总承包总体方案.docx

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总承包总体方案

2、整体推行方案

2.1、项目目标

1质量目标

设计要求的质量标准：

达到国家现行有关质量查收规范的“合格”标准。

施工

要求的质量标准：

达到国家现行有关质量查收规范的“合格”标准。

2工期目标

本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工

期，包括勘探设计工期、采买工期、施工工期、查竣工期、办理有关手续的工期等）

为300天（日历天）。

项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。

设计工期详细要求以下：

（1）勘探设计阶段：

（自合同签订之日起）15日历天；

（2）方案设计阶段：

（自合同签订之日起）10日历天；（3）初步设计阶段（含初设概算）：

10日历天（不包括：

①初设文件提交后至获取评审建议的时间；②提交校正后的初

设文件至获取批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：

15日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至获取审图建议的时间；②不包括针对审图反响建议更正并

获取审图合格书的时间）。

3造价目标

将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。

其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。

4安全目标

保证无重要工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，小伤频率控制在3‰。

2.2、项目的推行组织形式

本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参加方的职

责分工。

（一）工程总承包项目组织机构

1、工程总承包项目组织机构设置原则

（1）一次性和动向性原则

一次性主要表现为总承包项目组织是为推行工程项目而成立的特地的组织机

构，由于工程项目的推行是一次性的，因此，当项目完成今后，其项目管理组织机

构也随之解体。

动向性主要表现在依照项目推行的不相同阶段，动向地配置技术和管理人员，并

对组织进行动向管理。

（2）系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都

应纳入一致的项目管理组织系统中，要吻合项目建设系统化管理的需要。

项目管理

组织系统的基础是项目组织分解结构。

每一组织都应在组织分解结构中找到自己合

适的地址。

（3）管理跨度与层次般配原则

现代项目组织理论十分重申管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程

中更应该表现这一点。

合适的管理跨度与合适的层次划分和合适授权相结合，是建

立高效率组织的基本条件。

对总承包项目组织来说，要合适控制管理跨度，以保证

获取最有价值的信息；要合适划分层次，使每一级领导都保持合适领导幅度，以便

集中精力任职责范围内推行有效的领导。

（4）分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员

来组成总承包项目经理部。

对于人员的合适分工能将工程建设项目的所有活动和工

作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提升组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必定从三个方面进行考虑，即总承包项目

管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自己内部的组织机构；总

承包项目管理组织与其各分包商的关系。

总承包项目常用的组织机构模式包括以下

几种。

（l）矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要成立一个项目管理机构，其管理人员的配置，依照项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动向管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提升效率、降低管理成本。

此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比很多的项目组织机构模式。

（2）职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，依照业务的划分设置若干业务职能部门，组成按基本业务分工的职能式组织模式

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清楚，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

（3）项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独装备项目团队成员。

组织的绝大部分资源都用

于项目工作，且项目经理拥有很强自主权。

在项目型组织机构中一般将组织单元称

为部门。

这些部门经理向项目经理直接报告各种情况，并供应支持性服务。

结合本项目的实质情况和企业管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织

形式。

3、总承包项目的组织机构设置

（1）总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当总承包商与业主签订合同今后，应马上组建总承包商项目经理部。

总承包商项目

经理部必定严格依照合同的要求，组织、协调停管理设计、采买、施工、投产试运

行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。

总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程督查、协调停管理，并按规定的

程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。

其主要职责包括：

>负责总承包项目设计、采买、施工、竣工查收、试运投产和保修等阶段的组织

推行、指挥和管理工作。

>成立完满的项目运行管理系统，拟定项目管理各项管理方法和规章制度，负责

总承包商项目经理部的各项管理工作。

>完成设计工作；编制设计一致技术规定；负责对设计分包商的选择、议论、监

督、检查、控制和管理。

>肩负项目物质和设备采买、运输、质量保证工作；负责检查、选择、议论供应

商，介绍合格供应商，并对其进行督查、检查、控制和管理；负责编制项目采买计

划。

>肩负项目建设的调换、协调停技术管理工作；负责项目施工整体部署和施薪水

源的动向管理；负责竣薪水料的汇编、组卷等工作。

>编制项目总进度计划，并进行解析、追踪、控制，负责总承包合同、分包合同

推行全过程的进度、花销、质量、HSE管理与控制。

>负责整个项目推行过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工

作。

>协助业主成立投产试运指挥机构，一致协调整个项目的投产试运工作。

由于每个总

承包项目都有各自特点，因此在其项目组织机构的设置方面也有差别。

依照工程管理的经验，在成立总承包商项目经理部组织机构时应注意：

项目的

控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，特别是控

制部门要对项目的进度、花销等进行管理与协调，并且最后还应做竣工总结，因此

可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。

（2）各部门职责分工

1）行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

>负责项目的平常管理工作。

>负责项目经理部党、团、工委的平常工作。

>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门按期印发工程建设简报。

>负责项目经理部中长远培训规划、年度培训计划的编制及督查推行，负责项目

经理部员工的平常培训，组织对培训收效进行议论。

>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及拟定与修拟定员定额、标准、管

理方法并组织推行。

>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动

纪律、奖惩等管理工作。

>负责业绩核查管理工作，负责人事档案管理工作。

>负责总承包项目的团队文化建设工作。

2）中心调换室

中心调换室主要负责以下工作：

>负责总承包项目建设的总调换、协调工作。

>负责项目施工整体部署和施薪水源的动向管理，并参加分包商的选择工作。

>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

>施薪水料调拨，主持生产例会。

>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反响的问题可以及时回答，

高出本部门权限的及时向上级反响或向有关部门传达并督促解决。

>收集各种信息（包括设计、设备采买及储运、建设用地、施工进度、工程质量、

合同管理、竣薪水料等）。

3）设计部

设计部主要负责以下工作：

>全面优秀完成设计工作，组织编制设计的勘探、设计委托书。

>编制设计一致技术规定，负责对设计分包商（若是有）的选择、议论、督查、

检查、控制和管理。

>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、更正、现场施工改正、供应

设计现场服务。

4）采买部

采买部主要负责以下工作：

>肩负项目所有物质采买、运输、质量保证工作。

>负责检查、选择、议论供应商及采买分包商，介绍合格供应商及采买分包商，

并对其进行督查、检查、控制和管理。

>负责编制项目采买计划。

5）施工部

施工部主要负责以下工作：

>负责项目的施工、竣工查收、试运投产和保修等阶段的技术方案拟定、审查和

技术管理。

>负责选择施工分包商。

>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

>负责竣薪水料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工查收等程前言件及具

体推行方案。

>发放施工图，参加设计交底等工作

6）控制部

控制部主要负责以下工作：

>编制项目总进度计划，并进行解析、追踪、控制。

>编制项目整体花销计划，负责花销管理工作。

>负责总承包合同、分包合同以及保险合同推行全过程的计划、进度、花销、风

险等管理与控制。

>对施薪水料进行一致管理。

>对已竣工作进行总结，对未来的工作进行展望。

>编制项目报告等。

7）质量部

质量部主要负责以下工作：

>肩负项目质量的管理与控制工作。

>成立、推行和保持合适的项目质量管理系统。

>负责项目的质量风险管理工作。

>详细组织项目的质量创优、系统控制和管理，保证项目质量目标的突现。

8）HSE部

HSE部主要负责以下工作：

>肩负项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

>成立、推行和保持合适的项目HSE管理系统。

>负责项目的安全风险管理工作。

9）财务部

财务部主要负责以下工作：

>负责项目的所有平常经费管。

>工程预付款、进度款的申请，落实资本本源。

>对各分包商资本的支付。

>各种单证的复核。

>贷款利息的控制。

（四）工程总承包项目中的各参加方关系

1工程总承包项目各参加方

（1）业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与

其他各参加方直接接触。

项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，经过招标

选择勘探及初步设计单位、PMC／监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和

运行，并接受政府督查和企业的督查和管理，按程序向企业报告工程进度、质量、

花销、HSE等情况。

其主要职责包括：

>确定总承包项目建设整体目标以及各项管理目标，审查总承包商编制的整体部

署和运行计划。

>成立完满的项目管理系统，拟定项目管理各项管理方法和规章制度。

>成立完满的项目质量管理和HSE管理系统，对PMC／监理和总承包商推行质量

和HSE绩效管理。

>编报项目年度投资和整体投资计划，并筹集资本。

>组织项目预可研、可研（咨询）、勘探与初步设计、PMC／监理、总承包商等招标工

作。

>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

>拟定或委托总承包商拟定试运行方案。

（2）业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的先期成立内部项目工作组作为其管理项目

的代表，代表业主负责对总承包项目的督查管理协调工作。

业主代表的详细职责如

下：

>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

>对业主的融资活动供应支持。

>确定项目中采用的标准规范。

>负责对整个项目的招招标工作。

>负责业主方的合同管理工作。

>编制业主的花销估计。

>准备初步设计，并获取政府相应部门的赞同。

>在项目推行阶段，对详细工程设计、采买、施工以及试运行进行管理。

（3）总承包商

总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项详细工作的执行；在严格

依照总承包合同中的规定执行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等

督查管理，并对各分包商进行督查管理。

（4）PMC/监理

PMC/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采买、施工、试运和保

修等方面的工作进行进度、花销、质量、HSE等方面的督查管理，其主要职责包括：

>负责总承包项目的勘探设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工查收阶

段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总

体、年度、季度、月度的工作计划。

>审查总承包商编制的工程建设整体、年度、季度、月度的推行计划，并对其实

施进行督查、检查，成立监理文件、信息管理系统及信息传达程序。

>编制项目质量监理手册，督查总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

>参加重要质量问题的办理，成立并督查执行工程进度控制、投资控制、质量控

制管理系统，拟定并督查执行工程安全、健康和环保监理系统，对勘探设计质量、

进度、投资进行控制。

>协助业主编制工程资料和设备等招标所需要的文件，资料、设备采买的技术规

格书的审查。

>审查、查收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图估计，组织设计图纸

审查。

>审查总承包商供应的采买方案，审查总承包商的采买进度计划，物质供应、分

配计划、运输计划。

>督查检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采买招标技术文件，监

督总承包商采买招标、议标、定标过程。

>对催交计划及催交过程督查审查，对总承包商的监造检验过程进行督查检查，

对总承包商的中转仓储过程进行督查，督查检查现场采买过程。

>对承包商物质供应的质量保证及售后服务管理进行督查控制。

>对重要的改正和索赔提出办理建议。

>审查赞同总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

>协助总承包商协调勘探、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

>组织工程竣工预查收，参加工程的竣工查收和试运行。

>配合项目组提交工程项目推行的总议论报告。

>提交工程监理资料，审查工程竣薪水料。

（5）分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采买分包商，主要完成

分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责以下：

>在总承包项目经理部的领导下，严格执行分包合同和招标承诺，按期、优秀、

安全完成所肩负的工程建设任务。

>严格执行总承包商拟定的项目管理方法、规章制度及有关规定，并成立健全项

目经理部各项规章制度和管理方法，满足总承包项目的管理要求。

>动工前按程前言件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两

书一表”（HSE作业指导书、．HSE作业计划书和HSE现场检查表）等文件资料。

>施工机组（作业队）设备现场到位满足工程要求，不可以代替的项目管理人员、

特别工种人员吻合资质要求，并按要务及时到位。

>工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的整体部署、执行计划和程序

文件组织施工作业，现场管理吻合要求。

>成立健全的质量管理系统、FISE管理系统，执行和落实总承包商质量手册和HSE

手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。

>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传达及时、真实、正确。

（6）供应商

物质供应商应严格依照采买合同中的规定执行其职责，供应合格的资料或设备，

并接受业主、总承包商和PMC／监理的督查检查。

（7）无损检测单位

业主可以经过招标自行选择无损检测单位，也可以委托总承包商选择无损检测

单位，无损检测单位执行第三方检测的职责，肩负总承包项目的无损检测任务，其

工作联系必定经过PMC/监理的指令获取实现，其主要职责包括：

>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定肩负责任。

>所有检测记录必定按规定要求填写上报，对数据的真实性、正确性、完满性负

责。

>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各供应一份结果。

（8）驻厂监造单位

总承包商应经过招标招标或依照业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造

单位主要职责以下：

>总承包商应授予监造人员必然的权益，以利于监监工作的正常睁开。

>质量监造人员要针对加工制造的物质或设备，拟定监造计划和监造推行细则。

>对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不相同材质的钢板、钢管要采

用不相同色环表记，防范混管和误用。

>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

（9）政府质量督查站

政府质量督查站代表工业项目工程质量督查总站对总承包项目执行政府质量监

督职能，其主要职责包括：

>贯彻执行国家、企业有关建设工程质量监监工作的目标政策、法律法规、规定

和方法。

>受理工程质量督查申报，肩负督查责任，组织推行督查细则，规范整个项目质

量监监工作。

>对于长输管线项目，负责组织上线督查机构和督查人员的判定、培训、核查工

作。

>审批并一致下达各督查分部编制的质量督查计划，负责整个项目质量督查任务

的分配和调换，督查、指导和协调整个项目质量监监工作。

>组织整个或专项工程质量检查，参加重要工程质量事故的办理，并参加工程竣

工初步查收。

>检查各督查分部监监工作质量，对不执行督查职责和违反工程质量监监工作规

定的督查分部和督查人员，提出办理建议上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

>审查汇总各督查分部的工程质量督查报告，起草整个项目的质量督查报告，向

竣工查收机构提交工程质量督查报告并报企业规划计划部和国家发展和改革委员会

备案。

>向国家和企业有关主管部门报告工程质量监监工作情况，组织总结、交流和推

广工程质量监监工作经验，并整理归档整个项目的质量督查档案。

2、各参加方之间的关系

（1）各参加方关系说明

>政府质量督查站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程

中是督查与被督查的关系，各方应亲近协作、加强管理，成立正常的联系渠道，加强信息交流手段。

>业主和总承包商是合同关系，总承包商必定依照承包合同规定高质量的完成任

务。

>业主和PMC／监理也是合同关系，业主依照工程建设的需要，在PMC／监理

合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、总承包商亲近协作，在现

场推行及时、公正、有效的督查管理，保证程建设的顺利进行。

>PMC／监理和总承

包商是督查管理与被督查管理的关系，PMC／监理对总承包商进行督查管理。

施工分

包商必定理解和敬爱PMC／监理，接受PMC／监理的合法督查管理，并为PMC／监

理供应方便。

>总承包商经过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必定依照

分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

>无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理的管理。

>在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询企业作为其

代表来执行监理单位和检测单位的职责，因此业主和业主代表之间是合同关系。

3、项目对外关系

在总承包项目的推行过程中，会碰到好多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，特别是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在外国承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各种非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显然。

与这些外界有关方协调好关系，对项目的成功特别重要。

（l）与地方政府的协调

在国内的总承包项目推行过程中，与地方政府联系最为亲近的工作是项目征地工作，别的项目的环保工作必然要吻合当地环保部门的要求。

（2）国际总承包项目的对外关系协调

在外国承揽的总承包项目推行过程中，与项目所在国有关方的关系更为复杂，有关方比很多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些有关方协调好关系对项目成功显得特别重要。

依照经验，针对此类国际总承包项目，总承包商平常会追求一产业地的合作单位来为其协调与当地各有关方的互有关系。

（3）工程总承包项目动工会

此会议是总承包商项目经理部的动工会议，标志项目推行工作的正式丌始。

通

过此次会议使项目经理部的人员认识合同的任务，并由项目经剪公布项目的目标、

项目管理规定和项目推行方案，有序次的共同展动工作。

项目丌工会平常被作为项

目的商议会。

在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职

能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部

的成员

工作并成为项目推行策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加此次会议，并激励积极发言，痛快地提出

各自的想法和建议。

项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并

形成最后的项目程序。

召开项目动工会后，项目开始进入全面展丌阶段，各部门开始依照项目要求，依照项目程序，有条不紊地展动工作。

召开项目动工会有助于项目团队氛围的形成，从而提升项目团队的凝聚力和执行力。

2.3、项目阶段划分

本项目阶段划分三个阶段：

项目准备阶段、项目推行阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及查收阶段。

（一）项目准备阶段

阶段内容：

明确项目目标

确认项目工作范围和工作内容

明确项目准备工作内容

拟定项目推行计划

阶段成就／文档：

推行计划书

总进度计划表

（二）项目推行阶段

阶段内容：

编制项目管理计划和项目推行计划；