台湾便利店研究.doc

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　台湾从20世纪80年代开始导入便利店业态，经过20多年的发展，便利店已成为台湾的主要零售业态，2000年总门店数6148个，营业额近1000亿新台币。

由于店铺发展迅速，便利店业所面临的挑战十分严峻，来自于同行和同业的竞争使顾客分流日益明显。

主要的便利店系统有7—11、全家、莱富尔、0K、福客多五大连锁集团。

五大集团店铺合计为5233家，占便利店总数的85％，营业额占95％，市场呈高度集中状态。

统一集团1978年4月开始介入便利店事业，筹资1.9亿元创办统一超商公司。

1980年2月，统一超商买断美国7—11在台湾地区的经营权，从此开始了台湾流通史的创业传奇。

截止2001年底，统一超商资本额已达60亿元（台币），员工3200多人，7—11店铺总数为2970家，占全岛便利店总店数的43％；’年营业额以7亿元（台币），占57％，是台湾目前最大的零售商。

统一超商为什么发展得这么迅速和强大?

这里总结了以下几条：

第一，统一超商以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票、信封，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，使7—11真正触入到社会大家庭中去，成为人们生活不可缺少的组成部分。

7—11还积极参与公用事业市场和市政收费业务，从1997年以来，分别增加了代售公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务。

2001年在7—11门市增设了自动提款机（ATM），提供便捷的金融服务。

目前还在不断增加新的有社会需求的服务项目，考察期间，从当地的报纸上看到，7—11将从2002年5月份起，增加代收交通事件裁决所的交通违规罚款项目等。

上述业务项目不仅方便了公众，还增加了客流量，成为一种竞争的利器。

第二，7—11的成功，还需要有全方位的好商品。

开业以来，一直坚持“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”这一理念，随时保持对顾客消费习惯变化的灵敏度。

7—11竭力研究调整商品结构，利用7—11的POS系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品；对商品结构的分析更是到了科学细致、一丝不苟的境界。

在其所销售商品中，饮料乳品和鲜食商品占38％，烟酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服务性商品占8％。

7—11就是按照不同品类所占的销售份额，有针对性地采购新商品，使每一节货架、每一种商品都能产生出最大的效益

第三，7—11的快速发展，与大力发展加盟店的展店政策密不可分。

随首市场份额竞争的加剧，便利店规模的扩大，导致了诸如门店人力开发、管理人员培养、门店盘损控制等一系列难题出现。

直营店体系受到了严峻的考验。

为突破管理瓶颈，7—11在“利润共享、风险共担”的加盟理念指导下，利用自身成熟的运作模式，大力发展加盟体系。

目前，加盟店的比例由赢利之初的15％，增至2002年的85％。

使社会资源与其自身的采购、物流、技术指导等优势相结合，加快了店铺体系的扩张。

第四，随着互联网技术的广泛应用，7—11还建立了网上的7—11。

7—11利用遍布全台湾的近30肋家便利店实体与虚拟的网上销售相结合，创造出了24小时都能付款、取货的网上购物方式，他们把虚拟的网上商店称为“网路购物便”。

消费者只要进入“网路购物便”，就可以依照个人的购物需求，轻松点击自己满意的商品。

在交易确认后，顾客可运用网上的“电子地图”选择自己最方便的取货及付款的7—11门市。

之后，顾客可通过购物网站的查询追踪系统，随时了解所订购的商品的送达情况，再去门市取货并付款。

通过开发网上购物，7—11在时间和空间上延伸了自己的便利服务体系，进一步提高了7—11的竞争力。

除了7—11便利店事业外，经过20余年的努力，统一超商事业陆续拓展到康是美药妆店、统一星巴克咖啡店、面包店；统家（家居用品超市）、统一速达（快递）、捷盟物流等26家关联企业，将服务触角延伸到生活的各个层面。

在台湾，我们经常见到统一企业所属的7—11便利店、康是美药妆店、星巴克咖啡店、面包店这四种店铺集中在一起开店的有趣现象。

它们的有机结合，不仅满足了顾客更全面的消费需求，也为选点展店提供了极大的方便。

在功能上，这四个店铺可以相互补充，形成区域销售优势，为顾客提供快速、便利的增值服务。

而在门市选址租赁过程中，便可不受该门市面积的限制，面积低于100平方米，统一超商可以从以上四种店铺中选择一种店铺开店，如面积足够大，则可以选择两种店铺甚至四种店铺集中在一起开店，达到了店铺相互支持、展店快速、配送方便的目的。

7-11便利店的物流体系

台湾便利店市场克争取烈，但统一赵同7—11发展势头强劲。

支撑7—11快速发展的重要因家是因为有一个强大的后方物流支援系统。

统一超商在1990年将原物流课独立为专业物流公司，成立了捷盟行销股份有限公司，总投资1.6亿新台币，其中统一集团占51％，统一超商占14％，日本三菱商事占25％，菱食占10％。

1999年又将原低温物流事业部独立,成立了统柏行销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时又成立了大智通出版品物流中心。

目前统一超商拥有四大物流系统，即：

常温物流、低温物流、鲜食物流、出版品物流，它们紧密环扣，展现最具竞争力的配送体系。

捷盟常温物流共有8个常温物流中心，分布于全岛各地。

我们实地参观了台北物流中心，这也是捷盟总部所在地。

台北物流中心占地15亩，仓储容积为7660立方米，是捷盟公司属下最大的物流中心，有正式职工80人、钟点工120人。

承担着向周边1576个7—11门市配送商品的任务，每月配送商品价值达7亿台币。

台北物流中心是一个信息化、自动化、机械化程度很高的现代化常温物流基地，具有订货补货、入库验收；库存管理、理货分拣、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。

捷盟以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向，为门店提供快速、正确、准时的服务。

计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率。

电脑订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量，辅助订货人员订货；电脑拣货系统辅助拣货；输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起；电脑运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序，合理选择运输路线，并根据配送门店的顺序安排商品分拣。

无线传输设施电脑主机与堆高机上的电脑终端及掌上型终端机，实现了在物流中心作业区内的信息即时传递。

1．物流整合对零售带来的效益

为了满足顾客的需求，物流中心从上午10：

00门店订货开始，每项作业流程分秒必争，各流程紧密衔接串联，门店订货后，物流中心保证在24小时内将商品配送到门店，为顾客创造最大价值。

（1）节省收货次数捷盟、统柏物流中心的建立，使物流中心的集散功能得以充分发挥，在供货商与门店之间起到了桥梁和纽带的作用。

对门店而言，经过物流中心的整合，数百家厂商的商品可一次配送到门店，门店只需一次订货、一次收货，就可完成商品购进。

（2）解决供货商送货到数千门市的麻烦对供货商来说，通过共同配送，供货商只要一次送货到物流中心，就能解决原先必须面对数千家门店送货的困扰，节约了运输费用。

（3）提高商品的鲜度和质量为了确保商品的鲜度和品质，商品从生产、加工、理货、运输，一直到上柜销售，整个过程都是在低温环境中作业。

这就是通常所讲的“冷链物流”。

车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。

温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。

实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。

（4）提供少量多频率配送，降低门市库存物流中心对常温商品实行一日一配，低温商品和鲜食商品实行一日二配，门店不必再增加备用库存，降低了进货成本。

（5）每日到货，降低侠货率，提高销售机会每个7—11门店有3000个品项，牵涉到500多个合作厂商，经过物流中心的攀控，缺货率由22％降为0.36％，有效增加了门店销售的机会。

（6）了解每日固定的到货时间，安排人员理货，有效利用人力资源捷盟为门店提供快速、正确、准时的服务，配送车辆到达门店的时间，由原来的30分钟缩短到15分钟，物流中心的准时配送串达到96％。

门店可根据约定配送时间，启用钟点工收货，节约了用工费。

2．物流利润

正因为物流中心对供货商和门市都有利，因此，让供货商压低进价，或向供货商及门店收取物流费用，供货商和门店都能接受。

捷盟根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求等，向供货商及门店收取不同的物流费用，平均加价率为3.5％。

2000年捷盟配送商品285.6亿元新台币，获毛利近10亿元。

在物流费用控制方面，捷盟采用了很多国际上流行的做法。

厂房采取租赁的办法，每天每平方米合人民币约1.29元。

物流中心没有自有的运输车队，商品配送外包给三家运输公司。

其中一家公司为捷盛运输股份有限公司，是统一超商的关联企业。

有意义的是，捷盛运输公司也没有自有的车队，它更象一家管理公司，它与捷盟签订商品配送合同后，采用组织社会车辆的办法把商品配送到门店。

这种办法很好地解决了车辆在外难于管理的问题，同时又减少了大量投入，降低了经营成本和风险。

2001年捷盟物流实现税后利润7000万元，资本利润率高达35％。

捷盟和统翅股份有限公司的建立，使统一超商原来的物流费用大户变成企业的第三利润源泉。

国内商业企业与外资商业的差距不仅仅存在于经营规模，关键是支撑营运业务的核心技术，包括物流技术。

国内企业长期以来物流运作方式是在商品购进以后，把它放在仓库存起来，然后慢慢销售出去。

储运是一种成本，以这种储存式物流的理念来运作，商品必然库存时间长、费用高、浪费大。

物流贯穿经营业务活动的全过程，物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的成本与效率。

物流技术是我们发展现代连锁商业必须解决的课题。

国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际、同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造连锁企业的核心竞争力。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。

以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。

新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。

　　和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。

日本7－11对食品的分类是：

冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。

不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。

由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

　　除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。

对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。

对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。

为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。

每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中

便利店新的利润增长点——物流服务随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。

如7-11便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。

另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。

据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。

7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已经替换了老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：

point-of-sale）；到1992年，它已经四次更新其信息技术系统；而规模最大的一次更新是在1995年。

7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：

一，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展十分关键。

因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。

在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。

二，公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。

由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。

这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。

三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。

现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。

一些产品只存在几周、甚至更短的时间。

比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。

四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。

以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。