1125鲁能集团房地产板块置业集团岗位评价报告终doc.docx
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1125鲁能集团房地产板块置业集团岗位评价报告终doc
鲁能集团房地产板块
置业集团岗位评价报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十月
目录
1概述
北大纵横项目组在鲁能集团总部和鲁能集团置业公司的大力支持和全力配合下，通过进一步梳理和明晰置业集团的组织结构及岗位，结合我们的经验，对53个岗位编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。
本次岗位评价采用了评分法。
岗位评价涉及岗位有53个，参加评估的专家13人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了鲁能置业集团岗位间的相对价值。
为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2我们对本次岗位评价的思维导向
Ø对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
Ø评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
Ø评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
Ø个性化设计
根据鲁能置业集团的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。
同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。
另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
Ø专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。
Ø结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3岗位评价的过程
岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图1。
3.1准备阶段
Ø理顺置业集团本部、子（分）公司和项目部的组织结构，清岗
根据置业集团的发展战略和组织规划，我们用10天左右的时间，通过与置业集团本部、子（分）公司和项目部的主要负责人深入访谈和商讨，结合我们对战略和组织结构的理解，最终确定了目前较为适用的组织构架。
清晰了置业集团本部、子（分）公司和项目部的中层以下岗位（高层岗位，实行年薪制，在此不做岗位评估），总计53个。
Ø撰写职务说明书
职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。
我们通过资料分析、同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。
完成总共53份职务说明书。
Ø确定岗位评价方法
目前常用的岗位评价方法有四种：
职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合鲁能置业集团的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。
因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从工勤人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
（各种评价方法的比较如表1所示）
表1：
各种评价方法的比较
量化程度
评价对象
比较方法
非量化评价、对职位整体进行评价
量化的评价、对职位要素进行评价
在职位与职位之间进行比较
职位排序法
因素比较法
将职位与特定的级别标准进行比较
职位分类法
要素计点法
Ø确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合鲁能置业集团的实际需要，项目组在充分理解人力资源部建议的基础上，通过深入了解鲁能置业集团的实际情况，明晰鲁能置业集团本部、子（分）公司和项目部的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为370：
290：
280：
60，分别分布在不同的子因素上。
（因素的定义参见，评分表参见）
Ø确定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求鲁能集团在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。
第二考虑专家是否对整个鲁能置业集团的情况有一个较为全面的了解。
第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了鲁能集团房地产各业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。
本次确定的专家组成员共13人，分别来自不同的专业领域和鲁能集团房地产各业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。
从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。
（专家组的成员名单参见）
Ø确定标杆岗位
因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。
这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：
既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属不同层级的公司”两个维度挑选标杆岗位，最终选定15个标杆岗位。
（标杆岗位清单参见）
3.2培训阶段
Ø岗位评价培训
培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
Ø标杆岗位打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。
因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了打分。
通过对标杆岗位的打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对个别离差超过25%的因素进行了充分讨论。
通过讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。
这为其余岗位的打分做好了充分的准备。
3.3评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了评价。
专家组用了一天时间完成了53个岗位的打分。
在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有少数岗位部分因素因超过了离差标准，经过充分讨论达成一致意见。
3.4总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
图1岗位评价流程图
4岗位评价结果分析
根据鲁能置业集团的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：
既评价出了岗位间的相对价值，又体现了置业本部、子（分）公司、项目部的实际特点。
岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1标杆岗位打分结果分析
标杆岗位打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。
在对标杆岗位打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素的定义进行充分的讨论，取得一致认识，进而对打分结果进行调整，取得一致标准。
这些因素包括熟练期、指导监督责任、法律上的责任、工作时间特征。
（标杆岗位的总得分结果参见，标杆岗位的各因素得分结果参见）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。
4.2鲁能置业集团总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是策划营销中心经理，分值为748分。
得分最低的岗位是子（分）公司财务部出纳，分值为264分。
最高分是最低分的2.8倍。
整条曲线出现了两次拐点，分别是高位的置业本部工程部经理691分和低位的置业本部物资供应中心的财务核算402分。
其余分值分布曲线走势比较平滑，表现正常。
同时，经计算得出：
策划营销中心经理之外的置业集团其余中层经理的得分在策划营销中心经理得分的0.77到0.92之间,置业本部其余各部门经理的得分在策划营销中心经理得分的0.87到0.92之间，属于正常范围。
从置业集团所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在基层岗位中的基础技术、基础管理岗位内和中层核心管理岗位内斜线的斜率较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：
基层岗位中的基础技术、基础管理岗位属于低价值岗位，中层核心管理岗位属于高价值岗位。
（置业集团参加本次评价的所有岗位得分排序参见,置业集团参加本次评价的所有岗位原始评分汇总图示参见）
图2置业集团参加评价岗位的总体得分趋势
通过置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势（图3）分析，置业本部得分趋势与子（分）公司得分趋势基本是两条平行曲线，体现了置业本部各岗位得分高于子（分）公司相对应岗位的得分，说明置业本部大部分岗位价值高于子（分）公司的同类岗位，为下一步设计各公司的基本工资，建立系统的集团工资体系提供了基本的依据。
项目部的得分趋势形成明显的三个阶梯，体现了项目部的业务特点和各岗位的相对价值，为下一步的薪酬设计中，在集团系统的工资体系下体现出项目部的个性化设计提供了依据。
图3置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势
通过对置业集团中层岗位得分分布（图4）分析，置业本部中层评价分数高于子（分）公司相对应的中层岗位，说明置业本部的中层岗位价值高于子（分）公司相似岗位价值；置业本部策划营销中心经理的得分远远高于其他中层经理，说明核心中层业务管理岗位在房地产行业公司中的重要性，为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心中层业务管理人员的积极性提供了设计依据。
图4置业集团中层岗位得分分布图
通过对置业集团基层岗位得分分布（图5）分析，从三个层级公司基层岗位得分的集中度看，大部分岗位处于400-535分值区，为我们搭建统一的基础薪酬和基本福利平台提供了基本依据；从三个层级公司比较来看，置业本部基层岗位得分跨度大于子（分）公司和项目部，主要体现在置业本部的部分基层岗位处于较高的560-585分值区，体现了这些岗位的相对价值，为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心业务骨干的积极性提供了设计依据。
图5置业集团基层岗位得分分布图
4.3置业本部岗位评价结果分析
通过置业本部岗位得分趋势图（图6）分析，基层岗位和中层管理岗位的层次比较清晰。
其中，中层管理岗位、基层岗位中的基础管理和基础技术管理岗位、基层岗位中的核心技术管理岗位的走势相对陡峭，而基层岗位中一般管理和一般技术管理岗位的走势平滑。
在房地产行业的集团总部是比较合理的。
为我们以岗定薪提供了基本依据。
通过对置业本部各部门的得分分布（图7）分析，各部门的宽带跨度分成两类：
业务部门和职能管理部门，业务部门的宽带跨度大体一致，职能管理部门的宽带跨度大体一致，符合房地产行业的特点，充分体现了核心业务部门在房地产行业的公司中占据的重要位置。
（置业本部岗位得分排序参见置业本部岗位评价原始评分汇总图示参见）
图6置业本部岗位得分趋势图
总经理工作部
策划营销部
图7置业本部各部门岗位得分分部图
4.4子（分）公司岗位评价结果分析
从子（分）公司岗位得分趋势图（图8）来看，基层岗位中的基础管理岗位的走势比较陡峭，基层岗位中的一般管理岗位和一般技术岗位、中层管理岗位沿着相近的斜率逐步上升，其中基层岗位中的核心技术岗位和中层核心管理岗位处于各类岗位的前端，体现了这些岗位的相对价值，是比较合理的。
从部门得分分布情况（图9）分析，策划营销部和工程部处于高价值区，突出了核心业务部门的地位。
（子（分）公司的岗位得分排序参见子（分）公司岗位评价原始评分汇总图示参见）
图8子（分）公司岗位得分趋势图
综合部
财务部
策划营销部
工程部
图9子（分）公司各部门岗位得分分布图
4.5项目部岗位评价结果分析
通过对项目部得分趋势图（图10）分析看出，项目部的得分趋势形成明显的三个阶梯，充分体现了项目部的业务特点和岗位构成特点，为项目部薪酬设计提供了依据。
（项目部岗位得分排序参见）
图10项目部得分趋势图
5岗位评价的收获和意义
Ø量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量鲁能置业集团岗位间的相对价值，并以分值的形势表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
Ø奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。
Ø细化了组织结构
岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的岗位梳理的过程中，将组织结构进行梳理，调整部分岗位职责，使得调整后的岗位更加细化，更具针对性和适用性。
Ø促进了战略思想的统一
组织结构设计和岗位设置体现了鲁能置业集团的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自鲁能集团房地产各业务板块的专家更加明晰了鲁能集团房地产的发展战略，促进了战略思想的统一。
6岗位评价的成功因素
通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的，成功的原因来自多个方面，简单可概括为以下几个方面：
Ø领导重视，准备工作充分
从岗位说明书撰写到岗位说明定稿历时半个月。
鲁能置业集团的主要领导给与较高的重视并参加了这项工作，在修改过程中与岗位上的直接领导进行多次沟通和商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。
Ø评价体系科学合理且有较强针对性
从评价因素的确定到专家组的组建和标杆岗位的选定都做得比较精细。
Ø专家组成员的积极配合
专家组工作认真，对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。
Ø主管领导的组织得力
本次岗位评价工作得到了鲁能集团人力资源部部长张国辉、鲁能置业集团副总经理黄先可、鲁能置业集团人力资源部经理张有方、鲁能置业集团人力资源部段军的通力配合和精心组织。
7岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
随着鲁能置业集团的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议鲁能置业集团根据实际的情况来不断调整。
北大纵横鲁能项目组
2019年6月12日
8附表
附表1鲁能集团房地产板块岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（370）
序号
1．1风险控制责任（70）
分数
1
2
3
4
5
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机甚至倒闭。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
70
45
25
15
0
1．2经营损失责任（60）
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
造成不可估量的损失。
造成重大的损失。
造成较大的损失。
造成较小的损失。
一般不会造成经营损失。
60
45
30
15
5
1．3工作结果责任（50）
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
对集团的工作结果负责。
对业务公司或集团的部分部门的工作结果负责。
对集团所在部门或业务公司的部分部门的工作结果负责
对业务公司所在部门的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
只对自己的工作结果负责。
50
40
32
24
16
8
1．4指导监督责任（40）
1
2
3
4
因素定义：
指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。
监督指导的岗位中有高层管理人员。
监督指导的岗位中有中层管理人员。
监督指导一般人员。
不监督指导任何人，只对自己负责。
40
30
15
0
1．5组织人事责任（40）
1
2
3
4
5
6
7
因素定义：
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的层次而定。
对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有任免权。
对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有分配任务、考核和激励的责任
对业务公司部门经理具有任免权。
对业务公司部门经理具有分配任务、考核和激励的责任
对部门一般员工具有选拔、调配的责任。
仅对本部门一般员工有分配任务、考核和激励的责任。
不负有组织人事的责任。
40
30
24
18
12
6
0
1．6外部协调责任（35）
1
2
3
4
因素定义：
指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
35
25
15
5
1．7决策的层次（30）
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中需要参加集团最高层次决策。
工作中需要参加业务公司最高层次决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门经理共同协商方可。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决定，影响与自己有工作关系部分的一般员工。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
30
25
20
15
10
5
1．8内部协调责任（25）
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。
几乎与公司所有一般员工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。
协调不力对公司有一定的影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门一般员工协调。
25
20
15
10
5
1．9法律上的责任（20）
1
2
3
4
因素定义：
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。
不参与有关法律合同的制定和签约。
20
15
10
0
2知识技能因素（290）
序号
2．1专业技术知识技能（50）
分数
1
2
3
4
因素定义：
指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的要求。
该岗位所需要专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。
工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。
只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。
基本不需要专业技术知识。
50
33
16
5
2．2工作经验（40）
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
判断基准是：
掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
5年以上。
2-5年。
1-2年。
6-12个月。
6个月以内。
40
32
24
16
8
2．3管理知识技能（40）
1
2
3
4
因素定义：
指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。
判断基准是：
工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
需要非常强的管理能力和决断能
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