最新供应链主要概念.docx
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最新供应链主要概念
供应链主要概念
1.2主要概念的辨析与说明
1.2.1供应链
全球供应链论坛（globalsupplychainforum,GSCF）将供应链定义为“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程”，。
供应链的目标是在整个供应链中创造生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不能轻易地被竞争对手模仿。
上述定义强调了供应链中众多合作企业的集成，是广义供应链概念，然而一个企业不可能获得供应链的全部收益，因此从企业管理实践来讲，更关注的是单个企业的供应链管理，即狭义供应链概念。
狭义的供应链是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构〔见下图1一1所示）。
优化供应链集成，以最少的成本，令供应链从采购开始到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地进行，把产品以合理的价格和合格的质量，及时送到消费者手上。
一条供应链上，原本相互独立的实体作为合作伙伴，在各自优势领域为供应链联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。
供应链上的合作伙伴都被看作“客户关系”，互利双赢，强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。
图1-1:
供应链结构模型
供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调，实现柔性的稳定的供需关系，主要涉及四个主要领域:
供应（supply）、生产计划（scheduleplan）、物流（logistics）、需求（demand），是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其以基于Internet的电子商务为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且谋求这两个日标之间的平衡。
除此之外，还包括以下主要内容:
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部和企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成计划、跟踪和控制、企业间的资金流管理、基于Internet的供应链交互信息管理等。
供应链管理体现了一种基于企业核心能力的战略资源整合思路。
由于企业在供应链的每个业务环节都面临着与所有潜在对手进行横向竞争，而单个企业不可能在所有经营环节都保持绝对优势。
因此，为了能在激烈而残酷的横向竞争中获取竞争优势，唯一的办法是企业把有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务商，并且选择相同具有竞争优势的合作伙伴来协调供应链的其他环节。
不同企业集中精力在各自具有比较优势的环节上发展自己的核心能力，并在各自的优势环节上展开合作，聚合彼此的核心能力，从而形成更大的竞争优势。
这样一来，供应链的各个环节都分别由效率最高的合作伙伴完成，可以实现各个环节对供应链增值的最大贡献，相应供应链中的各合作企业也实现最大程度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。
目前，国内理论界在供应链管理领域尚有许多值得深入研究的问题。
成本管理就是其中比较重要的一个问题。
尽管成本管理已经成为得到广泛发展的概念和工具，但国内目前还很少转化到供应链管理领域为供应链管理所用，本文将对此做专题分析。
2供应链管理的理论分析
2.1供应链分析
迈克尔·波特在其传世名著《竞争战略》和《竞争优势》中提出了三种基本竞争战略，即低成本竞争战略、差别化竞争战略和聚焦竞争战略，为很多企业的战略管理提供了有效的指导。
对于一个制造企业来说，该如何打造并梳理出一条优秀的供应链体系呢?
依据迈克尔·波特的理论，首先分析企业的内、外部环境，依据外部条件确定企业所面临的机会和威胁，依据内部条件确定企业的优势和劣势。
在详细分析行业环境的条件下，结合竞争对手的战略意图和企业自身所拥有的核心竞争力确定基本竞争战略，并选择其相应的供应链类型。
2.1.1产品需求特性决定企业基本竞争战略
企业所提供产品一般包括生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期和服务标准等各种需求特性。
产品的具体需求模式可以分为两类:
功能性产品和创造性产品。
企业在选择基本竞争战略时应遵循的准则，首先应判别企业所提供产品或服务的需求特性是创新性的还是功能性的。
2.1.1.1功能性产品需求特性决定了企业选择成本领先战略
所谓成本领先竞争战略就是企业采取一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接受的质量和性能，获得比同行业竞争对手更低成本的定位。
采用这种战略的企业通常提供的产品或服务具备以下三个特点:
（1）绝大多数顾客可以接受其性能、质量;
（2）相对标准化的产品;（3）相对比较低的价格。
功能性产品是为了满足基本需要，需求稳定，可以预测，生命周期长。
但是，需求的稳定性容易引起市场竞争，进而导致利润较低。
功能性产品的需求可以预测，市场的供求可以达到平衡，这使市场调节和生产计划变得容易。
生产这种产品的企业可以集中精力来降低产品成本，使企业可以使用“生产一资源一计划”流程妥善安排订单、采购、生产和销售，而能使整条供应链存货最小化和生产效率最大化。
生产功能性产品的企业一般应选择成本领先竟争战略。
采用这种战略的企业是在保证大多数顾客关注的产品性能和质量的前提下实现成本降低的。
2.1.1.2创造性产品需求特性决定企业选择差别化竞争战略
采用差别化竞争战略的企业主要是为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或服务具有独特之处，产品或者服务上的“差异”或者“别具一格”满足了顾客的特殊需要或者给顾客以特别的价值感受。
其基本特征是:
（1）产品或者服务具有独特的性能或价值;
（2）高水平的顾客服务;（3）杰出的产品质量;（4）消费者有独享或者高档的感觉;（5）具有迅速满足即时需求的能力。
成功采用这种战略的关键是企业必须能够真正创造“差异”，或者至少能给顾客感受上的“差异”。
许多企业通过在产品式样上或技术上进行创新，创造差别化产品来满足顾客需求，使得企业获得更高的利润。
但是，创新产品具有很大的市场不确定性，一方面是由于产品新颖使产品需求量很难预测，另一方面因为创新产品的生命周期短。
这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，而企业被迫进行一连串的更新颖的创新，短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。
因此。
高利润和投入市场的前期销售的重要性（因为企业只有通过投入市场的前期销售情况才能了解或预测新产品投放市场的前景）增加了产品的短缺成本。
而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险和过渡供给的成本。
因此，对创新性产品而言，市场调节成本是主要的，管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本。
在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量和其他市场信号并快速做出反应。
存货和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。
选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和灵活性。
显然，功能性产品要求效率过程，创新性产品则要求灵敏反应的过程。
企业的产品供给过程与其产品类型的匹配成为公司健康发展的关键，即效率过程与功能性产品相匹配，灵敏反映的过程与创新性产品相匹配。
2.1.2基本竞争战略决定了供应链类型
在产品需求特性识别与定位的基础上，决定了企业基本竞争战略，即:
生产功能性产品的企业一般采取成本领先战略，生产创新性产品的企业一般采用差别化领先战略，必要时结合竞争的需要集中精力主攻某一市场，即实施聚焦战略。
两种基本竞争战略相适应的供应链分别是效率型供应链和灵敏反应型供应链，两者有着本质的区别。
设计合适的供应链是基本竞争战略能否得到有效实施的关键。
为此，我们对两种类型的供应链的差别进行比较（如表2-1所示）。
表2-1:
两种不同类型供应链的比较
项目
适应于成本领先战略的效率型供应链
适应于差异领先战略的敏捷型供应链
基本目标
在保证产品质量和应有的差异性的前提下尽可能的降低成本，并保证有效及时地供应
迅速对不可预见的需求做出反应以使因产品脱销、降价销售和存货过时所造保证有效及时地供应
对生产线员工要求
工作种类单一、熟练程度高
工作种类多样、技术全面
生产系统
保持较高的生产能力利用率
准备过量的缓冲生产能力
存货
保持生产系统高效运转并使存货最小化
准备足够的零部件和产成品缓冲库存，以备急需
采购及供应商选择
主要考虑成本和质量
主要考虑速度、灵活性和质量
市场导入期
在不增加成本的条件下尽可能缩短导入期
以多种方式大量投资，不惜以成本增加为代价来缩短时间
产品设计
性能最好、成本最低
为尽可能长时间地延迟产品差异化和快速推出新产品，使用模块设计方法
经销商选择
利用现有的、有较广覆盖面的销售网络
独特的销售渠道，以达到快速推山产品的目的
销售服务
较少
很多经过精心设计的方式，并伴随有关于使用方法的顾客培训
市场推广费用
低
高
市场风险
低
高
由于两种竟争战略所要求的供应链类型不同，供应链本身的过程又有非常显著的区别。
因此，依据供应链的特点重新设计供应链就显得特别重要。
供应链管理的方法和互联网的出现为功能性产品的有效供给提供了有用的手段，供应商、生产者、经销商的通力合作会为企业降低成本提供大量的空间。
例如，宝洁公司与沃尔玛公司所形成的一种战略联盟使两家公司同时得到了极大的好处。
他们通过一种复杂的电子数据交换连接系统，使宝洁公司能够对其在沃尔玛公司中的产品的存货负责。
宝洁公司通过卫星源源不断地收集沃尔玛公司各个商店中宝洁产品的销售、存货和价格的数据，从而能够参与沃尔玛公司对其产品的销售，决定所需的货架数量和产品数量并按时上货，产品直接从工厂送到沃尔玛公司的各个商店。
完成交易循环只需要使用电子发票和电子转账，由于整个定购—支付循环的速度极快，沃尔玛公司在货物卖给消费者之后很快就可以向宝洁公司付款。
这种合作关系使原来的与订货过程、宣传过程、货物交付过程和付款过程有关的一些不必要的活动都削减了。
销售代理商不必经常去参观商店，错误出现的机会大大减少，无需订货的系统还意味着宝洁公司的产品卖给了消费者，而不是变成了存货。
而且，沃尔玛公司既减少了宝洁产品的存货，也使产品脱销的可能性下降。
通过合作，沃尔玛公司和宝洁公司实现了双赢。
选择正确的基本竞争战略，并配合以适当的供应链，准确的定位企业产品的需求特性，将有助于企业竞争力的提高，并带来高额利润。
不能正确定位企业的产品需求特性，错误地选择供应链类型，将会使企业战略的运用不能达到其战略目的，使企业陷入困境。
2.2供应链管理的启示
在激烈竞争的市场环境中，企业要立足市场，必须具备自己特色的核心竞争力，才能在竞争中赢得一席之地。
忽视核心竞争力的培养，必将失去业务领域的领先优势，其供应链合作关系也将瓦解。
企业必须聚集资源不断巩固和提升自己的核心竞争力，以获得可持续的竞争优势，支撑企业稳步发展。
供应链管理是一种跨企业集成管理的新理念，在市场经济激烈竞争的要求下，打破现存价值链结构，实现产品、客户、技术、物流等资源的重新组合和优化，开辟了新的竞争领域，并避免了资源的浪费，培育核心竟争力，形成竞争优势。
从供应链管理模式，我们可以得到几点启示:
（1）供应链管理的起点和终点是“顾客的需求”。
随着知识经济的发展和全球化市场竞争的形成，以顾客和市场为中心的现代营销观念深入人心。
顾客的需求构成市场，需求的满足程度形成企业获利能力，顾客的需求就是企业效益的源泉。
整个供应链都是由顾客的需求拉动的，供应链管理也要以满足用户的需求为核心运作。
利丰公司是香港最大的出口贸易公司之一，和全球数千家供应商打交道，它建立了以实现顾客需求为最高目标的供应链管理。
如利丰公司的服装生产的交货期极短，需求方在交货前5周才提出款式或颜色。
利丰公司凭借供应链网络建立的相互信任，使得供应纱的厂商为其保留未经染色的纱，负责纺织和染色的工厂为其保留生产能力，再给3周时间由服装加工厂商生产出产品。
这样当市场不断发展变化时，利丰灵活性强，反应速度快，生产周期短，调整能力强等竞争优势通过其供应链控制和管理显示出来。
（2）供应链管理的对象不是内部部门、单一的企业，而是供应链中的各个企业供应链管理超越了组织机构的界限，把企业内部各部门和供应链参加各方有机结合起来克服了传统的管理缺陷，改变了交易双方利益的对立关系，形成新的企业合作关系〔见表2-2）。
供应链在整个供应链范围内建立起来的共同利益的合作伙伴关系，使得竞争对手成为共同盟军，从供应商、生产商、运输商、分销商、零售商及服务者作为一个整体进行统一管理，强调双方之间的合作与互惠，加强企业之间的信任，通过业务重组和优化，能提高供应链效率，从而确保物流、信息流和资金流在供应链中的畅通，以达到降低企业整体库存、成本和风险，提高企业应变能力、产品和服务质量，提高企业竞争力的目的。
供应链中的企业关系比较密切，并相互信任，这可避免企业一再重复对不同上下游企业的选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、签约、监督等费用。
整个供应链成本的降低，为降低销售价格提供了可能。
据有关调查，通过整合供应链，企业可以达到以下多方面的效益，比如:
总体供应链管理成本降低10%;准时交货率提高15%;销售周期缩短25-35%.
表2-2供应链合作关系与传统供应商关系的比较
项目
传统企业关系
供应链合作关系
相互交换的主体
物料
物料，服务
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）
稳定性
交换频繁
长期，稳定，紧密合作
合同性质
单一
开放合同（长期）
供应批量
小
小
供应商数量
大量
少（少而精，可以长期紧密合作）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享（电子化连接，共享各种信息）
技术支持
不提供
提供
质量控制
输入检查控制
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
2.3供应链管理对我国企业的现实意义
供应链使得企业与其他供应链节点企业通过计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，强化了资源的控制与利用，提高了市场响应能力，降低了供应链内各环节的交易成本、缩短交易时间、存货水平及采购成本，形成了供应链整体竞争优势。
市场反应的速度、成本的降低是企业梦寐以求的竞争利器。
而我国企业大量存在着两极化现象，一端是完全市场化，低水平过度竞争;一端是“大而全”和“小而全”，这种模式不仅达不到规模经济，而且各业务间普遍存在着不经济配套状况，必然造成总体效率低下、产业结构提升缓慢、企业负担沉重，从而极大地削弱企业了竞争力。
随着全球竞合格局的发展，这种仅靠单企业的力量，以超稳定的组织模式结成的供应链已经不能保证企业的稳定发展与壮大，唯有聚焦核心业务及核心竞争力，建立协同发展的战略供应链，才能集聚优势资源，奠定竞争优势。
而对于正处在追赶过程中的中国企业来讲，构建供应链，显得更加必要与紧迫。
2.3.1经营环境变化
加入WT0大大加速了中国经济融入全球经济体系的进程，“国内竞争国际化、国际竞争国内化”在众多产业领域己经或正在成为现实。
经济全球化的核心是企业全球化，这必然导致企业的发展与壮大越来越依赖于企业之间的沟通与合作，通过合作双方共同分担成本、分享技术和进入市场的机会，加强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互学习，共同发展，实现双赢。
现代竞争的发展趋势就是横向整合力度在日趋加大，纵向战略合作日益深化，竞争者权益更加稳定、可靠，资源配置效率得以大幅度提高。
2.3.2整体上的竞争弱势
客观地说，伴随着我国经济体制改革以及经济的高速增长，我国企业市场竞争意识得以前所未有的增强，产业结构也得到一定程度地优化，行业集中度得以较快提升，企业竞争力明显增强。
但由于后发市场化的历史原因，以及旧体制形成的行业壁垒、部门分割的障碍等因素，造成在与世界发达国家及跨国公司的竞争中，整体上仍处于弱势。
2.3.3我国企业的比较优势
我国加入WTO，国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争夺全球市场。
在国际市场上，内地企业在生产成本方面拥有优势，但正如很多经济学家和企业家所指出，中国必须进一步降低交易成本，加强营销能力，优化和提升产业结构，才能更有把握地与世界各地的企业竞争，开拓国外市场。
中国企业也需要在世界各地进行采购及生产，并与外国企业组成合作伙伴，进行全球的布局。
供应链管理的概念提供了一套策略思考的方法，让国内企业清晰定位和优化其营运过程。
相对于规模、技术、资本、品牌占绝对优势的跨国公司，中国企业的比较优势在于生产环节和本土营销网络上，拥有丰富的客户资源、渠道资源及文化资源，而供应链可以充分利用这些资源去整合、带动、集聚外部资源，从而巩固和提升自身优势。
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