强度与身体组织缺乏的程度就直接相关。
而内部条件若一定时，则对食物的需要强度，就随外部因素而变化。
动机性的行为，是内在和外在条件交互影响的结果，人类的行为并非机械性的反映，人类的行为因时、因地、因情及其个人内部的身心状况不同，而表现出不同的反映。
16、期望理论的主要内容是什么？
答：
期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。
它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
激励水平（激励力）=期望值×效价
M（motivation）=E（expectancy）V（valence）
17、如何在管理中应用期望理论？
答：
期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：
第一，人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
第二，一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。
第三，报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。
组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。
第四，人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。
因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
18、有哪几种主要的人性假设？
答：
西方管理心理学者认为，从传统管理到管理心理学，实际上存在四种对人性的假设：
经济人、社会人、自动人（自我实现人）、复杂人。
第一，“经济人”假设。
这是早期的管理思想。
它认为在企业里人的行为主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。
美国心理学家麦格雷戈用“X理论”这一名称归纳了历史上的经济人这一假设，其要点是：
（1）大多数人生来懒惰，总想少干一点工作；
（2）一般人都没有什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人指挥；（3）以自我为中心是人的感性，对组织（集体）的目标不关心；（4）人缺乏自制能力，容易受他人影响。
第二，提出“社会人”的概念是美国哈佛大学教授梅奥在霍桑工厂试验的积极成果。
“社会人”的特点是：
（1）认为人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求；
（2）由于技术的发展与工作合理化的结果，使工作本身失去了乐趣和意义，因此，人们从工作上的社会关系去寻求乐趣和意义；（3）工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬，更加重视；（4）工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。
第三，“自动人”这个理论也是美国心理学教授麦格雷戈在1957年提出的。
“自动人”是“社会人”的发展。
“自动人”观点认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己的能力，发挥自己潜力的欲望。
麦格雷戈称之为Y理论，要点是：
（1）人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求更高级的需要，自我实现是人的最高级需要；
（2）人们因工作而变得成熟，有独立、自主的倾向；（3）人有自动自发的能力，又能自制。
外界的控制可能构成威胁，而不利于行为；（4）个人的目标与组织的目的没有根本的冲突，有机会的话，他会自动地把个人目标与组织目标统一起来。
第四，“复杂人”“复杂人”论者认为，前面三种对人性的假设都有很大的片面性。
而且没有考虑人的个性，需求的差异和客观环境对人的影响。
“复杂人”的观点是：
人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自动人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反映的“复杂人”。
这被称之为超Y理论，其特点是：
（1）人不但复杂，而且变动很大；
（2）人的需求与他所处的组织环境有关系，在不同的组织环境与时间、地点会有不同的需求；（3）人是否愿意为组织目标作出贡献，决定于他自身需求状况以及他与组织之间的相互关系；（4）人可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式作出不同的反映，没有一套适合于任何人、任何时代的万能管理方法。
19、组织如何正确对待个性差异？
答：
人具有个性差异，这是客观事实，因此，组织首先要面对事实，对职工进行有效的管理，为了认识人的个别差异，了解差异的程度如何，就需要进行个别差异的测定。
测定方法包括：
体格检查、智力测验、性向测验、成就测验、性格测验、成绩考核等。
其次，对于个人知识和技能方面的差异，可以采用一些补救的方法。
补救的主要方法之一，是对职工进行培训，并辅以适当的奖惩措施，以增强培训效果；其次是保持个人的心理均衡，使个人对自己与环境都有一个比较清楚的了解，以求得个人的成长，促进态度与行为的改善，增强对环境的适应性。
最后，如果由于团体内的个人差异而产生矛盾和冲突，通常采用三种不同的管理策略，或分而治之、或压制、或疏导。
在不同的情况下，可以采用不同的策略，但最基本的也是行之有效的方法是疏导。
同时在管理方法、管理制度等方面采取相应的措施，不使因个性差异造成冲突。
具体地可采取以下一些措施。
包括：
（1）实行目标管理；
（2）实行参与制；（3）授权；（4）合理分工；（5）在实现组织目标的同时，使个人获得“合理程度”的满足，包括物质的、精神的、使职工具有组织优越感和个人成就感；（6）信息及时反馈；（7）建立良好的人群关系；（8）多奖励、少惩罚，采用疏导的方针；（9）实行建议制度；（10）提高成熟度，使个人适应组织，适应环境。
20、什么是领导行为四分图？
答：
领导行为四分图是美国俄亥俄州立大学于1945年所研究设计的，他们经过调查研究列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
“抓组织”主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标设立意见交流渠道和工作程序等。
“关心人”主要包括建立互相信任的气氛，尊重部属的意见，注意部属的感情和问题等。
按照“抓组织”与“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每项内容列举了15个问题，发给有关领导者进行调查。
根据调查结果，发现两种领导行为
在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此，他们认为领导行为是两种行为的具体组合。
他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示。
根据调查结果在图上评定领导者的类型。
这是以二度空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。
21、什么是“独裁民主序贯图”？
答：
罗伯特·坦南鲍姆（RobertTannenbaum，1915～2003）沃伦·施密特（WarrenH.Schmidt）他们两人对领导方式的分类和选择问题进行共同研究，于1958年3－4月号《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导方式》一文，提出了“领导模式连续分布场”这一新概念（有人也称之为“独裁－民主序贯图”）。
经过15年的实践验证，他们的这篇文章获得了广泛好评，1973年，《如何选择领导方式》在《哈佛商业评论》5－6月号上重新发表，其重要性与影响程度可见一斑。
在重新发表时，坦南鲍姆和施密特又根据时代的发展和认识的深化，对原理论进行了补充和修改，打破了原来理论模型的封闭性，加入了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与时俱进”。
坦南鲍姆与施密特提出的“领导模式连续分布场”模型，基本思路是把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同部下享有自主权的自由度看作是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为七种行为模式。
1、独裁型。
这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。
经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。
领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。
决策实施中有可能采取强制措施。
2、推销型。
这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。
但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。
常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。
这种模式接近于国内说的“开明专制”。
3、报告型。
这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。
一般来说，这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。
4、咨询型。
这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。
标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。
他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。
5、参与型。
这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。
同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。
领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。
最后定案的选择权仍然归领导人。
6、授权型。
这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。
在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。
7、自主型。
这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。
从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。
这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。
领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。
坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。
究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。
22．试述创新思维的特点，并说明有哪些类型。
特点：
（一）新颖性。
这是创新思维的基本特征。
创新思维要求打破惯常的解决问题的方式，以一种新的方式来处理事情。
创新思维的结果也表现出新颖性，必须反映出事物之间的新的关系。
（二）创造性想象的参与。
创新思维区别于一般思维的特点之一就在于创造性想象的参与。
创造性想象参与后，能结合以往的知识经验，在头脑中形成新的假设、新的形象，这是创新活动顺利进行的必要条件。
（三）创新思维需要多种心理活动过程作支撑。
没有这些基本思维作为基础，创新思维没法完成。
只要承认思维都是以信息为基础这一点，就必然要承认这些基本思维不仅是非创新思维的因素，也是创新思维的要素。
观察、注意、记忆等心理活动也是创新思维中不可忽视的因素。
甚至个体的个性因素诸如好奇、冒险、宽容也会对创新思维产生重大影响。
类型：
（一）发散型思维与辐合型思维。
吉尔福特认为发散思维就是从一个问题出发，思维的方向向外发散，从各个角度去寻找多个答案。
其基本特征就是敢于突破旧有的思维框架。
辐合思维则与发散思维相反，它是从给予的信息会集起来谋求问题的一个解答。
发散型思维与辐合型思维是相互联系的。
我们经由发散思维从不同方向去探索问题的多种解决，如何在这么多的解决方案中经过衡量、检验选择其中一个，又依赖辐合思维。
从发展、运动角度来理解创新思维的结合观是一个比较全面的观点。
（二）直觉思维、形象思维与逻辑思维这种分类方法是由我国著名科学家钱学森提出的。
逻辑思维是运用概念、判断、推理，比较按部就班地，一步一步地得出结论，去反映事物的本质，其基本特点在于强调逻辑性。
形象思维则是用图形、声音、模型等材料作为思维手段去解决问题，其基本特点在于直观形象。
直觉思维则是不经过一步一步的分析，也没有严格的逻辑证明，而是突然顿悟，其基本特点是突发性、随机性、模糊性。
直觉思维是显态的自觉的形象思维和逻辑思维转化为隐态的不自觉的形象思维和逻辑思维之后，与大脑内储存的信息在无意思的状态下相互联系、相互作用的结果。
形象思维，特别是直觉思维被大多数心理学家认定为创新思维的主要形式。
（三）垂直思维与侧向思维。
这种分类方法是英国的爱德华·德·玻罗（Ｅｄｗａｒｄ ｄｅ Ｂｏｎｏ）提出的。
他认为，侧向思维就是把注意力转向外部，从而找到问题限定条件下的常规方法之外的新思路。
垂
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