QC七大手法讲义.docx
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QC七大手法讲义
QC七大手法
目录
一、分层法4。
（一）、何谓分层法?
4
（二）、为何要用分层法?
4
（三）分层角度5
（四）应注意事项：
5
二、调查表6
（二）为何要用调查表7
（三）调查表的分类7
（四）如何设计调查表?
9
（五）如何设计点检表9
（六）应注意事项10
三、直方图法11
（一）何谓直方图法11
（二）直方图法的作法11
（三）直方图法的功用:
13
（四）直方图法形状14
（五）直方图法与规格比较16
（六）直方图法的应用:
18
四、排列图19
（一）何谓排列图19
（二）为何要用排列图:
19
（三）排列图之作法20
（四）注意事项:
20
（五）排列图之应用:
21
五、因果图22
（一）何谓因果图23
（二）为何要用因果图?
23
（三）如何画因果图?
23
（四）绘制因果图应注意事项25
（五）因果图之应用26
六、散布图27
（一）何谓散布图27
（二）散布图的作法27
（三）散布图的看法29
（四）注意事项及用途29
（五）散布图之应用:
30
七、控制图31
（一）何谓控制图31
（二）制程变动的原因31
（三）控制图的种类32
（四）控制图的作法33
（六）以控制图作制程管制的条件34
（七）P控制图的作法34
（八）其它控制图的作法35
（九）控制图的作法36
推移图37
（一）何谓推移图37
（二）为何要用推移图37
（三）推移图的作法37
（四）推移图的应用及注意事项37
一、分层法
（一）、何谓分层法?
就某角度针对调查事象分类（分层）,并收集各类资料（数据）以为相互比较。
（二）、为何要用分层法?
1、要迅速有效解决问题,在整个过程中皆透过比较方式;而要比较一定要分层。
2、以QC历程而言
标准化与检讨
问题显在化←比较←分层
缩小问题范围←比较←分层
掌握重要要因←比较←分层
对策评价←比较←分层
←分层
改善前、中、后比较
←分层
透过比较改进本期缺
点与订定未来方向
3、以科学思考原则而言
观察、假设、证明、结论皆需分层比较。
（三）分层角度
1、人─组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。
2、原材料─批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。
3、机械与工具─机号、型式、速度、位置、新旧、治具。
4、作业条件─压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。
5、测定与检查─测定者、检查员、检查方法、量测仪器。
6、产品─批、品种、新旧制品。
7、不良与错误状况─不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。
8、时间─时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。
（四）应注意事项：
●分层角度的选择依目的并配合专业知识考虑。
●分层分类需符合「周延」「互斥」原则。
●分层时勿将两个以上角度混杂分类。
●尽量将分层观念溶进其它手法，如调查表、排列图、推移图、直方图法、散布图、控制图等。
●分层后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。
二、调查表
为收集某期间的资料（数据或
语言）而事先设计
能在同一张表上以简单的方式的表格或
作连续记录图表
可以很容易地把握整体的状况
例：
日期
分类
项目
8/1
8/2
8/3
8/4
8/5
8/6
合计
外径不良
┬
┬
┬
┬
14
厚度不良
正─
正
正─
正
正─
正正
45
尺寸不良
┬
一
16
伤
┬
┬
正─
正
正┬
26
撞伤
┬
一
一
15
其它
一
一
一
┬
11
合计
20
19
15
26
21
26
127
检查数
不良率
（二）为何要用调查表
●有效解决问题→依据事实→收集资料→调查表。
●避免「观察」与「分析」同时进行之KKD的管理方式。
●以「记录」代替「记忆」使观察深入。
●避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因
素。
（三）调查表的分类
1、记录调查表
（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别······等。
退货调查表记录单位：
Kg
月
品
原种
因
1
2
3
4
5
合计
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
填单错
30
出货错
18
品质不良
200
运输损
16
其它
3
合计
267
总销量
2600
退货率
12.6%
（2）次数分配表
组界
次数分配
合计
1.06-1.46
1.46-1.86
1.86-2.26
2.26-2.66
2.66-3.06
2
12
23
20
13
（3）位置别
××××△
△△△△△
○
××
△○
×：
刮伤
△：
油污
○：
孔洞
2、点检用调查表
顺序
点检项目
结果
1.
2.
3.
4.
水箱
机油
刹车油
方向灯
√
√
×
√
（四）如何设计调查表?
步骤1.明确目的─了解问题?
证明假设?
要因解析?
则数据收集
对象范围,以利解析及解释。
步骤2.决定分层的角度
步骤3.决定查检项目
步骤4.决定调查表的格式
步骤5.决定数据记录方式
步骤6.决定数据收集方式─用5W1H明确下列事项:
（1）收集人员
（2）测定、检查判定方法
（3）收集数据之期间、周期、时间
（4）检查方式：
抽验或全检
（5）如何抽样及样本个数
（五）如何设计点检表
步骤1.明确点检项目
（1）明确工作步骤
（2）就各步骤分别检讨4M（人、机、材料、方法）所需条件
（3）针对影响工作结果较大的条件（要因）设定为点检项目
步骤2.决定点检顺序
步骤3.决定点检周期
步骤4.决定点检表格式
（六）应注意事项
●设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确,其
他项列入。
●设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。
●设计时尽量考虑多角度分层。
●尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。
●数据履历要清楚并考虑数据可靠性。
●人员教育训练。
●和相关单位同一资料相互比对。
●收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。
●
转化成现象
对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。
●易整理统计、归档（所需资料情报栏位化）
●对归档、判定等有猜疑时，勿自行乱猜。
●调查表在使用时发现不适需检讨修正。
三、直方图法
（一）何谓直方图法
将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度······等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。
（二）直方图法的作法
步骤1.搜集50个以上的数据（计量值）
步骤2.决定组数K
a.查表
n
组数
~50
5-7
50-100
6-10
100-250
7-12
250以上
10-20
b.
步骤3.决定组距
a.
求全距R=最大值a-最大值b（除去异常值）
b.求拟组距C=
c.从测定单位的整数倍之数据中,找出最接近C值之适当数据为组距。
步骤4.决定各组的组界
a.取数据测定单位的1/2为界限值单位
b.最小值-测定单位/2=第一组的下界限值（当C为偶数）
最小值+测定单位/2=第一组的下界限值（当C为奇数）
第一组下界限值+组距=第一组上界限值
第一组上界限值=第二组下界限值
第一组上界限值+组距=第二组上界限值
其它依此类推。
步骤5.求各组之中心值
中心值=（下界限值＋上界限值）/2
步骤6.作次数分配表
组号
组界
中心值
划起
次数
1
2
3
4
50.5-52.5
52.5-54.5
54.5-56.5
56.5-58.5
51.5
53.5
55.5
57.5
3
5
8
16
步骤7.依次数分配表作直方图法,横轴为特性,纵轴为次数
次数
51.555.5
53.5
（三）直方图法的功用:
1、由图较易了解分配的形态
a.中心趋势
掌握制程全貌→b.离散趋势
c.分配形状
2、可了解制程的安定或异常
3、与规格比较可判断制程能力
（四）直方图法形状
1、常态型-左右对称,中间高两边渐低,表制程安定,数据呈常态分配
2、偏态型（偏左或偏右）-制程呈偏态分配,表示由于某因素影响而向右（或向左）蔓延
3、离岛型-表示离岛制程有异常
4、双峰型-表制程为两种不同分配组合,需分层4M等。
5、缺齿型-显示制程呈不正常分配，可能是：
a．测定问题（如测定偏好，数字四舍五入）
b．分组不好（如数据太少或组数太多）
c．数据有修改或伪造
6、绝壁型-制程能力不足，制程产品经全数选别，而将不良品修改使其合格时所出现的数据分配
（五）直方图法与规格比较
1、制程呈常态分配，且在规格界限内，显示制程良好，品质均匀合格
规格
2、平均值偏低，部分产品超规格下限有不良发生，但分配正常（常态）
对策：
应调平均值（往右）
规格
3、平均值偏高，部分产品超规格上限有不良发生，但分配正常（常态）
对策：
应调平均值（往左）
规格
4、制品虽常态分配，但产品变异大，品质不均。
对策：
应缩小变异或放宽规格
规格
5、品质过剩，变异太小
对策：
应缩小规格界线或放松品质变异，以降低成本
规格
（六）直方图法的应用:
1、报告用─将数据绘成直方图法,另附上数据总数n,平均值,标准差σ让人一目了然。
2、分析用─与分层法配合使用，是分析问题的有效工具。
3、调查制程能力。
4、确认效果─可改善前后比较。
四、排列图
（一）何谓排列图
累积百分比（%）
将某一期间所收集的数据,按某一角度作适当分类而依各类出现的大小顺序排列的图,是20-80原则应用的图形。
（二）为何要用排列图:
●把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功
倍效果。
●了解各项目对问题的影响度占多少百分比。
●可明确重点改善项目是什幺，大小顺序的内容是什
幺，占大多数的项目又是什幺。
●订定改善目标的参考。
●可发掘现场之重要问题点。
（三）排列图之作法
步骤1.从已收集数据的调查表决定分类的角度,如决定分类角度为不良项目。
步骤2.整理数据,作成如下的统计表
不良项目
不良数
不良率%
累积不良率%
百分比%
累积百分比%
厚度不良
20
4
4
42.6
42.6
擦伤
13
2.6
6.6
27.7
70.3
长度不良
5
1
7.6
10.6
80.9
外径不良
4
0.8
8.4
8.5
89.4
其它
5
1
9.4
10.6
100.0
合计
47
9.4
100.0
总检查数:
500
步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴,纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）
步骤4.将数据画成并列柱状形并于横轴上记下项目名称
步骤5.数据的累积数打点,并画上折线
步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%
步骤7.记上排列图名称、数据收集期间、目的、记录者
（四）注意事项:
●横轴依大小顺序排列,其它项最末位
●横轴各柱形距离要相同
●纵轴的最高尺度应含蓄合计数且隔距应一致
●累积折线依正确画法
●排列图需标示累积百分比
●勿将两个以上角度混杂一起分类
●尽量以金额表示
●一般把欲优先解决之项目标示出（累积百分比占
70-80%之项目）
●排列图A项若难采取措施,则从B项开始,顺位虽低,但
易改善,亦可采取措施
（五）排列图之应用:
●改善前后分别画图,可掌握分类项目重要度之位移情形
及改善成果。
●分层应用，可收对症下药的效果。
五、因果图
（一）何谓因果图
●明确结果（特性）与原因
的图表
（要因）间关系
系统化表示
使人一目了然
●因状似鱼骨,以称为鱼骨图
●为石川馨教授提出之方法,也称石川图
灯光
（二）为何要用因果图?
●有效防止落入思考障碍,是解决问题之好工具
（a）自我限制
（b）「想原因」与「作判断」同时进行
（c）「思考」与「记忆」互相干扰
（d）「想原因」与「想对策」混杂
（e）未系统化而无法专注
●联想力互动以激发想象
●深入掌握问题的因果关系,并彻底的分析原因
●互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致
（三）如何画因果图?
步骤1.明确问题的评价特性
评价特性:
能具体衡量事项（含事、物）的指标、尺度。
例：
项目
评价特性
品质
不良率、错误率、抱怨次数············
产量
产量达成率、作业效率、交期延迟率············
成本
制造费用、材料成本、损耗率························
安全
意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率
士气
出勤率、提案件数、QCC参与率···················
步骤2.记上背骨
由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以□号
背骨
步骤3.记上大骨（大要因）
（a）大骨个数以4-8较适当,通常以4M（人员、设备、材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来分类。
大骨
（b）大要因以囗圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较适当。
（c）为避免要因遗漏，可加其它项。
步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨。
（a）反复"为何?
为何?
为何?
"追至较具体之小要因。
（b）应用脑力激荡术（BrainStorming）
60°
步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因（红笔圈选）
（a）全员参与圈选
（b）4-6项为宜
（c）整理并记录必要事项
（四）绘制因果图应注意事项
●集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者
●思考重点放在“为什幺”而不是“如何解决”
●小要因若是无法采取对策，须再深入
●若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用）潜意识活动）
●若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程（流程）别绘制
●要因的表示要具体、简洁（如动词+形容词、名词+动词）
●特性若可细分时，最好细分，再分别绘制因果图
（五）因果图之应用
●改善解析用
●追查异常原因
●检讨作业标准
●教育训练及经验之交流
六、散布图
（一）何谓散布图
70
为了了解两种数据间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在直角坐标上点绘成图。
●两种数据可为：
（a）要因与特性：
焊锡温度与焊点不良，反应温度与
收量。
（b）要因与要因：
反应温度与反应液浓度，反应温度
与压力。
（c）特性与特性：
身高与体重，体育成绩与数学成绩。
（二）散布图的作法
步骤1.明确目的决定调查的对象
步骤2.收集数据─50-100组"成对数据"
（最少30组）
步骤3.分别找出两种数据之最大值及最小值
步骤4.绘纵轴、横轴并作适当刻度（刻度大小应考虑最大值与最小值之差）通常横轴表要因，纵轴表特性
步骤5.将成对数据于图上打点,二点重复画,三点重复画
步骤6.记入必要事项
（a）标题
（b）数据之测定日期、绘制日期、绘制者
（c）样本数
（d）产品名、制程名
（三）散布图的看法
y
y
x
x
x
y
y
x
曲线相关
无相关
弱负相关
（四）注意事项及用途
●
异常点
异常点的处理
●分层的必要
×表A机
·表B机
●看图⊕技术上之解释
●刻度范围能包含所有成对数据
●两种数据若为正或负相关,则可互为代用特性
（五）散布图之应用:
●了解相关关系,并掌握应加管理改善之处
●条件设定之参考
七、控制图
（一）何谓控制图
当推移图加上管制界限时,可将产品实际的特性值在图上打点,并与管制界限比较,以掌握制程变动的情形。
LCL
（二）制程变动的原因
1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类;一为偶然原因,另一为异常原因
2.
偶然原因
异常原因
（1）大量微小原因.
（2）每个微小原因个别变动小.
（3）例如:
同批原料内,机器振动引起,熟手作业员···等微小变动.
（4）不易除去.
（1）1个或少数几个大原因
（2）任何一个皆可能发生大变动
（3）例如:
原材料群体不良,机器磨损,生手未训练···等变动.
（4）可避免且必须除去.
3.如以数据打点来看两者的区别
偶然原因引起的变动
（三）控制图的种类
1.计量值━等。
2.计数值━P
P：
不良率控制图，样本大小不一定。
Pn：
不良数控制图，样本大小一定。
C：
缺点数控制图，制品大小一定，且样本大小一定。
U：
单位缺点数控制图，制程大小不一定。
（四）控制图的作法
步骤1.收集100个以上数据
步骤2.数据分组,并记于控制图纸上,组的大小以4或5较佳。
步骤3.计算各组,R
步骤4.计算,
步骤5.计算管制界限
控制图R控制图
CL=CL=
UCL=+A2UCL=D4
LCL=-A2LCL=D3（n<6,不考虑）
（A2,D3,D4查系数表可求得）
步骤6.于控制图用纸画上管制界限,并将数据打点,点间以折线连接
步骤7.判断是否为管制状态
步骤8.调查非机遇性的异常原因,解决排除后再如步骤3-7再分析,无非机遇性的异常时,即完成解析阶段控制图.
步骤9.如上计算,将CL、UCL、LCL延伸做成空白的的-R控制图,进行制程控制阶段.
（六）以控制图作制程管制的条件
1.制程在管制状态下→制程稳定→大部分为偶然原因变动,很少异常原因变动
2.制程能力足够
（七）P控制图的作法
步骤1.决定每组抽样数（n）,使每组约含有1-5个不良品
步骤2.收集数据使组数为20-25组
步骤3.计算各组的不良数P
步骤4.计算平均不良率（≠各组不良率P的平均）
步骤5.计算上下管制界限（各组n不一样大小时,分别计算之）
步骤6.绘图并把各组P值点入
步骤7.判断是否为管制状态
………………………………………………………
（八）其它控制图的作法
-
1.步骤与控制图相同
2.其它各控制图的管制界限
图别
CL
UCL
LCL
RS
X
R
P
Pn
C
u
X-RS是适用于:
●均允的液体或温度压力等的管制.
●分析一料件要发费很多金钱与时间.
●产品的制造周期很长.
●破坏性的试验.
能合理分组时:
UCL=+E2RsbarLCL=-E2Rsbar
不能合理分组时:
UCL=+2.66RsbarLCL=--2.66Rsbar
Rsbar是单值的分组移动全距˙
3.管制系数表
2
3
4
5
6
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
D4
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
D3
─
─
─
─
─
E2
2.66
1.77
1.46
1.29
1.18
（九）控制图的作法
1．管制状态的判定基准
a.没有点超出管制界限外
b.点的出现没有特别排列
2．点的出现为特别排列,则不能判定制程正常
a.连续7点以上在中心线单侧
b.中心线单侧的点出现较多
c.连续7点上升或下降倾向
d.点出现在管制界限近旁
e.点成为周期性变动
推移图
（一）何谓推移图
随着时间的经过,数据的变动依所取的分度打点,点与点之间以折线连结起来,以了解数据变化情形的图。
（二）为何要用推移图
1.随时可掌握两个时点间的数据变化状况,以及时采取因应措施。
2.轻易地了解有无异常发生？
周期性变动？
倾向趋势？
变动幅度的大小？
3.进行目标管理，与目标线比对。
（三）推移图的作法
步骤1.决定要收集的数据特性
步骤2.依时序列顺序收集数据
步骤3.作图,纵轴取特性值并标上刻度（刻度能包含最大数据）,横轴取时间刻度
步骤4.将所收集之数据值点入对应位置
步骤5.点和点之间以折线连结起来
（四）推移图的应用及注意事项
1.掌握有无突发性不良发生,以了解有无管理上问题。
2.稳定后若实绩与目标相差过远，则应进行改善。
3.依特性与特性（或特性与要因或要因与要因）分别画推移图，可了解两者间是否有对应的倾向变动。
4.可判断所下对策是否有效及效果有无维持住。
5.可依时段别划分改善前、中、后并画出各段平均线，进行改善结果的确认。
6.可做分层推移图比较。
注意事项：
●计算平均值时，若有异常值，应加以说明原因后，可于计算时剔除。
●同一图上横轴必须为时间不可为A机、B机或甲员、乙员等。
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