人力葵花(人力高师)学习总结(第1章).doc
《人力葵花(人力高师)学习总结(第1章).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力葵花(人力高师)学习总结(第1章).doc（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
特别感谢人力葵花3群9群的同学利用有限的业余时间对本书进行总结。
我们充分发挥了团结人多力量大的优势，在两周内对本书进行了精读，提炼出主要的知识点，从而节约大家复习时间，提高了效率。
之后会进一步搜集资料放入群共享。
祝大家顺利通过考试*^.^*
我为大家的积极和热情所感动，明年考试如果有群里的朋友想报名，收集人数后人力葵花出面与考试中心进行协商，节约大家报考费用。
考试以后欢迎大家积极参与群活动，开展公益事业，促进专业交流。
最后本人调侃一句：
书山有路勤为径，学海无涯回头是岸。
书上的知识不是你的，经验是需要积累和分享来得到的……（人力葵花志愿者）
（以下是参与本次活动的同学名单，排名不分先后）：
人力葵花3群：
黄南南 人力葵花9群：
方艾萍
人力葵花3群：
于婷 人力葵花9群：
史鑫
人力葵花3群：
赵伟 人力葵花9群：
鲍爽
人力葵花3群：
舒媛 人力葵花9群：
宋爱超
人力葵花3群：
李姣 人力葵花9群：
胡宇宁
人力葵花3群：
张丽 人力葵花9群：
柏胤雷
人力葵花3群：
刘静 人力葵花9群：
刘嵌
人力葵花3群：
姜亚立 人力葵花9群：
崔红蕾
人力葵花3群：
李媛媛 人力葵花9群：
韩永丽
人力葵花3群：
谢芳 人力葵花9群：
王树森
人力葵花3群：
魏小棉 人力葵花9群：
杨雪
人力葵花9群：
张梅
--------------------以下是由人力葵花9群方艾萍总结-------------------
第一章 人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元
战略——全局的计划或规划，事关全局的大政方针。
策略——行动方针和战斗方式
战略性人力资源管理的概念内涵，以下特点：
（1）代表了现代企业一种全新的管理理念；
（2）对人力资源战略进行系统化的管理过程；
（3）是现代人力资源管理发展的更高阶段；
（4）对企业专职HR管理人员和直线主管提出更高更新的要求，应具备决策力与执行力。
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，事先了管理职能和角色的根本性转变，具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
现代人力资源管理发展的三个阶段：
（1）经验管理时期
现代人事管理之父——欧文
（2）科学管理时期
科学管理之父——泰勒
（3）现代管理时期
梅奥——霍桑试验——创立人际关系学说
马斯洛——需要层次论
赫茨伯格——双因素理论
麦格雷戈——X-Y理论
现代人力资源管理替代传统人力资源管理的阶段：
20世纪60年代开始到70年代。
企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：
“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。
战略性人力资源管理基本特征的分析：
（1）战略性人力资源管理将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，从的狭义的人力资源供给与需求平衡计划提升到广义的人力资源规划，成为战略系统重要的支持系统。
（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。
五种理论：
a.一般系统理论（凯兹、康恩、赖特）
b.行为角色理论
c.人力资本理论
舒尔茨与贝克尔，人力资本的投资收益率远远高于物质资本的投资入益率
d.交易成本理论
e.资源基础理论
组织存在物质、人力与组织三种基本资源，3P（岗位、绩效和报酬）
（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变:
单一的行政事务性管理——整体的专业职能管理——综合的系统性战略管理
特点：
a.组织性质的转变
隶属、服务性、咨询性的参谋部门——半独立性、半参谋、半决策、控制性的部门——重要决策部门
b.管理角色的转变
I.作业程序与短期战术性操作维度，HRM是行政管理专家，负责构建HR各项管理基础工作，组织绩效评估，设计薪酬制度，实施员工管理；
II.从短期战术性与管理对象维度，HRM是领跑者即领导者，负责了解并满足员工需求，使其为企业做出贡献；
III.从长期战略与管理对象维度，HRM是培训与开发的推动者、组织变革的设计师、企业改革的代理人；
IV.从长期战略与管理程序维度，HRM是企业经营的战略伙伴、把HRＭ与企业战略结合，并负责实施。
c.管理职能的转变
现代ＨＲＭ不断演进的根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性双重职能；战略性人力资源管理职能的纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步向系统性、方向性、全局性和长期性职能转换；横向扩展是由过去强调“提升员工的职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任。
d.管理模式的转变
交易性实务管理到方向性战略管理的转变，突出：
管理的开放和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
第二单元
企业的核心战略——人力资源管理战略
企业战略的一般特点：
（1）目标性
（2）全局性
（3）计划性
（4）长远性
（5）纲领性
（6）应变性、竞争性和风险性
人力资源战略的构成
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为三点：
（1）总体战略：
也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所指定的最高层次的战略
（2）业务战略：
也称竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。
（3）职能战略：
是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
人力资源战略规划按照不同标志的区分：
时限上：
长期战略规划（5年以上）、
中短期战略规划（3-5年）
层级和内容上：
人力资源总体发展、
组织变革与创新、
员工培训开发战略，
员工招聘、
绩效管理、
薪酬福利与保险、
员工激励与发展、
劳动关系策略
性质上：
吸引、参与、投资策略。
企业战略区分：
外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）、
内部导向战略（侧重于内部资源的开发，是成功企业的核心
战略）
创新战略：
技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）、
人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）
人力资源策略与经营策略的关系
人力资源策略是指为推动企业总体发展战略的实现，充分发挥人力资源职能部门的功能分支战略。
而作为企业总战略的第二层竞争战略有两种：
1．廉价型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。
2．独特型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。
A．创新竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。
B．优质竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。
在企业确定采取某种竞争策略以后，企业的人力资源管理为与之配合充分发挥积极的推动作用有三种人力资源管理策略:
吸引策略。
当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。
特点是：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持
员工积极性
措施：
企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，员工配置以“人少高效”为目标。
无论招收，录用还是在人员培训方面投入的资金都很少。
使企业和员工的关系绿纯粹是一种简单直接的利益交换关系。
投资策略。
当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略
模式。
特点：
重视人才储备和人力资本投资；企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员的技术人员的作用。
措施：
聘用多于实际工作需要的员工；注重专门人才的储备和培养；高度重视对员工的教育培养和训练；不断提高员工人体素质和企业整体素质；并通过较高薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。
参与策略。
当企业采用高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。
特点：
企业决策权下放；员工参与管理；使员工具归属感；注重发挥绝大多数员工积极性；主动性和创造性。
措施：
立足于产出高品质的产品，故将企业决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会
人力资源战略规划设计的要求
企业人力资源战略规划的设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
其中：
（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，对企业为什么存在及企业的价值观作出简洁明确的概括；
（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为什么样的企业；
（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；
（5）策略是实现战略的具体措施和办法。
四种战略模型
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。
而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。
当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略；
企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。
人力资本与人力资源的区别：
彼得德鲁克认为人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中治理结构的制度安排。
人力资本专指两种人：
一种是职业经理人或企业家，另一种人是技术创新者。
与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。
另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。
在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约的关系。
--------------------以下是由人力葵花9群史鑫总结-------------------
第一章：
人力资源规划
第二节：
企业集团组织规划与设计
一、企业集团的概念
企业集团是在现代化企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
二、企业集团的基本特征
1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
2.企业集团是以产权为主要联合纽带。
3.企业集团是以母子为主体。
4.企业集团具有多层次结构。
企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司，实质上市控股公司、母公司性质，也称核心企业。
第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。
控股层企业有若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业有母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业有若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。
第三层次企业有一级子公司、关联公司组成。
企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。
它包括有母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业，控股分为绝对控股与相对控股。
绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。
三、企业集团的作用和优势
1、作用
① 是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。
② 是国家技术创新体系的支撑主体。
③ 避免无序竞争
④ 能够在国际上形成竞争力，维护国家经济主权。
2、优势
① 规模经济的优势
② 分工协作的优势
③ 集团的“舰队”优势（既抗风险又机动灵活）
④ 垄断的优势
⑤无形资产资源共享的优势
⑥战略上的优势
⑦迅速扩大组织规模的优势
⑧ 技术创新的优势
四、企业集团的产权结构
1、产权：
所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
2、产权结构分为两个层次
Ø第一个层次是 法人股东和个人股东之间的结构
Ø第二个层次是 法人股东内部的结构
3、产权结构设计的目的
一是为了对公司进行控制（法人股控制个人股，大股东控制散户）
二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）
五、企业集团的治理结构
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。
产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。
企业产权结构分为两个层次：
法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。
产权结构设计目的：
一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。
企业法人治理结构包括：
1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；
2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
六、企业集团的管理体制
（一）企业集团管理体制的特点
1.管理活动的协商性
2.管理体制的创新性
形式：
1松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构
3.管理内容的复杂性
4.管理形式的多样性
5.管理协调的综合性
6.利益主体多元性与多层次性
（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
意义：
首先，在企业集团内部，必须实行民主与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人。
其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。
正确处理集团利益关系的原则
1.坚持等价交换原则
2.坚持共同协商
3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则
4.坚持平等互利的原则
（三）国外企业集团管理体制的类型
欧美型、日本型
1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。
在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。
母公司的主要职能是：
（1）、生产、经营、计划的协调与控制；
（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。
在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。
实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。
集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。
2、日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。
这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
经理会是事实上的大股东会，
职能主要有：
（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；
（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；
（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；
（4）、决定成员公司领导层的人事问题。
集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。
工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。
（四）国外企业集团管理体制
特点：
1、组织严密性集团组织结构必须包括：
（1）、职能化系统，实行专业化分工；
（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；
（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。
2、因地制宜性
3、重视人的作用
（五）国外企业集团内部集权与分权：
1、母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：
（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；
（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；
（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。
2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部控制事业部的措施主要有：
资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
（七）企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：
定义：
企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
层次：
根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
（1）核心企业的确定：
资本参与、人事结合、提供贷款
（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。
控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：
企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。
企业集团组织结构的联结方式：
企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
以资金借贷型联结方式的定义及优势：
定义：
资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
以资金借贷方式进入财团的优势：
1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；
2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；
3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。
能力要求
一、组织结构的影响因素：
变化的外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反垄断法
变化的内在因素：
共同投资、经营范围、股权拥有
变化趋势
业务协作性的业务范围包括：
1、生产的分工和协作2、技术上的联合研究与开发3、原材料采购或产品销售方面的协作
二、企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
（一）横向结合型企业集团
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：
综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
（二）纵向结合型企业集团
纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。
（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。
优点是：
管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。
缺点是：
使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。
控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。
这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。
三、企业集团职能机构的设计
企业集团职能机构的形式及有缺点：
形式：
依托型的职能机构；、独立型的职能机构；智囊机构及专业公司和专业中心
1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：
（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率
（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：
（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误
（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。
优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。
股份制企业集团也采用为好。
3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。
设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
五、企业集团组织机构的有效有效运行
必须正确处理好三种重要关系：
1、直线主管与参谋人员的关系
2、组织集权与分权的关系
3、主管与下属的授权关系
--------------------以下是由人力葵花3群黄南南总结-------------------
第一章人力资源规划
第三节：
企业集团人力资本战略管理
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。
即体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。
1～它是活资本，凝结于劳动者体内，实质是劳动者的能力与智慧；
2~它由一定的费用投资转化而来；
3～为
升级会员 