人力葵花人力高师学习总结第2章Word文档格式.docx
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第一节：
岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征是确保劳动者完成任务，区分绩优和一般员工的潜在的、深层次的特质。
1~胜任表示对某项工作的卓越要求
2~胜任特征是潜在的、深层次特征（冰山模型）
3~胜任特征必须是可衡量、可比较的
4~胜任特征可以是单个或一组特征指标
基础性胜任特征→基本能力
鉴别性胜任特征→卓越能力
胜任特征模型是指采用科学的研究方法，区分某类人群中绩优和一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
其含义如下：
1~反映了胜任特征的内涵，区别绩优和一般员工的标志，建立在卓越标准之上
2~胜任特征模型是在区别了绩优组和一般组的基础上，经过调查研究和统计分析建立起来的，建立胜任特征模型采用t检验分析、回归法
3~胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标
岗位胜任特征的分类
1~按情境不同：
技术胜任、人际胜任、概念胜任
2~按主体不同：
个人胜任、组织胜任、国家胜任
3~按内涵的大小：
元胜任（低任务低公司低行业）、行业通用胜任（低低高）、组织内部胜任（低高高）、标准技术胜任（高低低）、行业技术胜任（高低高）、特殊技术胜任（高高高）
岗位胜任特征模型分类
1~按结构形式不同：
指标集合式、结构方程式（特征与绩效关系的模型）
2~按建立思路不同：
层级式（人和工作匹配）、簇型（职业群体）、盒型（绩效管理）、锚型（培训和需求）
研究岗位胜任特征的意义和作用
1~人员规划方面（工作分析）
1从强调过程转化为强调结果
2弥补传统工作分析岗位短期匹配的缺陷
3由于将绩优员工作为衡量标准，使工作分析更具体、更有目标性
2~人员招聘方面
1使得员工核心特质和动机成为选拔的重点
2保证了筛选出的员工符合岗位的要求
3由于特征模型建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上，注重人员、岗位、组织三者之间的匹配，所以兼顾劳动、心里双重契约关系
3~培训开发方面（重要依据）
①岗位胜任特征让员工潜能、品质、个性特征培养跻身于培训行列
②基于胜任特征分析，可帮助员工弥补自身“短板”的不足
③胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展
4~绩效管理方面
为确立绩效考评指标体系（PCI）提供了前提
为完善绩效考评指标体系（PCI）提供了保障
KPI实施过程：
能力素质→态度行为→员工业绩
构建岗位胜任特征模型的程序
1~定义绩效标准：
绩效标准采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，提炼出能够鉴别绩优与一般员工的标准。
2~选取效标分析样本：
根据岗位的要求从绩优和一般员工中，随机抽样调查。
3~获取效标样本有关胜任特征的数据资料：
采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法、观察法来获取相关数据资料，但一般以事件访谈法为主，采用问卷面谈相结合的方式。
4~建立岗位胜任特征模型：
遵循不重叠、能区分、易理解的建模原则
5~验证岗位胜任特征模型：
采用回归法
构建岗位胜任特征模型的方法
定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
编码字典法是构建岗位胜任特征模型的重要前提。
具体步骤：
组建开发小组→建立能力清单→能力指标删减→能力指标概念界定→能力指标分级定义
专家评分法主要以德尔菲法为主：
德尔菲法是指利用专家、公司管理者、资深员工的经验，对岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法，专家会议法和德尔菲法的区别在于是否匿名评议
频次选拔法（经验）是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法
t检验分析（数据）与频次选拔法相似
相关分析可分为简单相关分析和偏相关分析
聚类分析（分组分析）的结果中冰柱图和树形图比较重要，聚类太多，关键指标容易分散，会降低胜任特征的实用性；
聚类太少则过于笼统，可操作性差。
因子分析（逐个分析）的原理与聚类分析相似
回归分析即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法
第二节：
人事评测技术的应用
最早，沙盘是研究作战方案的道具。
之后，沙盘游戏用于儿童心理疾病的治疗。
现在，沙盘推演测评用于企业高级管理人员的评测和选拔。
沙盘推演测评法的内容
1~在沙盘上借助图形和筹码来显示企业的现金流，库存，设备，借贷等信息
2~每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、采购总监、运营总监、营销总监。
3~面对其他小组的竞争来决定企业产品、市场、销售、融资、生产的短、中、长期策略
4~按规定流程运营
5~编制年度会计报表，结算成果
6~讨论并制定改进方案，继续下一年的经营运作
沙盘推演测评法的操作过程：
被试者热身→考官初步讲解→熟悉游戏规则→实战模拟→阶段小结→决战胜负→评价阶段
沙盘推演测评法的特点：
因需要被试者参与具体角色，可有效观察到其分析、判断、应变能力，并培养团队精神，它具有的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他测评难以比拟的
1~场景激发被试者兴趣
2~被试者之间可实现互动
3~直观展示被试者的真实水平
4~使被试者获得身临其境的体验
5~能考察被试者的综合能力
公文筐测试的特点
对被试者的计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力做出评价
1~适用于中高层管理人员、由于时间比较长，因此被用于选拔的最后一个环节
2~从技能角度和业务角度对管理人员进行测查
3~对评分着要求较高
4~考查内容范围广泛
5~情境性强
公文筐测试的不足
1~评分比较困难
2~不够经济
3~被试者能力受到书面表达能力的限制
4~试题对被试者能力发挥影响较大
公文筐试题的设计程序
1~工作岗位分析
2~文件设计
3~确定评分标准
①对公文所涉及的测试内容，从中整理出答案，并逐条列出
②将正式答卷中得到的答案进行汇总，对第一步进行修正
③将能力指标转换成评价要素
④对答卷以采点得分的方式进行评分
公文筐测试的基本程序
1~向被试者介绍有关的背景材料
2~告诉被试者的职位，负责处理公文筐里的公文材料
3~向被试者发一套公文（5~15份）
4~把处理结果交给专家，按照评测维度与标准进行评价
公文筐测试的具体操作步骤
1~测试前20分钟，被试者进考场
2~监考人员去保管室领试卷
3~检查准考证、身份证、面试通知单
4~宣读《考场规则》
5~宣读《公文筐测试指导语》
6~对答题要求和步骤进行指导
7~考试时间到，监考人员宣布停止答题、被试者离场
8~填写考场记录，签字后将试卷袋送交保管室
应用公文框测试法有两方面问题应该注意
1~被试者书面表达能力是测试因素之一
2~被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义
心里测试是指在控制情境的情况下，向被试者提供一组标准化的刺激，对引起的反映作为样本，从而对个人的行为做出评价。
心里测试从内容上可分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上可分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试
纸笔测试包括计分系统、解释系统、良好的常模、信度、效度和项目分析数据
个性是个人能否施展才能，并有效完成工作的基础
个性的四个特征：
独特性、一致性、稳定性、特征性
个性差异取决于三个因素：
遗传性、环境、重大经历
能力是指完成某项活动所必须条件，直接影响着绩效的个性心理特征，是一种内在的心里品质
心里测试根据抽样原则制作测试材料，经过标准化程序来间接测量职业能力、倾向、兴趣、动机等心里特征及差异。
特点如下：
1~代表性：
通过测查少数代表性样本行为来推断心里特征
2~间接性：
是潜在的、深层次的、主观的心理特征
3~相对性：
测试结果是与所在团体多数人或常模相比较来确定的
心理测试的种类
1~学业成就测试：
是对所经过训练的一种测试，研究对象是学习结果。
适用于选拔技术人员、科研人员
2~职业兴趣测试：
测试职业选择时的价值取向，最适合销售人员，也适合管理人员、工艺师、驾驶员
3~职业能力测试：
通过测试非生活经验形成的能力，测试方法为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试
4~职业人格测试（个性测试）：
是对人稳定态度和行为方式的测试，用于测量人的性格和气质，测试方法为投射技术和自陈量表（16PFQ、MBTI、SDS）
5~投射测试：
只能有限的用于高级管理人员的选拔，优点被试者不会因又以防范而做出虚假反应，缺点凭经验主观推断、解释缺乏客观标准、是否真正避免防御反映、存在不变之处、评分缺乏客观标准
心理测试的标准
1~标准化：
题目、施测、评分、解释标准化
2~信度：
是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，需要重测信度、同质性信度、评分者信度高
3~效度：
是衡量测试结果有效性的指标，方法有结构效度、内容效度、效标关联效度
4~常模：
是一组有代表性的被试者样本成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准之差）
选择测试方法应考虑的因素：
时间、费用、实施、表面效度、测试结果
能力测试包括现实能力测试（一般能力、特殊能力）和潜在能力测试
投射测试包括联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法
心里测试应注意的问题
1~要对测试的使用者进行专业训练
2~要将心里测试与实践经验相结合
3~要妥善保管心里测试结果
4~要做好使用心里测试方法的宣传
第三节：
企业招聘规划与人才选拔
制定招聘规划的原则
1~充分考虑到内外部环境变化
内部环境变化是指组织战略变化、人力资源政策变化、内部员工流动变化
外部环境变化是指技术条件变化、劳动力市场变化、法律法规变化
2~确保企业员工的合理使用
掌握现有员工配置状况和未来员工供给状况，是制定招聘规划重要而困难的问题
3~组织和员工共同长期受益
帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标
招聘规划的分工与协作
1~高层管理者
审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用标准
2~部门经理
提供空缺岗位数量、类型、要求。
参加面试和筛选
3~人力资源经理
①同相关部门研究员工需求情况
②分析内外部因素对招聘的影响和制约
③制定具体的招聘策略和招聘程序
④对个部门招聘人员进行培训，收阅简历、初步面谈、实施评测
⑤邀请部门经理参与面试、甄选和录用决策
企业人员招聘的环境分析
招聘在以下几种情况发生组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化
外部环境分析
1~技术变化（对熟练工不利，对受过教育的有利）
①技术革新使劳动生产率提高，对人员数量需求会减少
②技术变革使新技术岗位出现人员空缺
2~产品、服务市场状况分析
①市场状况对工资的影响
②市场状况对用工量的影响
③市场预期对劳动力供给的影响
3~劳动力市场
市场供求关系
需求约束型：
劳动力需求方处于有利地位，压低工资、降低劳动条件。
资源约束型：
失业率低，工资收入和劳动条件较好
市场地域环境
流动倾向取决于经济环境和工资水平
随着技能的重要性和复杂性的加深，劳动力市场范围在扩大
4~竞争对手的分析：
招什么人、招聘条件、薪酬水品、招聘方式、用人政策
5~政府管理、社会文化、教育状况
内部环境分析
1~组织战略是指组织为自己确定的长远性的目标与任务，以及行动路线和方法
2~岗位性质（应该招聘什么样的人、应聘者应该完成哪些任务）
岗位的挑战性和职责（确保较强的责任心和潜力）
岗位的发展和晋升机会（内部晋升提升员工士气）
3~组织内部政策与实践
企业吸引人才的因素分析
高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但不是唯一的方法
1~良好的组织形象和企业文化
2~增强员工工作岗位的成就感
3~赋予更多的责任与权限
4~提高岗位稳定性和安全感
5~保持工作、学习、生活的平衡
企业吸引人才的其他途径和方法
树立企业形象、提高企业影响力、获取各类人才信息
1~向应聘者介绍企业的真实信息
2~利用廉价“广告”机会
3~与职业中介机构保持密切联系
4~建立自己的人际关系网
5~营造尊重人才的氛围
6~巧妙获取候选人信息
人才选拔的程序和方法
1~筛选申请材料：
淘汰不符合要求的应聘者（淘汰比例6：
1）
2~预备性面试
对简历内容进行核对
注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求
通过谈话考察求职者概括化的思维水平
注意求职者的非言语行为
与岗位要求的符合性
3~职业心里测试（各部门经理开始介入）
4~公文筐测试（考察计划和决策能力）
5~结构化面试（优选）
6~评价中心测试（无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲）
7~背景调查
①只调查与工作相关的情况
②重点核实客观的内容
③慎重选择第三者
④评估调查材料的可靠程度
⑤利用结构化表格，确保不遗漏重要问题
第四节：
人力资源流动管理
员工晋升管理
1~人力资源流动的种类
地理流动、职业流动、社会流动
社会流动：
水平流动没有发生社会地位变化的流动
垂直流动职业阶梯位置上发生变化
企业层次流动：
流入、流出（自愿流出、非自愿流出、自然流出）
内部流动（特征是大中型企业）
晋升的作用（晋升是承认、开发员工能力的方法）
1~节约时间和管理成本
2~激发各级员工的积极性、主动性、创造性
3~使晋升路线保持顺畅，避免人才的流失，吸引外部优秀人才
4~保持企业工作的连续性和稳定性
晋升的不足（近亲繁殖、因循守旧、矛盾根源）
员工晋升制的种类（内部、外部）
今生幅度划分：
常规晋升、破格晋升
工资待遇划分：
职务升工资升、职务升工资平、职务平工资升
晋升范围划分：
竞争型晋升、封闭型晋升
员工晋升的策略选择
西方国家由于工会的影响，年功成为晋升的重要因素
年功的优势（容易测量、降低员工流失率）
年功的弊端（不能调动新员工积极性、可能使庸者上能者下引发矛盾）
实际绩效为依据的晋升策略：
适用于操作为主的生产性岗位
竞争能力为依据的晋升策略：
适用于专业技术为主的岗位
综合实力为依据的晋升策略：
对人力资源各项基础工作要求很高
实施晋升策略应采取的措施
1~管理者应强调内部晋升政策
2~鼓励经理们允许其有能力的下属离开自己的部门
3~建立完善工作岗位分析、评价与分类制度
4~企业定期公布内部岗位空缺情况
5~防止员工晋升中的歧视行为
6~晋升过程正规化
员工的晋升的程序
1~部门主观提出晋升申请书
2~人力资源部审核与调整
3~提出岗位员工空缺报告
4~选择晋升候选人及方法
（配对比较法）（主管评定法）（评价中心法）（升等考试法）（综合选拔法）
5~批准任命
6~对晋升结果进行评估（面谈法）（评价法人事调动评价表）
员工调动是一种横向流动
员工调动的目的
1~满足企业调整组织结构的需要
2~使晋升渠道保持畅通
3~满足员工的需要
4~处理劳资冲突的有效方法
5~是获得不同经验的重要途径
工作岗位轮换
1~新岗位能调动起工作热情
2~轮岗是一个学习的过程
3~增加员工就业的安全性
4~成为员工寻找适合岗位的机会
5~改善团队小环境的组织氛围
6~有效降低各种职业病
企业员工的降职（慎而又慎、稳妥对待）
员工调动管理
企业对调动应该有明确的政策，规定如果调动提前多久通知员工，在什么情况下支付调动费用，如何支付，支付多少
1~异地调动的管理（员工普遍反对、迁移成本）
2~跨国调动的管理（前提是劳资双方都能接受，考虑员工要求，给予帮助）
调动6个阶段：
预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国适应阶段
员工处罚管理（批评）（警告）（惩戒性调动和降职）（暂时停职）
流动率调查的基本内容（流动率用某一时期流动百分比来表示）
1~工作条件和环境因素
2~员工家庭方面的影响
3~员工个人发展的影响
4~其他影响员工流动的因素
员工变动率5个变量的测量与分析
1~工作满意度
工作满意度与流动不高度相关，其之间关系有迁移性，诊断流动趋势和积极性
2~员工在企业内将来的发展预期和评价（对流动率研究有重要意义）
3~员工在企业外将来的发展预期和评价（影响流动的重要决定因素）
4~非工作影响因素
调查途径：
企业内员工、流动员工、同行业员工、人力市场、潜在劳动力
5~员工流动的行为倾向（这是流动最准确的预报器）
流动率的其他分析方法
1~对自愿流出者的访谈及跟踪调查（营造访谈者坦率回答气氛，调查委托中介）
2~群体批次分析法（对流动意向和实际情况进行动态描述和比较分析）
3~成本收益分析法（有重要的指导意义和参考价值）
4~员工流动后果分析
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