培训与开发案例.pptx

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培训与开发案例,案例,四季青是一家经营和管理豪华饭店的企业集团，它在全世界共有22万名员工，其中包括美国以外的1.3万名员工。

当四季青旅游度假公司在位于印度尼西亚加马巴兰海畔的巴厘岛开设一处新的旅游度假胜地时，它面临着挑战。

尽管应聘填补此旅游度假胜地580个工作岗位的人数达到1万人以上，但是其中却没有一个人会讲英语而且很多人对西方烹调和风俗习惯也一窍不通，四季青公司所使用的传统培训方法在这里毫无用武之地。

因为这些培训方法都是针对那些熟悉四季青公司的经营理念和运作方式的年轻的美国大学毕业生们的。

当地的雇员非常热情好客，他们为顾客服务的劲头很高。

但是，问题在于，他们根本不懂在一日三餐的每一顿饭中应当上什么食物（比如，麦片粥是一道早餐食品），也不知道如何恰到好处地为西方人提供服务，比如叉子应当放在碟子的左侧。

事实上，有几个受训者甚至从没有见过汉堡包或炸薯条！

除了要了解西方文化之外，这些新雇员还缺乏英语运用能力，而这一点又是至关重要的，因为英语是四季青连锁饭店内部位用的官方语言。

为了满足这些方面的培训要求，该公司人力资源部的工作人员专门建立了一个自我指导学习中心。

该中心强调沟通技能以及英语的运用技能。

其目的在于，不仅要提高员工们的学习技能，同时还耍增强与他人在沟通方面的自信。

该中以有录像带、培训模具、书籍以及杂志。

除了英语之外，该中心还教授日语（饭店中有20的人是说日语的），并且对外籍管理人员提供印尼本地语巴哈萨印尼语的培训。

而且当雇员每完成一个层次的英语培训之后，他们便会得到货币奖励。

那么这种培训的回报如何呢？

旅游方面的专家将位于巴厘岛上的四季青旅游度假饭店评为世界上最好的饭店之一。

自饭店开业之日起，其业务量一直是上升的，它的顾客来自北美、欧洲、亚洲、澳大利亚以及南美等世界各地。

由于培训的成功，四季青饭店正打算进一步拓展自己的业务。

由于旅游饭店行业在亚洲正处于扩张状态，因此，一旦新的旅游度假胜地开发出来，四季青公司现在所拥有的训练有素的员工完全可以满足新饭店的人力资源需求。

四季青公司清楚地认识别，要想建成一个成功的国际化企业，就必须对当地文化的培训需要和公司文化的标准紧密结合起来。

针对新员工的培训,一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳心里别提多高兴了。

这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。

虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但他对计算机玩得很棒，还在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。

想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。

李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”,然而，第一天是令他失望的。

他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。

过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：

“欢迎你加入我们的公司！

王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。

”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：

“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！

”说完，小陈自顾自忙了起来。

到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。

在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想像的那样热情地接待他、重视他。

第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。

当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前开始构思他的工作。

他的工作是网络制作与维护，需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。

第三天，李阳被王经理“教训”了几句。

原来，王经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后就又继续自己的工作了。

过了一会儿，王经理走了过来，问他：

“交给财务了吗？

是谁接过去的？

”李阳回答：

“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。

”王经理一脸不悦地说：

“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？

”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。

王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：

“王经理教导得很对，希望你以后多多指导！

”李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。

这几天里，李阳感到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。

一个女同事是自己前两届的校友，另一个男同事是那种爱开玩笑、颇能“造”气氛的人。

李阳曾经问过他俩：

“难道公司总是这样接待新员工？

”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。

”“公司的创始人是几个工程专业的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。

不少人留下来是因为公司的薪水还不错！

”到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：

“糟糕极了！

”,

（1）初次进入职场的毕业生面临的主要困惑有哪些？

（2）请为企业设计一份针对新员工的培训方案。

（3）你如何评价王经理对李阳的“教训”？

定位培训计划的内容,公司信息：

公司概况、文化特色；关键政策和工作程序；薪酬、福利；员工服务；安全与事故预防；员工关系；各种设施；财务状况；客户关系。

部门信息：

部门职能与理念；工作职责；政策、程序、规定；绩效期望；部门参观；向部门员工介绍新人。

杂项：

社区；住宿；家庭调整。

有效的定位培训计划具有的特点,鼓励员工提问题；在培训项目中既包括与职位有关的技术信息，也包括与职位有关的社会信息；将新员工定位确定为其直接上级的一项责任；避免斥责和辱骂员工；新员工与上级及同事间进行正式或非正式的交流；在定位培训计划中包括对员工重新安家提供帮助的内容（如找房子、为员工及其配偶举办关于所在社区的信息发布会）；向新员工提供与公司的产品、服务以及客户有关的信息。

案例：

联想集团的战略型人才培养机制,联想创始人柳传志十分重视人才的培养，尤其是公司的领军人物和各级干部。

他曾经把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分别称为战术型人才和战略型人才。

柳传志说，中国企业现在最缺的实际上是战略型人才，而人才的培养是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。

战略型的人才不是通过对外招聘可以解决的，而是需要企业自己来培养。

因为只有通过自己培养，企业的文化才会一代代继承和进化，人才也会逐渐被员工所接受。

因此，联想在长期的经营中，形成了一套独特的人才培养机制。

1“缝鞋垫”与“做西服”联想集团培养人才的第一个方法按照柳传志的比喻，叫做“缝鞋垫”与“做西服”。

柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。

我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。

鞋垫做好了再做短裤然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。

不能揠苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。

在联想有很多这样的例子。

现任神州数码总裁的郭为是联想集团招收的第一批研究生。

他先是给柳传志做秘书按他自己后来的说法是从给老板开车门、拎皮箱学起。

一年后他又去做集团办公室的主任经理。

在以后的五年里，他做过业务部门和企划部门的经理，负责过财务部门的工作。

1994年，柳传志把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。

然后又让他去香港联想负责投资事务。

从联想集团到神州数码13年的时间里郭为换了11个岗位，每一次都是不同类型的业务内容。

在这期间他也有过失误但是到今天，他确实已经成长为年轻一代联想员工中的佼佼者。

联想集团在训练人才、磨练人才的时候有一个很好的企业内部环境。

创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外关注，对他们的一言一行都自有评价。

这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，时间长了便自然形成一些好习惯。

在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识了，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。

不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想也很难获得机会。

2从赛马中识马联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。

企业的人才培养是一个动态的过程。

是一个从实践到认识、从认识到再实践、从再实践到再认识的过程。

在柳传志看未，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。

联想集团从1990年开始就大量提拔使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，这一做法一直沿用至今。

刚开始的时候，多救年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当着师傅的角色。

1990年，联想集团共有10个大的部门，其中7个部门，主任经理的职务由资格较老的员工担任，而在他们身边则会有一二名年轻人担任副主任经理的角色。

由于当时老一辈联想人的年龄还允许他们继续担任要职，另一方面极个别的年轻人在担任要职后出现了贪污和其他方面的问题，这一策略在当时公司内部遇到了较大的阻力。

柳传志多半是运用他个人的权威才保征提拔的顺利进行。

今天，联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于柳传志前瞻的人才培养策略。

3.搭班子与协调作战联想培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。

柳传志曾经不止一次地强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。

所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。

假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。

建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。

在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。

他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。

他认为一个优秀的人才既要能坚持原则又要善于妥协。

坚持原则才能有正气，善于妥协才能团结人。

没有这两条，事业做不大。

柳传志曾经把联想集团解释为是一个“一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。

1994年，联想成立了总裁办公室。

柳传志把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。

总裁办成立之后，凡是公司需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，举办讨论时柳传志从不缺席。

有时候为了一个问题大家会讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。

他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”柳传志把这种议事方式的目的阐述得十分清楚。

他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把他们捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性与价值现逐步融合，逐渐形成一个团结坚强的班子才有可能。

无疑，这又是联想集团训练人才的一种预演习。

循序渐进培养人才有何利弊？

如果你是企业的领导人，对高级管理人员你会选择自己培养，还是选择“空降兵”？

联想集团的领导培训计划运用到哪些开发培训方式？

你认为这些方式对培养人才有用吗？

为什么？

从柳传志对联想人才培养的影响看，领导人在企业人才培训与开发中发挥什么样的作用？

柳传志是否是一个魅力型领导？