实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt

实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt

《实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt（70页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

,中高层管理者领导力提升,高级培训师：

蔡林,一、空杯心态二、稻穗心态三、童心（好奇）心态,如何参加本次培训？

一、管理理念与角色认知1、管理理念与认知2、管理者角色认知二、目标与计划管理1、如何进行目标制定与分解2、如何制定工作计划与管控二、部属的培育与激励1、部署培育的途径与方法2、员工的有效激励与方法,课程内容,一、管理理念与角色认知,管理理论的起源与发展,古典管理学派任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等）行为科学学派人本管理（梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”）现代管理学派成果管理彼得德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

权变理论学派卢桑斯,企业从创业期到成熟期的演变,案例：

一家港资公司发生的人才危机！

从经验管理到科学管理的转变,经验管理,规范化管理,精细化管理,人才危机,控制危机,领导危机,管理层级,发展进程,个性化管理,案例：

一家民营企业发生的兄妹危机！

管理方格图的启示？

“管人”和“理事”高度概括了管理所要做的事情：

第一把人管好！

第二把事做好！

由美国得克萨斯大学行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿提出,优秀人才和优秀管理者的发展才会有企业的发展！

技术人与管理人的不同,从技术到管理习惯的转换,管理就是透过众人把事情做好!

不同管理层面的能力要求,管理者应具备的能力模型,什么是角色认知？

对于管理者来说，要是自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己的角色，同时扮演好自己在组织中的角色。

其次，管理者在不同工作场景中要经常转换或扮演各种角色，这样才能胜任岗位的工作。

角色认知是角色扮演的先决条件，角色扮演的好坏，取决于对角色的认知程度。

人在社会中的角色及责任,管理者在组织中的角色认知,A、作为下属的管理者,角色认知一：

作为下属的管理者角色定位：

职务代理人、在职权范围工作并服从执行上司指令容易出现的四种错位角色错位一：

民意代表角色错位二：

领主角色错位三：

向上错位角色错位四：

自然人,B、作为上司的管理者,角色认知二：

作为上司的管理者角色定位：

管理者、领导者、教练和绩效伙伴业务（技术）型经理特征分析老好人型经理特征分析官僚型经理特征分析,业务员、劳动模范、教父及官僚思想,C、作为同事的管理者,角色认知三：

作为同事的管理者角色定位：

内部客户内部客户：

是相对于外部顾客而言，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。

跨部门协调为何那么难？

案例分析：

他为什么不“补台”？

二、目标与计划管理,推动企业不断发展的动力,硬件上来了、软件到底如何？

一个庞大的企业系统，依靠什么才能不断的推动企业的发展？

人生的意义：

不断追求“成功”,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：

伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！

目标管理的三大阶段,三大阶段,目标设定-工作程序,1、自上而下2、自下而上,目标设定的SMART原则,具体制定目标的SMART原理,练习:

请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!

目标举例,能量化的要量化，不能量化的要细化！

举例说明,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额200万,2015年3月31日,完成一月份招聘计划,招聘到20个合适人选,2015年1月31日,2015年进一步提高第一季度的销售额！

满足公司2015年发展所需的人力,加快招聘速度！

非量化目标的细化举例,职位:

人力资源部经理目标是：

2015年5月份以前制定出公司新考核制度。

结果是人力资源部经理拿着拟定好的公司新考核制度去和老总汇报时：

“你怎么做成这个样子？

跟我想法差距太大，重做！

如何衡量此目标呢？

制定这一目标的工作标准！

1、分类考核原则：

改变过去笼统考核情况，要针对不同部门、不同职类采取不同考核的办法；2、目标管理原则：

改变过去统一考核表和考核要素现象，公司不再制定统一考核项目、考核要素和权重，由每位员工的直接主管负责为其制定工作目标和标准；3、制定出各部门考核的关键指标。

小组练习,“漂亮”和“勤劳”如何量化？

在2018年前当上美国总统？

目标纵向分解具体步骤,上司目标,具体措施,主管目标,具体措施,部属目标,具体措施,上司,主管,部属,转化,细分,细分,转化,如何使目标分解不走样？

目标分解的剥洋葱法,像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么？

大目标小目标更小目标即时目标,领导要在目标管理中起到率先垂范作用！

为何要分解小目标、大成功！

年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。

当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：

“凭智慧战胜对手。

”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。

年以后，这个谜底终于被解开了。

他在他的自传中是这么写的：

“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。

比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。

比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。

起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。

我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

练习,以下是某公司总经理2015年经营目标：

增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%；要求：

请对以上目标进行分解角色：

销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理,员工为何不愿意接受目标？

对目标管理认识不足；对目标达成没有估计；对目标期望不强烈；对可能带来的批评或惩罚感到焦虑；害怕自己的弱点被暴露。

我们管理者该怎么办呢？

做好目标沟通与协调,1、鼓励下属自己设定自己的工作目标；2、循序渐进；3、目标与绩效标准的统一；4、解释目标带来的好处；5、向下属说明你所能够提供的支持。

如何应对员工的低目标？

作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！

鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！

对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！

员工为什么需要？

员工有更高层次的需要；员工希望得到公正、公开地评估；员工希望了解自己的优劣，提升竞争力。

为什么要进行目标考核？

管理者为什么需要？

便于把组织目标传递给员工；能够向员工说明期望值和衡量标准；便于对团队状况作出及时的反映和调整。

考核只是为了评估过去吗？

。

制度是热炉子,警告性原则炉子是热的，炉膛内火是红的，它会烫伤人的！

严肃性原则只要你去碰热炉，肯定被烫伤！

即时性原则当你一碰到热炉，立即被烫伤！

公平性原则不管谁碰到热炉，都会被烫伤！

浙江温州某电器公司所发生的事！

如何保证工作目标的达成？

为什么不愿意做工作计划？

互动：

你是怎样认为的？

为什么要做工作计划？

因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；计划设立目标和标准以利于控制。

没有计划，就没有控制,提前预防？

还是救火？

工作计划中包含的内容？

工作计划表举例,制定计划的步骤,1、明确目标（或任务）；2、掌握与计划有关的各种信息；3、制订具体行动措施；4、落实人选、明确责任；5、制订进度及控制表；6、分配相应的资源；7、制定应变措施。

如何收集情报与分析现状,人:

人数？

技能？

态度？

物：

设备？

数量？

完好？

时间：

期间？

时段？

期限？

场地：

范围？

区域？

地点？

经费：

费用预算及成本是多少？

方法：

方法及控制手段是否有遗漏？

年度工作计划举例,月度工作计划举例,每周工作计划表举例,总结,当工作计划执行偏离或违背了目标时，需要对其做出适当的调整。

在工作计划的执行过程中，管理者要经常跟踪检查执行情况和进度。

上周没有完成的工作计划，必须在写下周工作计划内。

不能把没有完成的工作丢弃了。

工作计划不是写出来的，而是做出来的。

计划的执行远比形式来的重要。

三、部属的培育与激励,案例分析与讨论,某公司的王大力是一位待人热情、工作勤勉、有丰富经验的技术骨干和能手，从一线岗位提拔上来快一年的部门经理。

手下有十几个工作时间不长的年轻人，他很看重经理这个职位，所以，部门大大小小的事务他都亲力亲为，每天早出晚归，总是忙个不完。

刚开始能应付，可是后来逐渐感觉越来越力不从心、越来越疲惫。

有人看到他那么辛苦，建议他多放手给手下年轻人干，不要事事亲力亲为。

他说：

“我也不想这么辛苦，我也想让他们独立去完成任务，可是他们太年轻了，缺乏经验，许多事情交给他们都做不好，为了完成工作任务，我没有办法呀，只能事事自己去做啊”。

日子在一天天过去，到了年终考核部门绩效平平。

主管领导也不太满意。

小组讨论：

为什么？

如果是你会怎样做？

培育下属的常用方式,现场互动：

培训的意义？

培养下属是管理者的职责,有助于自己能力的提升，获得成就感充分调动下属工作积极性有利于工作顺利的开展得到上级认可，及时提升,管理者的产品是员工的行为！

思考：

主管要提升为一名经理的条件是什么？

技能辅导的一般流程,说明,示范,练习,教导后的指导,说给他听,做给他看,让他做给你看,评估他做得好不好，不好的地方进一步指导,夸他哪些地方做得好,培训的作用与意义？

培训和命令有何不同？

小组练习,按照指导下属的流程-OJT，指导下属如何做纸折飞机？

案例分析与讨论,一位下属在进车间办公室与你不期而遇，下属停下脚步问：

“经理，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。

”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。

尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。

你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：

“你觉得该怎么办？

”你并没有直接告诉他应该干什么？

有效激励员工,激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

对一个企业来说，科学的激励具有以下作用：

1、吸引优秀的人才到企业来；2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；3、留住优秀人才；4、造就良性的竞争环境。

激励是优秀管理者的重要技能,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入！

你不得不设法争取这些。

美国学者弗朗西斯,员工需要激励吗？

激励对员工作用多大？

激励的本质是什么？

激励控制让某人依照他的意愿去做事情让某人依照你的意愿去做事情结果=完成双方期待的目标结果=完成你期待的目标刺激需求行为刺激行为态度,马斯洛需求层次理论,马斯洛层次需求理论内涵,赫兹伯格双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人,赫兹伯格双因素举例说明,激励因素工作兴趣获得成就得到认同获得赞赏承担重任升职,保健因素工作环境薪金管理制度安全感人际关系,满意区域,不满区域,你了解下属多少？

人员个体素质冰山模型,由美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出,决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

影响工作任务是否完成因素,完成任务,？

？

？

不同员工的不同激励策略,小组讨论：

你会如何管理这些不同的部属？

不同类型员工的激励策略,告知式：

给予明确的指示并频繁地进行监督我决定！

你来做！

推销式：

解释你的决策并提供说明我们沟通！

我决定！

你来做！

参与式：

分享想法并帮助其进行决策我们沟通！

我们决定！

你来做！

授权式：

交由被领导者做决策并执行你决定！

你来做！

激励的分类,正激励和负激励胡萝卜+大棒物质激励和精神激励物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。

随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。

比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

比赛激励法：

1只青蛙；1张嘴；2只眼睛；4条腿；扑通！

跳下水。

2只青蛙。

不花很多钱的激励方式,到员工的位置上，当面感谢他的辛劳；亲笔写张卡片，表达您的谢意；员工聚会或部门会议时当众表扬；请公司高层主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。

在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬；将员工的像片挂在走廊的面墙上,布置成光荣榜；设计一张特殊奖章,表扬他的成就；买气球放在员工桌子上,电脑前面；设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工。

谢谢大家!