项目管理成熟度模型1.docx

项目管理成熟度模型1.docx

《项目管理成熟度模型1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理成熟度模型1.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

项目管理成熟度模型1

项目管理成熟度模型

（1）

许效果　出处：

中科项目管理研讨所　时间:

2005-4-410:

42:

00

钟杉为广州项目管理俱乐部成员引荐

项目关于任何组织的成功都是至关重要的。

越来越多的组织曾经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理才干为其开展战略效劳，比如项目管理进程、准那么、模板、培训、文档等。

为使这些努力取得成功，什么是首先要做的？

怎样才干有目的地、一步一步地走向成熟呢？

组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。

1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介

1.1 为什么需求OPM3

在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。

一方面是外部赛场，我们将不得和睦自己不甚了解的组织或许是在自己不很熟习的范围去参与竞争，为此组织必需了解竞争对手的优势和优势，熟习外部环境的竞争标尺。

另一方面是外部训练，组织需求了解自己的才干，给自己停止定位，因此也需求有一个测定和改良才干的标尺。

科兹纳〔Kerzner〕把经过测量和比拟而取得继续改良的方法定义为基准比拟法〔Benchmarking〕。

组织要想在市场中坚持继续的竞争力、赢得优势，没有外部和外部的基准，用于比拟和继续的改良自己的才干，是基本不能够的。

外部基准相似于参与校内停止的十项全能运动，你可以经过观看十项全能运动友谊赛停止学习；外部基准那么相似于参与非校内的锦标赛。

只要这时，你才有了学习和继续改良的时机，这一点关于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。

OPM3就是要制定这样一个规范，适用于不同大小和方式、不同行业和文明的各种组织，来指点组织培育和提高项目管理才干，即经过成功的项目来完成组织战略目的的才干。

1.2 什么是OPM3？

〝组织项目管理〞是指经过项目将知识、技艺、工具和技术运用于组织和项目活动来到达组织目的。

首先，〝组织〞扩展了项目管理的范围，不只仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。

单个项目的管理可以以为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。

 〝成熟度模型〞可以定义为描画如何提高或取得某些等候物〔如才干〕的进程的框架。

〝成熟度〞一词指出才干必需随着时间继续提高，这样才干在竞争中不时地获取成功。

〝形式〞是指一个进程中的变化，提高或步骤。

OPM3为组织提供了一个测量、比拟、改良项目管理才干的方法和工具。

美国PMI学会对OPM3的定义是：

〝它是评价组织经过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目的的才干的一种方法，它还是协助组织提高市场竞争力的工具。

〞

1.3 OPM3的用途

OPM3的目的是提供一种开发组织项目管理才干的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略严密地联络起来。

OPM3 为运用者提供了丰厚的知识来了解组织项目管理，并给出了对照规范作为自我评价的工具，来确定组织以后状况，以及制定改良方案。

OPM3可以有以下的用途：

1．经过外部的纵向比拟、评价，找出组织改良的方向。

OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键机遇停止评价的方法，这种即时〝抓拍〞的结果可以和以前的评价做比拟，来确定已实行的革新带来的效果，以便指点今后的改良。

2．经过外部的横向比拟，提升组织在市场中的竞争力。

3．商家经过评价、改良和宣传，提升企业笼统。

4．雇主要求商家依照OPM3模型的标尺到达某级成熟度，以便选择更有才干的招标人，并作为一种项目控制的手腕。

1.4  成熟度模型的各种表述

项目管理成熟度模型的要素包括改良的内容和改良的步骤，运用该模型用户需求知道自己如今所处的形状，还必需知道完成改良的路途图。

项目管理成熟度模型有以下三个基本组成局部：

图1  成熟度模型的构成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面简明引见几种比拟盛行的模型。

1． PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个范围和五个基本进程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次。

成熟度的四个梯级区分是：

〔1〕      规范化的〔Standardizing〕

〔2〕      可测量的〔Measuring〕

〔3〕      可控制的〔Controlling〕

（4）继续改良的〔Continuously Improving〕

图2  OPM3模型的四个阶梯

项目管理的九个范围指项目全体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目推销管理。

项目管理的五个基本进程是指启动进程 〔Initiating Processes〕、方案编制进程〔Planning Processes〕、执行进程〔Executing Processes〕、控制进程〔Controlling Processes〕和收尾进程〔Closing Processes〕。

组织项目管理的三个幅员是单个项目管理〔Project Management〕、项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。

2． Kerzner的项目成熟度模型

Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：

〔1〕      通用术语〔Common Language〕：

在组织的各层次、各部门运用共同的管理术语。

〔2〕      通用进程〔Common Processes〕：

在一个项目上成功运用的管理进程，可重复用于其他项目

〔3〕      单一方法〔Singular Methodology〕：

用项目管理来综合TQM、风险管理、革新管理、协调设计等各种管理方法。

〔4〕      基准比拟〔Benchmarking〕：

将自己与其他企业及其管理要素停止比拟，提取比拟信息，用项目办公室来支持这些任务

〔5〕      继续改良〔Continuous Improvement〕：

从基准比拟中取得的信息树立阅历学习文档，组织阅历交流，在项目办公室的指点下改良项目管理战略规划。

图3  Kerzner模型的五个梯级

每个层次都有评价方法和评价题，可以汇总评价本梯级的成熟度，剖析缺乏和制定改良措施，确定能否进入下一梯级。

3． SEI的CMM模型

软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：

〔1〕      初始的〔Initial〕：

在这一成熟水平的组织，其软件开发进程是暂时的、有时甚至是混乱的。

没有几个进程是被定义的，经常靠团体的才干来取得成功。

〔2〕      可重复的〔Repeatable〕：

在这一成熟水平的组织树立了基本的项目管理进程来跟踪软件项目的本钱、进度和功用。

这些管理进程和方法可供重复运用，把过去成功的阅历用于以后和今后相似的项目。

〔3〕      被定义的〔Defined〕：

在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件进程被文档化、规范化，并被集成到组织的规范软件进程之中。

在该组织中，一切项目都运用一个经同意的、特制的规范进程版本。

〔4〕      被管理的〔Managed〕：

在这一水平，组织搜集软件进程和产质量量的详细措施。

软件进程和产品都被置于定量的掌控之中。

〔5〕      优化的〔Optimizing〕：

处于这一成熟度模型的最高水平，组织可以运用从进程、创意和技术中失掉的定量反应，来对软件开发进程停止继续改良。

图 4  CMM模型的五个梯级

4． Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型

Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型自创而来的，也是分为5个梯级。

〔1〕      避实就虚的应对〔ad-hoc〕

〔2〕      顺序规范化办事〔Repeatable〕

〔3〕      组织化的管理〔Organized〕

〔4〕      全体化的管理〔Integrated〕

〔5〕      可继续改良〔Sustained〕

图5  Jugdev & Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级

5． James & Kevin的项目成熟度模型

该模型提供了一个框架，使得组织可以与最好的企业或自己的竞争者停止比拟，最终确定一个结构化的改良路途。

该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描画PM的关键范围，采用PMI的九个范围。

 PM成熟度模型第1级

初始进程第2级

结构和规范进程第3级

组织和制度进程第4级

管理进程第5级

优化进程

全体管理〔5〕SEI的CMM成熟度分级

PMI知识范围

每个知识范围细分为特定的局部，用于测定成熟度和制定改良方案。

特定局部的数目在每个知识范围前面用括弧表示。

范围管理〔6〕

时间管理〔5〕

费用管理〔5〕

质量管理〔4〕

人力资源管理〔4〕

沟通管理〔4〕

风险管理〔5〕

推销管理〔4〕

1.5  OPM3的历史和开展

上世纪90年代中末尾出现多种项目管理成熟度模型，如今罕见的模型曾经超越了30多种。

从概念上讲，大局部是基于美国软件工程学会〔SEI〕开发的才干成熟度模型〔CMM〕。

1998年PMI规范开发方案〝在组织的项目管理成熟度模型规范上取得了严重停顿，他们末尾启动OPM3方案，并希冀作为规范模型投入市场竞争。

John Schlichter担任OPM3方案的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国度，不同的行业，为OPM3方案带来了丰厚的知识、阅历和技巧。

OPM3方案将于2003年第3季度完成。

〞 OPM3方案的效果将包括：

a. 术语列表〔A glossary of terms〕

b. 结果〔Outcomes〕

指那些能显示一个项目主导型组织以实施〝成功〞管理的结果。

这些结果和组织的种种才干之间有确定的关系。

c. 不测变量〔Contingency variables〕

这是指一些重要的影响要素，比如说项目规模，技术的复杂性，群众的能见度等。

这些要素最有能够对管理才干、结果以及项目的成功与否形成影响。

d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描画。

包括指定的才干或才干组，比如说基准确实定，满足顾客要求的组织布置，等等。

同时也包括说明性资料，比如说定义，首要的必备才干，也能够包括实际范例。

OPM3计划作为规范模型投入市场，会以相似项目管理知识体系〔PMBOK〕的方式出版，并将包括以下的功用：

²            如何阅读该书的引见性说明。

²            解释什么是组织项目管理，重点描画那些曾经被识别的、对经过项目实施组织战略十分重要的才干。

²            运用户/读者可以运用该书来识别哪些〝最正确实际〞是和他们的组织相关的。

²            运用户/读者可以运用该书来评价那些可以取得经识别的〝最正确实际〞的才干，重点是确定这些才干的现状。

²            运用户/读者可以对这些才干停止横向的外部比拟或许纵向的外部比拟。

²            运用户/读者可以给出他们组织才干的现状定位，并明白何种才干是下一步需求提高的。

OPM3将促进组织才干的提高，协助用户和他们的组织完效果效改良的进程，见图6。

图6  组织绩效改良的进程

随着对OPM3的研讨和实施，置信将带来以下的变化：

1.    〝组织项目管理成熟度〞的概念将成为管文迷信规范词典中的一局部。

2.    OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话时机。

3.    作为基准比拟的一个全球规范，OPM3将提高全球的项目管理实际。

4.    OPM3将被用于推销外部资源时的乙方资历认证。

5.    市场有能够带来OPM3专业认证的热潮。

2 OPM3的组成

2.1 模型的基本构成

OPM3模型的基本构成有以下要素：

●〝最正确实际〞〔Best Practices〕：

组织项目管理的一套〝最正确实际〞是指经实际证明和失掉普遍认同的比拟成熟的做法

●才干组成〔the constituent Capabilities〕：

才干是〝最正确实际〞的前提条件，或许说，才干集分解〝最正确实际〞，具有了某些才干组成就预示着对应的〝最正确实际〞可以完成。

〔见图7〕

●途径〔pathways〕：

识别才干整分解〝最正确实际〞的途径，包括一个〝最正确实际〞外部的和不同〝最正确实际〞之间的各种才干的相互关系。

如图8所示。

●可见的结果〔observable Outcomes〕：

这些结果和组织的种种才干之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或许到达了某种特定的才干。

〔见图7〕

●主要绩效目的〔Key Performance Indicators〕：

能测定每个结果的一个或多个主要绩效目的〔见图7〕。

●模型的范围〔model context〕：

包括组织项目管理的进程和改良的步骤和梯级

图7  才干、结果和绩效目的〔KPI〕

这些〝最正确实际〞、才干、结果和绩效目的，同一些表达性的说明、指点手册、自我评价模板和组织项目管理进程的描画一同就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

2.2 相互依赖性

该模型另一个清楚特点是各种才干之间存在的相互依赖性。

要到达〝最正确实际〞取决于一定才干的完成，而这些才干往往依赖于其他一些才干。

这种关系异样也存在于各种〝最正确实际〞之间以及和这些〝最正确实际〞相关的才干之间。

这些关系如以下图所示：

图8  才干之间的相关性

在图8的例子中， 最正确实际B依赖于最正确实际A ，那么最正确实际B中至少有一种才干依赖于最正确实际A中的一种才干。

最正确实际B自身依赖于才干B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于才干A1和B1。

了解了最正确实际以及才干之间的各种依赖性，组织就可以愈加片面地了解为了完全完成一个给定的最正确实际必需要完成什么，并把需求改良的项目管理才干图示出来。

图9给出了这些依赖关系的一个例子。

对这些依赖性的了解可以让OPM3的运用者找到一条从才干到才干的〝途径〞，沿着这条途径来完成特定的最正确实际。

虽然对有些最正确实际而言，要取得需求的才干能够有不止一种合理的顺序；选取最正确的〝途径〞，可以浪费珍贵的管理资源。

为了确定这些复杂的关系，树立一个可以提供最多实际信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了庞大的努力。

到目前为止，OPM3曾经确定了600多个最正确实际，3000多种才干和4000多个才干间的相互关系。

2.3 结果和主要绩效目的

把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为说明组织具有某种才干的客观证据。

换句话来说，假设组织具有某种特定才干，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。

举个例子来说，假设有一种〝活期维护项目进度总体方案〞的才干，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体方案。

主要的绩效目的〔KPI〕是一种标尺，这种标尺可以用来权衡结果，通知我们结果存在的水平，不论是数量上还是质量上。

KPI 可以是直接测量的定量目的或许是专家的评价。

在我们所举的例子中，绩效目的就是要确定项目进度总体方案能否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一局部项目，同时还要确定它能否被经常、活期地维护和更新，以满足项目干系人的需求。

图9  最正确实际、才干、依赖关系图示举例

简而言之，组织不论是依据规范来停止自我评价，还是制定方案来完成组织项目管理的某种最正确实际，OPM3都为组织提供了了解现有才干和发现所需取得才干的工具，同时给出组织如何取得所需才干的引荐顺序。

组织将可以经过检验结果或证据来证明他们曾经取得了各种才干，还可以运用绩效目的来评价结果。

一旦这些要素被确定，组织可以片面透彻地了解要完成最正确实际他们需求做什么。

他们还可以取得所需的信息，来编制完成最正确实际所必需的改良方案。

2.4 模型的结构

成熟度的要素包括改良内容和完成改良的步骤。

许多成熟度模型都运用了确定的改良进程梯级，用来结构和表述他们模型的内容。

OPM3模型异样采用了这样的做法，依照从最低到最高的顺序划分了4个改良的梯级，依次是：

〔1〕      规范化的〔Standardizing〕

〔2〕      可测量的〔Measuring〕

〔3〕      可控制的〔Controlling〕

〔4〕      继续改良的〔Continuously Improving〕

如此一来，组织就可以看出哪些最正确实际和组织项目管理成熟度最亲密相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何停止改良。

但是，OPM3不只仅用改良进程梯级来构筑它的内容，它还运用了PMBOK 中所定义的进程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。

这个框架允许模型对管理停止逐渐优化，运用者可以依据实践需求在组织项目管理三个幅员层次由小到大逐渐推行运用。

这就需求搞明白每个最正确实际在三个幅员层次中逐层扩展的含义。

PMBOK中定义的九个范围是项目全体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目推销管理，见图10。

图10  项目管理知识体的九个范围

PMBOK中定义的基本的项目管理进程组是启动进程 〔Initiating Processes〕、方案编制进程〔Planning Processes〕、执行进程〔Executing Processes〕、控制进程〔Controlling Processes〕和收尾进程〔Closing Processes〕，依据他们的相互关系和正常的信息流向，进程组如图11所示。

图11  项目管理进程组

这些相反的进程也可以扩展运用于项目组合管理和项目投资组合管理。

把它们放在组织项目管理三个幅员的范围中，我们可以看到这些进程组与组织战略规划之间的重要关系，如图12所示。

图12  组织项目管理进程组

最后，结合图12所示的OPM3进程结构，我们可以看出这个模型的三维结构：

第一维是四个改良的梯级，第二维是项目管理九个范围和五个基本进程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次，如图13所示。

图13  OPM3的结构

OPM3中每一种最正确实际在这个三维模型中都占据一个或多个位置。

换句话来说，OPM3将通知运用者一个最正确实际处于项目管理进程组〔启动、方案、执行、控制、收尾〕的哪个位置，处于哪个幅员〔项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理〕，处于组织进程提高的哪个梯级〔规范化的、可测量的、可控制的、继续改良的〕。

2.5  OPM3模型的特点

多方面的资料说明OPM3具有以下的特点：

1.理想可信的：

该模型是依据普遍、深化和有效的试运转的结果而开发树立的。

这些试运转又是在多个有代表性的组织中实施的。

2.适用的：

该模型给出了提升才干和完成结果的路途图，并且提供了停止投资必需树立的项目管理基础设备和才干培育的方法。

3.容易运用：

具有高中学历的人经过学习就可以了解并运用它；用户不需求特殊的技艺就可以停止自我评价，自动得出评价结果。

4.动摇有效的：

对从一个评价到下一个评价能提供动摇有效的指引，也可以对一个组织的次级组织停止评价和比拟。

5.准确的：

该模型运用动摇的、可重复的方法查找证据、评价组织才干和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。

6.着重于基准测定和绩效提高：

绩效改良和提高依赖于模型中的每种才干。

7.说明了〝缘由和结果〞：

该模型定义了才干、项目效果和绩效目的之间的相互依赖和因果关系。