2-3分(不含3分)
A<0.5
0-2分(不含2分)
9.3评分采用自评与上级评价结合的方式,考核周期结束后首先由职员自评,自评结果只做参考不计算得分,然后由绩效考核人考核。
10绩效等级评定
10.1绩效等级:
集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。
绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级,用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现;
10.2绩效等级评定流程
10.2.1等级评定依据:
职员半年、年度绩效考核最终结果;
10.2.2等级评定的时间:
职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成;年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成;
1023评定人:
集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级;各
集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级;
10.2.4评定方法:
分别以集团各中心、各集团公司为单位,通过1-5
分的评定,将所有职员进行比较,确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级,划分如下:
年度绩效考核总分
4.4分以上
4.0-4.4分
3.0-4.0
2.6-3.0
2.6分以下
绩效评定等级
优异
良好
合格
改进
处理
10.3参加年度绩效考核的评等约束
10.3.1凡有下列情形之一者,年度绩效评等不得列为优异;
10.3.1.1有无故旷职记录者;
10.3.1.2受降级处理(含)以上处分者;
10.3.2有下列情形之一者,年度绩效评等,不得列为良好以上(含良好);
10.3.2.1无故旷职时间累计达2日(含)以上者;
10.3.2.2当年度曾有请假达2个月(含)以上者;
10.3.3有下列情形之一者,年度绩效评等,不得列为合格等(含)以上,并不得升级;
10.3.3.1无故旷职时间累计达3日(含)以上。
11绩效考核的管理
11.1每个考核周期开始2个工作日内,在支持年度战略经营目标的前提下,各级职员依据绩效考核表,根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标;
11.2每个考核周期开始2个工作日内,集团各中心、各集团公司在提交绩效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划(总经理、总监为季度提交),人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划进行审核,并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核,确定下一个考核周期的绩效后,才可发放上月薪酬;
11.3集团在每季度开始的第一次经营例会上,应由总经理、总监汇报上一季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划,讨论通过后开始实
施;
11.4集团人力资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会,全体管理者参加,将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明,启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作;
11.5各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定,总监对本中心考核的最终结果负责,各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责;
11.6绩效任务人如不认同考核结果,可在一周内向间接领导提出申诉;由间接领导会同人力资源管理部门复核;如仍不能对考核结果达成共识,应提交集团人力资源中心处理;
11.7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本集团公司人力资源管理部门,经汇总后报总经理核准,并报集团人力资源中心备案;半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案;
11.8在每次考核周期结束后,集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予精神奖励,在集团当代人报上表彰。
另外,如果连续3次为月度绩效最佳者,集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者,同时在晋级和提薪方面优先考虑;
11.9在每次考核周期结束后,人力资源中心对月度绩效最差者进行工作辅导。
人力资源中心与月度绩效最差者沟通,共同分析绩效差的原因,相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导;
11.10在每次绩效考核时,绩效考核人负责绩效考核沟通记录,并填写《绩效评估反馈表》,在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心;
11.11在每次绩效考核结束一周内后,集团各中心总监、各集团公司总经理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》,并提交给人力资源中心。
12附则
12.1本制度为第二级制度,即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职员
必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行;
12.2本制度自2005年1月1日起正式实行;
12.3本制度最终解释权归集团人力资源中心。
附件1:
总经理/总监季度/年度绩效考核表
绩效任务确认
绩效任务周期
绩效任务人签名
绩效考核人签名
签订日期
绩效任务目标(考核周期开始前本人填写,上级审核)
行动计划
衡量方法
指标
完成情况
自评
评分
权重
加权
得分
计划预算目标
团队组织目标
经营管理目标
文化实践目标
其它目标
总计
100%
绩效考核确认
绩效任务人签名
绩效考核人签名
考核日期
总监、总经理半年/年度职业生涯开发与管理考核表
MG当代
被考核人:
中心/公司:
职位:
考核周期
附件2:
考核项目
指标
执行状况
权重
评分
合计:
MG自代
领导层执行绩效评价表
位职
别类
述描目项
意
<不
D
®)(®C
«)(WB
«)满(<
A
5
4
3
7
5
5
6
■5
8
8
5
O
1
5
9
9
工作业绩
5
完作工
作工
M,
簡拉
不拖
作X成完时按匕匕厶冃
斗刖提常经务
禅完
量质作工
完清正否是作工全
免避
可现A常粗瑟散倉懒的
出
尔
r{昔nI
知且一衩h量
质改作即工错
工作态度
性动主
下督监
不需
*,亍
照促能督只断
一儿
指促需W无需
£划
感任责
任
责
担
承避
卸推常经且作工
付任应责
、干匕匕厶冃不
肌任
责
卜担你W
责动
有且责职的己
自心解你
了责
匕匕厶冃所
尽任
竭责
性作协
程作协的上作在人他与度
肯不
-r二严作义合主人人他个与
协
或
作作合工
顺
曲作协工人成他完与利
性t纪
是
.rh二r律我纪自动
出常时
営章
B规能与
章伽
管理能力
识知业专
握掌的
亿度
岗程
关少相甚及握需掌必识位知岗业
相握
掌
岗
对
掌并
融匕匕厶冃
富
M通业贯专会
不式方反呆
、宜
时
单合
但开般正果能效
效成有富%得法方
或识知的累积践实作匚匕匕
n厶冃由技
验经单简些
一
备具
富丰历阅
力匕匕厶冃断半
「力切匕匕
厶冃事的对定
I般
事单简些
断象判现
匕匕
厶冃、只物
断所判有w>X4分对合,综力备能助具的帮
富且
确准
、识W-卓迅见断远判有
□
性韧一
坚
叵以之持否是作工
成
完槪作
无工
完
想作
矿恒
协调沟通
处理公共关系能力、交际能力如何
工作中始终处于被动局面
虽不影响工作,但沟通不够主动
协调、沟通方法得当
善于协调与沟通且卓有成效
应变能力
对突发事件的处置
手足无措、慌张,遇事无主见
偶尔出现处理不当的情况
可以面对突发情况,且能正确处理
临危不乱,处事果断
系统性
是否能从全局着手观察、解决问题
无全局意识,孤立、片面看待问题
全局观念不浓,工作不系统无计划
能从系统、