《细节决定成败》PPT课件.ppt
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,细节决定成败,关于细节,海尔总裁张瑞敏先生在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说：
如果让一个日本员工每天擦桌子六次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
有鉴于此，他表示：
把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
关于细节,与日本员工的认真、精细比较起来，中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用词。
就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。
关于细节,美国质量管理专家菲利普克劳斯比曾说：
“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动），经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。
”而且，注重细节、把小事做细是一个比较难的事。
丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作，不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
关于细节,所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。
”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。
在中国，在一个公司，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。
我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。
一、天下大事，必做于细,杀鸡须用牛刀,张瑞敏领导的海尔如今很叫响了，但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂，海尔制定出的第一条制度是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。
1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的质量保证手册，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。
张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。
沃尔玛更有知名度。
在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期，沃尔玛却越战越勇，一路领先。
一、天下大事，必做于细,杀鸡须用牛刀,我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心。
沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。
沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。
公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。
公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。
为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。
这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。
我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势，却很少去研究人家的管理细节，以及为了这些服务细节所做出的巨大努力。
一、天下大事，必做于细,杀鸡须用牛刀,一个真实的故事：
武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，这座名叫“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者英国一家设计事务所远隔万里来信一封，告知：
景明楼为本所1917年设计，年限80年，现已超期服役，敬请业主注意。
还有一个故事，台湾有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。
最合脚的尺码卖完了，选了一双小一号的，但有一点紧。
反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾客试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。
1992年美国国家品质奖服务奖的得主丽滋卡尔登饭店，在全球联网的电脑档案中，详细记载了超过24万个客户的个人资料。
这就是成熟的企业客户服务的细节。
一、天下大事，必做于细,杀鸡须用牛刀,对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。
因此，管理专家一贯倡导：
花大力气做好小事情，把小事做细。
只有拿牛刀杀鸡才能把事情做好，把小事做细；但是，现实情况往往是，想法挺好的，却没有人愿意和能够把每一件小事做透。
这实在是当今社会之大害呀！
战略上举重若轻，战术上举轻若重。
一、天下大事，必做于细,必要条件充分条件,“水桶理论”已是老生常谈。
企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。
任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。
企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。
在中国进入市场经济的最初阶段,市场还非常幼稚,竞争对手都非常幼嫩,不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城掠地，不断取得骄人的战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。
也就是说，很多人把企业经营管理中的必要条件看成是企业成功的充分条件了。
一、天下大事，必做于细,必要条件充分条件,三株，曾几何时，多么辉煌，销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇，以至于总裁吴炳新自豪地说：
中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。
但是，一个“常德事件”，一篇八瓶三株口服液喝死一条老汉的报道，一次打击，便使三株这个庞然大物轰然倒下，使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。
个中原因，追溯起来，是多方面的；近年来，各类评论也是仁者见仁、智者见智。
但就大企业要抓小事来说，放两响马后炮：
一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭遇重大事件时，各级营销人员携款而去；二是企业在顺境借助媒体非常顺手，但对媒体的负面作用没有正确的认识，更没有对待突发事件的应急预案。
一、天下大事，必做于细,比尔盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。
从企业需要强调和重视管理细节的角度，企业稍大一点就存在此类风险。
韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。
因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。
专家把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠一多，破坏力就很大。
必要条件充分条件,一、天下大事，必做于细,把必须做好的一部分当成整个经营管理系统的全部,势必造成其中诸多环节被忽视、被省略，至少很多重要环节的方方面面做不细、做不透。
这是指导思想上的错误造成的细节差距。
企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。
个人也是一样！
必要条件充分条件,一、天下大事，必做于细,简单的招式练到极致就是绝招,电影电视里的武打设计，总要设计一些奇招、怪招、绝招，观赏性强了，使观众赏心悦目；但大多不符合实际生活，而且还误导了青少年，使他们总认为生活中也是这样一招通吃。
但当这些观众再去看散打比赛的时候，方才明白打架并不是那么好看的，再厉害的冠军选手也始终没用上所谓的“绝招”。
武术本没有绝招，生活和工作中解决问题、处理事务、策划市场、管理企业，也都不会有什么绝招。
大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。
这些事做成了、做好了，并不见什么成就；一旦做不好了、做坏了，就使其它工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。
可惜，明白这些的人并不多见。
一、天下大事，必做于细,简单的招式练到极致就是绝招,一个总裁说的话：
做过我下属的人，大多数都觉得我要求甚严，因为我有两个要求是必须做到的：
第一，接了手的事必须按时、按标准完成，不能完成做任何解释我都不听；第二，已做完的事情，自己检查认定完全没有错误再上报，不要等我检查出了破绽或漏洞再辩解。
我曾经跟我的秘书分析说：
安排你做的事，无论巨细，你不去做就该我做，你做不到位，我就要返工。
从管理角度说，公司花了大价钱请我，成本在你的10倍以上，从经济的意义上说，我花一小时能做的事，你花一天的时间做好，值。
同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交给了我，当我发现了不足，再去补充、修订，花半个小时，如果这样，多费你半天时间都要合算。
你把小事做细了，我的工作效率就提高了。
从此，她的工作越来越到位，我的工作也就渐渐顺手了。
一、天下大事，必做于细,简单的招式练到极致就是绝招,再看看日本人。
早在我国开发大庆油田时，日本人就特别能够从细节上发现问题。
1966年7月，中国画报有王铁人头戴瓜皮帽的照片，日本人就推断出此地为零下30度的东北地区；又根据运原油的列车上灰层的厚度，测出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；1966年10月，人民中国刊登出宣传王进喜的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国庆观礼后就销声匿迹了，推断出大庆开发时间为1959年9月。
这次调查的成功，使日本后来在中国石油工业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国石油设备进口市场。
单看日本人在中国石油工业进口设备谈判的主动情形，不明真相者一定会认为他们有什么绝招呢。
一、天下大事，必做于细,简单的招式练到极致就是绝招,所谓绝招，是用细节的功夫堆砌出来的。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,上海地铁二号线和一号线的差距,三级台阶的作用上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。
德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。
就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。
事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。
上海地铁二号线和一号线的差距,对出口转弯的作用没有理解德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？
不是增加了施工成本吗？
当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。
其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。
想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,上海地铁二号线和一号线的差距,一条装饰线让顾客更安全每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。
在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。
德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，意识到离站台边的远近，而二号线的设计师们就没想到这一点。
地面全部用同一色的磁砖，乘客一不注意就靠近轨道，危险！
地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,上海地铁二号线和一号线的差距,不同的站台宽度给人的舒适度不同每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。
一号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。
在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,上海地铁二号线和一号线的差距,有一位名人说过：
“项目管理更多地体现在细节的管理，细到每个设计、每次改动、每天操作。
”上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,上海地铁二号线和一号线的差距,说中国的设计者没有德国人聪明？
未必。
关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。
比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。
认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好,二、没有破产的行业，只有破产的企业,二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,上海荣华鸡快餐公司于1991年12月28日成立，在成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。
可是，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。
雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。
正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。
亚洲周刊2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等国际著名品牌。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，其实在于细节。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。
他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在品背后有很多深层的管理方面的东西。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。
比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。
而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,肯德基的冠军计划肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为：
CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductQuality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,到肯德基不只是吃饭一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨的服务。
肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套设施，事事替顾客想得周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、做作业、谈生意。
在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,员工培训计划为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。
例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达周时间。
餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,荣华鸡为什么干不过肯德基,在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”。
于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低，敢于选择世界上快餐业的佼佼者美国肯德基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄和勇气。
”“因而引起了国内外快餐同行的瞩目”。
利用振兴民族经济等一些噱头，确实使不少中式快餐店一夜扬名。
但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的态度。
而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而看不到任何值得称道的细节。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系；1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位；1965年超过法国居第四位；1966年超过英国升为第三位；1968年追上西德居世界第二位；1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败美国成为“世界第一”；1990年日本以1348.68万辆的汽车产量创出历史新高。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
凭借着一种精细的精神。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,从调研上看早在中日甲午战争时期，日军为了摸清中方的情报，曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。
日本间谍不但摸清了清军的兵力布置情况，甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细：
不但标注了城内有多少条街道，而且每条街道有多宽，能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。
丰田公司在汽车的调研上，也表现出了日本人特有的精细。
丰田汽车公司为了设计出适应美国人使用的汽车，曾派人到美国用户家中去调查。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,在90年代的时候，一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住，却以学习英语为名，跑到一个美国家庭里居住。
奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。
三个月后，日本人走了。
此后不久，丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。
该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士（特别是年轻人）喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。
直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,正是通过这样一种细致的精神，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，5年以后，丰田终于制造出了适应美国需求的轿车科挪娜。
有一个关于科挪娜的广告宣传片是这样的：
一辆科挪娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。
马力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不到2万美元）的科挪娜推向美国后获得巨大成功。
当年丰田汽车在美国销售达3000多辆，是上年的9倍多。
此后10年，丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额，1975年时已成为美国最大的汽车进口商，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国进口汽车总额的25。
1999年，丰田公司在日本占据的市场份额从38增加到40以上，丰田还占据了东南亚21的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,精细生产方式汽车质量是精细的集中体现。
在汽车的生产中，日本创造出了“精细生产方式”。
这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。
精细生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式为典型。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。
通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，1990年出版的改变世界的机器一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。
通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。
从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在35英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：
最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。
从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流汗、流泪、流血。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克达普里莱把丰田生产方式描述为3个层次：
技术、制度和哲学。
他说：
“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。
5岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。
”丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。
例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。
但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。
二、没有破产的行业，只有破产的企业,日本汽车与美国汽车的较量,观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的表演。
工人们以下4条为工作原则：
清扫、分类、筛选、整洁。
丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：
每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。
在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。
而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：
取零件，进行安装，检查质量这一切都是在完美的环境中进行的。
正是从各种细节入手，日本的汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场,三、1%的错误会带来100%的失败,千里之堤，溃于蚁穴,临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。
一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。
老农心想：
这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？
他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。
老农的儿子听后不以为然地说：
那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？
随即拉着老农一起下田了。
当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。
咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。
三、1%的错误会带来100%的失败,千里之堤，溃于蚁穴,长期以来，人们以为这句成语只不过是一句防微杜渐的警世箴言而已，现实生活当中并不存在这样的事例，但是现在知道“千里长堤，溃于蚁穴”是确确实实存在的。
20世纪70年代以来，广东清远溃堤13条，塌坝9座，查实其中有9条堤围和5座大坝是土白蚁为害的结果；1986年7月广东梅州市发生建国以来特大水灾，梅江决堤62条，其中土白蚁造成的缺口55个；1981年9月广东阳江市境内的漠阳堤段出现18个缺口，其中查实有6个是土白蚁为害所致。
三、1%的错误会带来100
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