供应链专题以品牌为核心的精益敏捷供应链运作流程和模型.docx

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供应链专题以品牌为核心的精益敏捷供应链运作流程和模型

供应链专题——以品牌为核心的精益敏捷供应链运作流程和模型

摘要：

首先我们从服装企业运营流程角度分析和总结一下高库存和高脱销并存现象形成的主要原因。

服装企业的流程一般是先进行产品开发，然后是举行订货会下单，确定生产量后进行采购和生产，生产入仓后进行产品配送，然后上市销售。

如果产品滞销，由于前期下单量较大，则变成高库存，此时会占用货架浪费其它商品的销售机会，占用仓库，还占用产能和面辅料等；如果产品畅销，则由于调配不及时丢失销售机会、产能已被占用、没有备用的面辅料等原因不可能加单等变成高脱销。

而且供应链各环节本身也相当粗放，如：

产品开发环节：

品牌定位不够明确导致开发方向较为模糊，没有进行系统的商品企划作为开发的指导和依据，没有对历史数据进行有效分析，整合往年畅销款的款式和面料等；下单环节：

下单随意性较大，多为领导拍脑子决策或放任自营系统或加加盟自由订货，首次下单量较大，一旦滞销则库存压力大；采购生产环节：

销售季前全部下单生产，一旦滞销则很难调整，产能全部排满，交货期较长，较少备面辅料后期难于快速加单；产品配送环节：

一次性配送完毕，后期货品调配成本高且速度慢，没有及时掌握相关信息指导及时补/调/退，不能有效抓住销售机会；销售环节：

没有系列搭配陈列浪费销售机会，不能及时反馈信息，后台也没有进行分析并进行加单、调配货品、促销等决策。

　　图2-8服装企业高库存和高脱销并存现象形成的主要原因

　　归纳一下，导致高库存和高脱销这一现状（As-Is）的主要原因有：

　　1）产品开发没有计划性，可能与市场脱节；

　　2）首次预测误差较大；

　　3）开环系统，且单向把产品推向市场；

　　4）批量较大；

　　5）提前期太长；

　　6）供应链反应周期较长，不能及时响应市场需求变化。

　　针对现在服装企业实际运行中存在的问题，为更好地解决高库存和高脱销并存的问题，品牌驱动的精益敏捷供应链从流程上进行保障：

在产品开发前通过市场调研、内部研讨等多种途径进一步明确品牌定位；根据历史销售/库存等数据进行多维分析，分析畅销款的款式、面料等特征，进行系统商品企划（面料、大类、颜色、上市时间等）；产品开发阶段：

根据商品企划案结合往年畅销款、流行趋势等进行产品开发和整合，主动一种面料开发多款，注重款之间的响应和搭配；下单阶段：

组建跨职能的商务团队进行定性+定量销售预测，根据款式评级和自身网络结构、面料用量等综合决定下单量；采购生产环节：

减小首次下单批量，科学备料，预留产能，为翻单做准备；产品配送环节：

加大配送频率；预留部分产品以加速补货；加强数据分析及时补/调/退；相关城市设立中心店并辐射周围卫星店以更快、更低成本的补货；销售反馈环节：

标准化系列搭配陈列；及时反馈信息，后台综合分析后快速做出加单（可大幅减少脱销的比率）、货品调配、促销等决策，其中买手模式包括畅销款改款、补充当季畅销款、欠缺的类别等；如果滞销（因为减少了首次下单量即使有库存也比原来大批量下单时少得多）则要进行转场、重新组合搭配、及时季中促销等，并分析出造成滞销的原因并避免将来再出现类似情形；要根据销售反馈逆向调整产品配送、采购生产、销售预测、产品开发、商品企划、品牌定位等供应链上各环节。

总之，一切要始于品牌目标客户需求，终于品牌目标客户。

　　图2-9解决高库存高脱销并存问题的关键思路和流程

　　调整和优化后（To-Be），可较好地克服形成高库存、高脱销并存的六大障碍，并做到：

　　1）根据历史销售/库存等数据进行多维分析；根据市场调研等调整品牌定位；系统商品企划指导产品开发；

　　2）采用综合性商务团队共同参与，定性+定量的方法尽可能提高首次预测准确度；

　　3）多级闭环动态反馈系统，推拉结合；

　　4）适当减少批量（由于面料起订量、质量稳定性等特性批量不宜太小）；

　　5）尽可能缩短提前期；

　　6）缩短供应链反应周期，及时响应市场需求变化做到随需而动（On-Demand）。

　　总之，品牌驱动的精益敏捷供应链要求一切都以品牌目标客户需求为核心（创造或发现需求并满足它），主动、清晰、差异化地进行品牌定位，驱动精益敏捷供应链去计划、去执行、去满足，在过程中不断用信息实时监控、分析与反馈看是否与预期相符或受控、是否有例外情况发生，从而及时进行适当地持续调整和优化，简化的品牌驱动的精益敏捷供应链整体运作模型见下图。

不同于传统需求驱动的供应链只是被动的满足需求，它是主动定位、推拉结合的闭环、动态、自适应体系。

　　图2-10品牌驱动的精益敏捷供应链整体运作模型

　　目标：

整个供应链价值[为品牌目标客户提供的产品和服务的价值－为满足客户需求付出的成本（转化为产品和服务的部分）]最大化

　　约束：

供应链各环节资源（供应/生产/库存/配送/销售等能力）

　　供应链收入的（唯一）来源：

最终客户

　　供应链成本来源：

供应链上所有伙伴的物流/信息流/资金流成本等

　　主要特点：

品牌目标客户为核心（一个中心）+品牌驱动的（全程可视性）+全程协同（管道式）。

　　从品牌拥有者角度来看，品牌驱动的精益敏捷供应链包括零售商、经销商、批发商、分销商、生产制造商、原材料供应商等部分或全部实体，这些实体或功能既可能是各自完全独立完成或完全内部完成（组成内部供应链），也可能是部分环节自有、部分外包，但都必须以最终客户为中心、起点和终点，与最终客户打交道的销售、库存等信息及时向供应链上所有环节发布，通过供应链计划进行调节，包括采购计划、生产计划、配送计划、促销计划等，并不断反馈、调整、迭代和优化。

　　图2-11品牌驱动的精益敏捷供应链实体与流程

　　目标：

整个供应链价值最大化[为最终顾客（品牌目标）提供的产品和服务的价值－为满足顾客需求付出的成本（转化为产品和服务的部分）]

　　约束：

供应链各环节资源（供应/生产/库存/配送等能力）

　　供应链收入的（唯一）来源：

最终客户

　　供应链成本来源：

供应链上所有伙伴的物流成本、信息流成本等

　　主要特点：

品牌目标客户为核心（一个中心）+终端需求驱动（全程可视性）+全程协同（管道式）。

　　以品牌为核心的精益敏捷供应链要求同时具有敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alignment），企业必须放弃一味追求生产效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益（李效良，2005）。

　　　　图2-12以品牌为核心的精益敏捷供应链的3A特性--目标与方法

　　最好的供应链同时具有敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alignment）。

要建立这种3A供应链，企业必须放弃传统的一味追求生产力效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益（李效良，2005）。

　　需求驱动协同供应链（DDSC）是管理客户期望与供应链管理匹配的一系列最佳实践的集合，它以3A为特征，并不是SCM的另外一个简单术语，依赖于有效且高效的人员、流程和技术三者协调来快速响应（Wipro，2005）。

　　图2-13需求驱动协同供应链

　　而且，需求驱动协同供应链要求我们真正聚焦最终客户，不再只是提供基本服务，更要超过顾客预期，让顾客满意、成功；而且关注的对象可能不再只是我们的直接客户，可能还要关注客户的客户。

　　图2-14聚焦客户的三个层次及哲学（3S模型）

　　而要实现超越顾客预期，需要主动进行需求管理、企业内精益执行、跨企业协同，这是设计需求驱动协同供应链应遵守的3大基本原则。

　　图2-15DDSC的设计原则及关系

　　聪明的公司能根据产品的市场特性来设计供应链。

如CISCO将需求量大的普通网络产品委托给中国等低成本国家的合约制造商生产；对于品种繁多的中等价格产品让低成本国家的供货商制造产品的核心部分然后根据欧美等主要市场中客户的需要进行组装；对于低产量、客户针对性很强的产品则选择地理位置靠近主要市场的制造商（李效良，2005）。

Gap则采用“三分天下”的战略：

OldNavy针对讲究实惠的顾客把其采购与生产放在中国；Gap牌瞄准追求时尚的人则把其采购与生产放在中美洲；BananaRepublic服务对服装质量要求较高的客户则把其采购与生产放在意大利（李效良，2005）。

其它如ARMANI、Levi-Strauss&Co等也采用“多品牌”来裁剪供应链，开拓新市场、实现持续发展。

Youngor提出一个中心、三套模式。

一个中心是指以客户为中心，三套模式是指根据客户类型不同而采用不同的运作模式：

针对零售/特许客户采用面向库存+快速响应的精益敏捷供应链模式；针对OEM客户采用面向订单+备料的VMI模式；针对VIP/团购客户采用面向设计的大规模定制MC模式。

　　服装行业QR策略的研究，关注季节性产品或高度不确定性、短生命周期产品，目标是降低生产和库存成本，部分是滞销和脱销的成本，策略是减少制造商的补货提前时间，从而零售商可以以少量库存试销，利用早期反馈的销售信息来改善SKU（不同花式、款式、面料）的预测，从而减少滞销和脱销的成本，制造商也可以调整生产计划更好来匹配产出与需求，减少了降价补贴、退货运输费、库存保管费等（Hammond，1990）。

1.1.1以品牌为核心的精益敏捷供应链实现精益的关键行动措施

　　服装行业供应链的主要环节包括开发、采购、生产、配送、销售，这些环节既可能是内部环节也可能是外部环节，相关实现精益降低成本的关键行动措施如下：

（1）.开发环节成本的降低：

准确对目标市场和消费者进行定位以减少偏差减少高库存成本的概率；合理设计产品减少复杂款，加快新品开发速度；避免类似款的重复设计和开发；充分利用CAD/PDM等系统模块化设计；模仿类似品牌或直接拍照或从专业刊物、时尚发布会、专业网站等获取相关信息；从自有品牌以前畅销款直接进行改版；利用专业开发机构的开发能力；利用战略合作伙伴的开发能力；制定策略让有开发能力的OEM工厂积极提供版衫；从市场上通过各种手段获取畅销款等；

（2）.采购环节成本的降低：

合理组织原料供应商尽可能进行就近、网状布局；利用JIT提高原料的供应效率；加强质量管理，减少中间不必要的质检环节；加强与面辅料供应商的战略合作；

　　（3）.生产环节成本的降低：

合理设计工艺装备，使各工序之间能力平稳；上道工序严格按照下道工序要求的时间和数量供应所需零部件；缩短各环节之间、设备的等待时间；调动员工积极性，开展5S活动；减少或消除过剩、不均衡、不合格品等浪费；保证开发所用面辅料一定的延续性，以减少边角余料的浪费；提前储备常规面料；一种面料应用于多款以降低销售预测误差带来的面料库存积压；应用并行工程、成组技术、全面质量管理、精益生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等技术，提高工作质量及生产效率；提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；

　　（4）.配送环节成本的降低：

合理安排配送计划（如运输方式、线路、装车、返回捎带产品等）；减少或消除中间仓库，由总部直接对门店进行到店的配送；开展中心店服务多卫星店模式，以减少运输费用并加快就近网点间配送；及时处理，避免库存积压带来的巨大的损失；

　　（5）.销售环节成本的降低：

合理进行网点规划（如适当集中网点开拓以降低运输成本，并且广告效果更明显，可增加与商场谈判的筹码）；加强陈列，提高坪效；加强激励，提高人均销售额和利润；及时科学进行促销，加快资金周转，避免库存和对新品冲击。

图2-16以品牌为核心的精益敏捷供应链总成本框架与降低内部成本关键行动措施

1.1.2以品牌为核心的精益敏捷供应链实现敏捷的关键行动措施

　　对响应时间从供应链整体角度进行压缩，首先需要对为响应客户需求而发生的各项物流活动进行分析（WetherbeJ，1995）。

服装行业供应链上开发、采购、生产、配送、销售等环节实现敏捷缩短时间的关键行动措施如下：

（1）.缩短开发环节的时间：

准确对目标市场和消费者进行定位以减少偏差减少返工时间的概率；合理设计产品减少复杂款，加快新品开发速度；避免类似款的重复设计和开发；充分利用CAD/PDM等系统模块化设计；模仿类似品牌或直接拍照或从专业刊物、时尚发布会、专业网站等获取相关信息；从自有品牌或类似品牌的以前畅销款直接进行改版；利用专业开发机构的开发能力；利用战略合作伙伴的开发能力；制定策略让有开发能力的OEM工厂积极提供版衫；

（2）.缩短采购环节的时间：

合理组织原料供应商尽可能进行就近、网状布局；尽可能利用产业集群优势可较易找到匹配的面辅料；各环节加强质量管理，减少中间不必要的质检环节；加强与供应商合作，面辅料供应商主动提供面辅料流行信息或新品信息；下单前期即让面辅料厂、协作厂商参与进来；与面辅料供应商建立战略合作伙伴关系，让其备面辅料或共同备料；

　　（3）.缩短生产环节的时间：

合理设计工艺流程，减少或消除过剩、不均衡、返工等浪费；缩短各环节之间、设备的等待时间；消除生产过程中的瓶颈；加强与协作厂商上下游之间的合作，帮助优化生产流程；调动员工积极性和效率；减少生产批量，多次下单或与多协作厂商合作；采用自助餐模型，适当储备常规面料；与专业生产厂商合作并共同提高；

　　（4）.缩短配送环节的时间：

合理安排配送计划（如运输方式、线路、装车、返回捎带产品等）；加强与第三方物流厂商的合作、充分利用航空、汽运等快速运输方式；开展中心店服务多卫星店模式，以节省运输时间并加快就近网点间配合；采用喝酒模型，主动及时补货和调配；

　　（5）.缩短销售环节的时间：

合理进行网点规划；加强店面装修、陈列，吸引更多消费者进店；加强培训和激励、门店气氛的烘托等，提高销售技巧、成交率；采用流沙模型，及时调度，防止某些货品在同一店滞留太长时间；

图2-17以品牌为核心的精益敏捷供应链总时间框架与缩短内部时间关键行动措施

　　供应链整体流程时间的压缩不仅有利于实现对客户需求的快速响应，还有利于实现响应成本的降低、服务质量的提高和服务灵活性的改善（PeterS.Davis,

ClayC.Dibrell,Brian，2002）。

供应链内所有的业务流程应该被看作是为了满足最终的客户需求而构成的完整网络体系，这个网络体系的优化必须着眼于客户的响应时间，从客户的角度进行整体优化，尽管某些单个企业或者流程是局部优化的，但是从供应链整体的角度出发，这些单个企业或者流程的优化却很有可能导致供应链整体运作的效率低下。

TSCT的缩短一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降；预测精度的提高可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少可降低供应链整体的库存水平，库存水平的降低可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环（马丁.克里斯托弗，2001）。