人力资源管理师 面试综合能力试题.docx
《人力资源管理师 面试综合能力试题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师 面试综合能力试题.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源管理师面试综合能力试题
2013年上半年面试综合能力试题（部分）
试题
（一）
李江，大学毕业分在华东船厂工作，三年来工作努力，业绩突出。
后中国船厂与华东船厂合并，成立新的新华船厂。
新华船厂要求所有员工的合同终止，重新签订新的劳动合同，否则辞退，解除劳动关系。
李江认为，到新船厂工作，地点未变，工作岗位，工作内容都未变，而且《劳动合同法》有规定，不需再重新签订新劳动合同，他拒绝了。
新公司据此，由HR经理出面与李江面谈，李江仍坚持。
新公司解除其劳动合同。
李江将新华船厂告之劳动争议仲裁机构，申请仲裁。
问题：
1、新公司解除与李江的劳动合同合法吗？
为什么？
2、在处理合并、改制企业的劳动关系应注意哪些问题？
答案：
1、不合法。
《劳动合同法》有明确规定，第三十三条：
用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。
第三十四条：
用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权力和义务的用人单位继续履行。
2、首先,必须遵循法律法规规定处理与员工的劳动合同等相关事宜；其次,要协调、促进合并、改制企业人员的沟通交流，构建交流平台；新公司的管理层，要重视关心员工的心理变化，主动做好沟通和交流，增进员工的心理、情绪的稳定。
试题
（二）
谢华是一名海外归来的专业人才。
他和10名老同学一起搞了一个合伙人公司，由于业务精通，管理到位，新产品不断开发和生产，10年来，公司已经发展到了300多人，每年利润都是10%递增。
2008年10月公司上市成功，建厂元老成为公司董事，老员工也分到股份，成了公司的股东。
谢华面对现状，他还想扩大公司经营，加快发展。
但元老董事们，却不图发展，认为日子已经很好了，不思上进，上班都不经常来，甚至每月一次的生产经营例会也不想参加，经常请假。
新进厂的大学生工作努力，但得不到股票。
一批老员工，不仅薪酬高于他们，而且每人手上都有公司股票，（工作满三年才分得公司股票）工作又不努力。
新员工感到吃亏纷纷要求辞退。
谢华知道要想扩大经营，搞好公司下一步发展，必须解决好上述问题。
问题：
1、公司的问题和如何改进
2、如果你是HR经理，下一步公司发展应该做好哪些工作
答案：
1、问题：
（1）该公司的管理体系缺乏监督和执行的缺失；
（2）欠缺有效的管理层和员工的沟通机制和平台；（3）薪酬体系不够合理，内部公平性遭破坏，对员工个人缺乏激励性。
改进：
（1）加强内部管理制度建设和强化执行力度，杜绝元老们和老员工违纪违规行为；
（2）完善薪酬体系，建立与技能、绩效挂钩的薪酬体系，注重薪酬对员工的激励性；（3）建立绩效管理体系，加强沟通，设立好公司目标和部门分目标及个人目标；（4）改变目前全员持股的运行模式，将新员工也纳入到股权激励范围，只有工作努力，业绩突出，股价上升，才能拥有股票。
2、
（1）公司中高层管理层要非常重视企业文化建设，重塑公司核心价值，管理层要带头认同实施公司价值体系；
（2）提高管理层，尤其是中高层的领导力、执行力、建设好中高层团队建设；（3）认真搞好员工满意度测评调查，加强上下沟通，使员工在收入、成长、环境、文化等方面提高满意度和对企业的忠诚度。
同时根据公司生产、销售、研发等不同工种岗位选择适合的考评方法，搞好绩效管理
试题（三）
沪兴银行建行三年，业绩年年增加，银行处于快速发展期。
高层感到，人力资源的管理必须重视和加强，经过研究，一致认为，先从绩效管理抓起。
HR经理全面负责此事。
胡萍认为自己没有经验，就从已开展绩效管理的同类银行的做法，简单修改，作为自己的考评方法、制度，并向各个部门和支行作了布置。
年底，人力资源部集中全部力量，花了两个月，才收集齐各种考评结果。
各部门和支行管理层认为开展绩效管理与没开展并有很大区别，就是表格到处飞。
员工对绩效管理全过程不知道、没参与，对上级打分有意见和想法。
对各部门、支行提出的疑问，人力资源部以没有精力为借口，不主动宣传解释与培训。
高层管理层对绩效的考评结果也非常不满意。
一年过去了，又到了第二年年度，又要展开绩效考评，HR经理胡萍已经感到头疼和害怕。
问题：
1、在绩效管理上沪兴银行存在哪些问题？
2、你作为HR经理，请提出改进建议。
答案：
1、
（1）对绩效管理在思想上、理念上存在差异，高层和管理层并没有从战略高度来认识搞好绩效管理对企业发展的极端重要性；
（2）考评体系选择不合理，是照搬他人，没有根据本企业的具体情况选择适合的考评方法；（3）没有对绩效管理模式和操作进行培训，中层及员工不认同；（4）缺乏合理化的指标体系、考评主体和周期（一年一次，员工不参与）
2、改进：
（1）对本单位绩效管理进行全面会诊，判断，查找问题和原因；
（2）完善修订绩效管理计划；（3）建立上下沟通的机制和培训平台；（4）充分运用信息技术，进行信息采集模式，使数据科学规范；（5）建立反馈机制，上下沟通无缝隙。
试题（四）
南华阀门厂，是由8位大学生创业的公司，由于精心管理，10多年来，企业发展一直比较平稳，每年的产值和利润都以5-8%上升。
2008年虽然遇到金融危机，但还是上升5%。
员工的薪酬、福利处于同行的中上、队伍稳定。
但同行的竞争激励，也促使员工跳槽。
HR经理胡敏有一天上班，一到办公室，就看到两封辞职报告。
又有人跳槽，他叫人拿来近5年员工辞职情况反映汇总表，他发现一个现象，在5年辞职的员工中，试用期提出辞职的员工占总人数的25%，二年后提出辞职的30%，五年后提出辞职的20%。
这三类员工占到辞职员工总数的75%。
对此现象，称为“325”。
问题：
1、为什么会出现325现象。
2、如何减少325
答案：
1、
（1）试用期新员工，离职和我们招聘工作是否到位有关系；（精神契约）
（2）工作已二年，各方面已熟悉，企业的发展和个人成长不是最配套，机会不多，还是跳了，找更适合自己的岗位；（3）五年已是熟练员工，企业应给予机会和空间，否则看不到希望，还是一走了事。
2、改进措施
（1）招聘时，要特别注意，宣传要实事求是，并要注意应聘者对本单位的文化价值的认同，到企业后，要认真做好新员工入职培训，使他们融入部门和企业的大家庭，并帮助指导他们做好职业生涯设计，开展“导师带徒”。
（2）对已经进厂二年的员工，要做好培养、培训，建立内部流动、晋升的体制；
（3）对于5年员工，要给予他们机会和空间，可以纵向提升，或横向培养，使他们有发展的空间和机会；
（4）认真做好“人力资源规划”，核心岗位的储备计划；
（5）大力宣传和建设优秀企业文化，文化留人，更胜一筹。
试题（五）
顾龙，大学毕业来到新华汽车集团，三年工作表现突出。
第四年与其他20名员工，一起派往德国培训一年。
事先签订了培训合同（时间、地点、内容、服务期、违约金等），双方一致同意约定条款。
培训合同还规定，每月都要写出培训小结。
一年后，回到公司，正遇增资，学员每人都增资一级，每人都交上培训总结，并签了三年劳动合同（服务期也是三年）。
三个月后顾龙提出辞职。
辞职理由：
1、在德国没有上过培训课，都是在现场操作，这不是培训；2、劳动合同法并没有明确规定要求赔偿违约金；3、公司坚持赔偿，要申请仲裁。
公司HR坚持要按培训合同和劳动合同约定条款办。
问题：
1、仲裁是否支持顾龙？
2、此事告诉了我们什么？
答案：
1、
（1）仲裁不会支持顾龙，劳动合同约定条款是双方一致同意前提下签下的，必须执行，是合法的。
（2）顾龙对培训的理解上有偏差、狭隘，操作性的培训应该就在现场，现场学习也是培训。
2、此事告诉我们，在培训违约赔偿上，虽然《合同法》暂没有明确规定和说法，我们在处理类此事件时，培训合同及培训小结都要作出明确规定，并双方达成一致共识。
2013年上半年书面考试（二级）综合题（策划）
第一题：
振华公司是一家IT专业公司，公司前10年发展很快，成为国内IT行业的核心公司，员工队伍比较稳定，收入，福利都比较好。
近三年，随着国外公司进入和行业其他公司的发展，市场竞争激烈。
振华公司除部门经理薪酬与市场价位持平外，其他员工的水平低于市场。
在公司内部仍然执行建厂初期的薪酬体系，基本工资加岗位工资，与绩效不挂钩。
员工干好干坏差别不大。
近几年核心员工纷纷离职，跳到兄弟企业。
问题：
1、振华公司在薪酬上存在什么问题？
2、你作为HR经理，如何帮助振华公司建立新的薪酬体系
答案：
1、存在下列问题：
（1）薪酬对外没有竞争性，除中层管理者外，大多数员工处于市场平均数以下。
（2）对内缺乏公平性，无论科研、生产、销售收入一样。
（3）对员工没有激励性，干好干坏一个样。
2、振华公司在寻找出问题的基础上，必须尽快建立新的薪酬体系。
建立新的薪酬体系要有下列步骤：
（1）根据公司战略和人力资源规划，建立公司薪酬策略，同时薪酬体系的建立，必须结合公司的财务现状（80%人没有写）；
（2）重新进行工作分析和岗位评价，由岗位评价得出本岗位的价值和对公司的贡献，以此得出岗位薪酬标准（为新体系做好基础工作）（3）认真开展市场调查，同行业薪酬调查，使得对外具有竞争力（4）建立新的薪酬体系（初稿）；（5）进行员工满意度测评，（95%的人没写）对新的薪酬意见，包括水平、结构和发放方式和时间；（6）建立适合本公司的绩效管理体系，针对不同部门和岗位，选择好绩效考评方法，以良好的绩效，确保新的薪酬体系实现和公司核心竞争力得以提升。
第二题：
美国著名计算机公司，在中国建立亚洲公司，他最终的公司目标是成为亚洲第一，员工发展到3000人。
在亚洲公司招收首批100名员工时，总部派出资深的主考官，每组3人，对1000名应聘者进行严格规范有序的初试。
初试结束，200名应聘者进入复试。
复试由7名考官组成面试评委，严格遵循面试开始，面试进行，面试结束，由团队集体进行了评价，有一人否定即不通过。
面试中考官们循循善诱，做好每个应聘者工作，让他们在放松的环境中回答问题。
问了7个问题，一是，年度计划落实；二是，班子和下级关系；三是，如何在任何环境中尊重用户讲究人品；四是，上下左右的关系处理；五是，在产品成熟时应该怎么办？
六是，目标在实施过程中遇到重大困难怎么办？
七是，提升自己综合能力的办法；
问题1、结构化面试的特点；2、行为面试采用了什么原则；3、其中核心提问名称请写出来。
答案：
1、结构化面试具有下列特点，他们的面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析等构成要素，都是按统一制定的标准和要求进行面试。
（三分之一答错，多数人答不全）2、行为面试STAR原则，S（背景）、T（任务）、A（行动）、R（结果）。
（极大多数人答不全）。
3、
（1）目标管理
（2）领导力（3）诚信（4）团结合作（5）创新（6）专注力（7）学习力
第三题（策划）
江华公司高层在2008年提出，本年度为员工培训年。
总经理亲自作动员，要求由人力资源部牵头负责落实。
HR经理李华，在全公司20%员工中进行培训需求问卷调查，回收率只有40%，员工反映，培训不培训一个样。
培训费原来都是占销售额3%,HR将计划与费用上报后，被财务和高层批准只有1.5%，培训师资，内训老师觉得津贴太低积极性不高；培训计划实施时，各部门强调工作忙，走不开，将培训员工私自调换。
预算减少一半，外训老师都改为内训老师担任。
问题：
1、培训计划为什么而没有达到预期效果？
2、作为HR经理你准备如何调整和改进
答案：
1、主要是由下列问题造成：
（1）年度培训目标不明确，只有一个口号“培训年”。
一个动员、“中层动员会”；
（2）员工对培训的价值认识不清不楚；（3）管理层，中层领导不支持；（4）内部教师无积极性；（5）预算扣一半，培训前匆忙调整实施计划，培训被打乱。
2、调整和改进：
（1）HR要和公司高层和管理层充分沟通，要获得他们的支持；
（2）认真做好需求分析，即从三个层次进行，在方法上，问卷调查和访谈相结合；（3）整理修订，建立公司培训体系和规章制度；（4）建立科学的预算（大多数人没有写），在收集前5年培训预算和结算的基础上，提出年度预算，并充分和高层沟通；（5）建立培训评估，及时调整培训实施方案和为下一年制定好培训规划。
第四题（案例）
华宏机器公司，是一家大型制造民营企业。
为了提高效益，总经理请HR经理胡为，选择一种考评方法，进行绩效考核。
胡为进行了一番调查和思考，认为360度考核方法好。
在高层例会上，胡为简单说明了360度考核方法，高管一致同意，并委托胡为全面负责，2个月后实施考核。
胡为选择生产部门、财务部门、销售部门和HR部门作为试点。
制订了一系列表格和统计表，四个部门负责人反映，表格、统计表满天飞，来不及填写，而且要求保密，员工对考核不知情，害怕自己被领导打低了，一上班到处打听自己的分数，以至影响生产安全。
部门领导也互相打听相互评分的信息，以至管理发生混乱。
三个部门遇到问题，请教HR。
胡为忙于统计归纳，无时间也讲不清。
上下左右陷于乱轰轰，正常管理秩序打乱。
总经理无奈，只好叫胡为停止考核。
问题：
1、为什么会产生上述问题？
2、该公司在绩效管理上应如何进行调整改进？
答案：
1、产生上述混乱是有下例问题产生的。
①该公司对开展绩效管理和考评缺乏明确的目的性，只是为了提高生产效益，没有提到战略高度。
②对本公司缺乏全面的分析，只是听了胡为简单介绍，就决定选择360度考核方法。
没有结合本单位实际，和不同部门和岗位应该采取不同考核方法。
对管理层、销售部门可以采取360度，而对生产一线和其他部门可采取KPI和目标管理相结合方法。
在实施时，还要坚持SMART原则。
③主要领导没有参与。
为保证绩效管理有效性和公平性，必须建立绩效管理委员会，由总经理任主任，分管副主任，各个部门主要负责担任委员，并建立绩效考评管理委员会，由分管副总任主任，HR经理任副主任，各部门具体负责人为委员。
④没有做好沟通和培训，造成上下左右不知情，以至混乱。
2、调整和改进。
①对本公司做全面分析，查找绩效管理存在的问题原因。
②选择适合本单位的考评办法，并对不同部门和岗位选择不同方法。
在方案确定后，上下左右加强沟通和培训，建设沟通、培训的机制和平台。
③主要领导要主动参与，HR要组织好培训，协调和岗位制度的制订。
④充分利用计算机信息技术，对表格、统计和数据收集处理，做到标准化、程序化。
三级、四级书面策划和案例题
案例题
（一）
三江公司有员工1800多人，是集团下属最大的生产、科研企业。
每年集团公司要空降10名左右的管理人员到公司任职。
三江公司每年都要到校园招聘应届大学生。
到公司培养三年后再补充到管理层或担任生产技术人员。
同时它与高职学院约定，每年招聘100人补充生产第一线。
问题：
1、
（1）该公司是以什么为渠道招聘员工？
（2）校园招聘得失分析？
（3）校园招聘，选人要注意什么？
2、校园招聘风险分析？
答案：
1
（1）该公司是以外部渠道主要是校园招聘，补充人力资源。
（2）校园招聘大学生一般比较单纯，容易认同企业文化和价值，易培养，但不易培养做管理成员，一是时间长，二是成本高。
可以培养做专业技术人员，管理层人员还是应该从老员工中提升。
（3）选人要注意，在重视学生所学专业和成绩外，要特别注意学生在学校里是否参加社会活动，在活动中的组织和他人合作的能力，以及他的个性和特征是否和本单位文化和价值相融。
2、风险分析。
（此题实质就是校园招聘的五个误区，分成三种）
（1）招聘人员风险：
领导不重视，招聘人观念错误，招聘自身素质不强。
（2）技术风险：
刷掉太多的投档者，笔试和面试的组织方法有问题。
（3）聘任结果风险。
案例题
（二）、
请你制作一个绩效考评的模本。
案例题（三）
案例题（三）浦江公司是一个生产科研销售型企业，每年招聘20名职工，请猎头公司帮忙，一年费用4万元。
科研部门有员工30名，离职率是20%，每人补偿金是1万元，销售部门每年的培训费是7万元，生产部门空职成本是每月1.2万元。
另，公司给每位员工交通补贴每月400元，手机费300元。
问题：
1、以上各种费用是属于什么成本？
2、请计算出该公司一年的离职成本？
答案：
1、是下列成本。
①获得成本：
猎头公司4万元。
②离职补偿（离职成本）30*0.2*1=6万元。
③开发成本：
培训费7万元。
④空职成本：
1.2*12=14.4万元（离职成本）。
⑤使用与维护成本：
300+400=700元。
2、该公司一年的离职成本为6万元+14.4万元=20.4万元。
案例四
有一个大型中央菜场，有员工350名，300名是一线员工，分成5个部门。
为了提高效率，作出规定，每月由部门负责人对员工进行三项考核，出勤率、销售额（占到考核的75%）劳动服务态度。
并评出前5名优秀员工，加奖300元/人，评出后5名落后员工，扣奖300元/人。
每月考核部门主任感到头疼，尤其是评优、落后员工，试行三个月，还比较认真，正式执行评优、落后员工已是形式，员工轮流坐庄。
评优员工，300元都拿出来，大家分分。
上下对考核意见很大。
问题：
1、此种考核办法，是哪种考评方法？
特点是什么？
2、如何改进？
答案：
1、此种方法是“强制分布考评法”。
此考评方法优点：
有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，短时期内，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
一个部门员工大多数都很优秀，强制进行正态分布划分等级，则会带来弊端，同时管理者，往往将主要精力放于优秀和落后员工，而缺乏对大多数员工的绩效重视，目前很多单位已放弃此种方法。
2、如何改进：
（1）总结分析基础上，重新选择适合本单位的考评方法。
可采用目标管理法和KPI法相结合的方法；
（2）绩效管理的主体是全体职工而不是少数主任，员工要参与考评；（3）加强管理成员和全体员工对新的考评方法的培训，更好的参与绩效管理；（4）建立上下沟通机制，上下信息反馈迅速正确，并坚持绩效管理全过程的沟通。
升级会员 