高级人力资源管理师教材页.doc
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大家的朋友和仆人郭洪赈
Bay.007@
B
高级人力资源管理师
复习讲义
2007年
高级人力资源管理师复习资料
据了解，高级人力资源管理师（国家职业资格一级）考试分为理论知识考试、专业能力考核以及综合评审三部分，三门成绩均达到60分及以上者为合格；且单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。
高级人力资源管理师考试范围考试大纲
导论人力资源管理概述
第一节战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理的意义
二、人力资源管理的战略整合
三、人力资源管理的5p模式
四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理
第二节高级人力资源管理者的任务
一、人力资源管理的价值导向
二、高级人力资源管理者的角色和任务
第一章工作分析与胜任特征评估
第一节工作分析
一、工作分析定义
二、工作分析的基本过拌
三、常用的工作分析方法
四、常用的工作分析问卷
第二节胜任特征评估
一、胜任特征研究的三种思路
二、胜任特征的基本概念
三、胜任特征的种类
四、胜任特征模型的建构
五、获取胜任特征数据资料的主要方法
六、胜任特征模型在人力资源中的庇川
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源战略
一、两种企业竞争战略的对比分析
二、企业竞争策略的确定
三、企业竞争战略的特点
四、企业竞争策略的支撑点
五、企业人力资源开发战略的制定
六、企业人力资源质量开发策略的制定
七、企业人力资源管理战略的选择
第二节组织设计
一、企业战略和组织结构的关系
二、组织设计与员工行为
三、组织设计的内容
四、组织设计的原则
第三节企业人力资源管理制度规划
一、人力资源管理制度规划的基本要求
二、人力资源管理制度的基本结构
三、企业人力资源管理制度体系的构成
第四节审核人力资源管理费用预算
一、审核人力资源管理费用预算的基本程序
二、审核人力资源管理费用预算的基本要求
三、审核人力资源管理部门的费用预算
第三章招聘与配置
第一节招聘的环境分析
一、招聘外部环境分析
二、招聘内部环境分析
第二节招聘规划与吸引策略
一、制定招聘规划的原则
二、招聘规划的分工与协作
三、吸引应聘者的因素
四、吸引人才的策略
第三节选拔与评估
一、职业心理测试
二、结构化面试
三、评价中心技术
四、背景调查
第四节录用决策和招聘评估
一、录用决策模式
二、录用决策技巧
三、招聘评估方法
第四章培训与开发
第一节企业培训系统设计
第二节指导培训实施
第三节培训评估
第四节职业生涯管理
第五节个人的职业管理
一、个人职业生涯管理过程
二、了解自我
三、了解职业
四、职业选择
五、生涯规划
第六节组织的职业管理
一、组织的职业管理任务
二、组织的职业发展计划
三、职业生涯路径设计
四、分阶段的组织咨询
五、组织对员工职业生涯发展的支持
第五章绩效管理
第一节绩效管理的系统设计
一、绩效管理系统的设计
二、绩效管理系统与其他子系统的关系
第二节绩效管理的实施
一、目标设计
二、过程指导
三、考评反馈
四、激励发展
五、绩效管理的有效运行
第三节360度反馈评价
一、360度反馈评价定义
二、360度反馈评价的主要特点
三、360度反馈评价的作用
四、360度反馈评价的方法
第四节绩效评估的误差及改进
一、绩效评估的误差
二、绩效评估的改进
第六章薪酬福利管理
第一节薪酬管理概述
一、薪酬系统的概念
二、薪酬理论
三、确定薪酬策略的流程
四、薪酬设计的影响因素
第二节基本薪酬设计
一、基本程序
二、职位评价
三、职位评价方法
四、市场调查
五、基本薪酬结构的确定和完善
第三节激励薪酬设计
一、激励薪酬的基本假设
二、激励薪酬方案的类型
三、特定人员的激励薪酬方案
第四节企业福利制度
一、福利的基本概念
二、福利方案的设计
第五节薪酬制度的完善与创新
第七章劳动关系管理
第一节集体劳动争议与处理程序
一、集体合同的协商
二、团体劳动争议处理程序
第二节员工离职管理
一、员工离职行为的含义
二、离职的影响
三、员工的解聘管理
四、核心员工自愿离职行为的管理与预防
第三节职业安全管理
一、安全及其重要性
二、安全计划的制定与实施
三、事故产生的原因与预防
四、重大劳动安全卫生事故处理对策
五、预防重大劳动安全卫生事故的策略
第四节工作压力管理
一、工作压力的概念
二、压力的来源与影响因素
三、工作压力的后果
四、工作压力的管?
第五节员工援助计划
一、eap的内涵
二、历史发展沿革
三、eap的分类
四、eap的意义
五、操作流程
第八章组织文化、变革与发展
第一节组织文化概述
一、组织文化的定义
二、组织文化的类型
三、组织文化的功能
四、跨文化管理
第二节学习型组织
一、学习型组织的概
二、学习型组织的特点和功能
三、如何建立学习型组织
四、营造学习型组织
五、两个公司的比较分析
第三节组织变革与发展
一、组织变革的沿革
二、组织变革的动力和成冈
三、组织变革的类型
四、组织变革的过程
五、变革阻力及克除
六、组织结构的变革
七、企业组织结构整合
八、组织诊断技术
九、组织干预技术
第四节危机管理
一、危机管理概述
二、危机管理的基本框架
三、危机反应能力
四、组织危机管理的原则
高级人力资源管理师复习资料
导论
第一节战略性人力资源管理
战略----将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
引申至企业则是分配和运用公司资源，制定行动方针，以达成企业目标。
分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。
战略性人力资源管理：
1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；
2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括外部整合和内部整合。
内部整合包括垂直整合和水平整合。
3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。
人力资源管理的战略整合：
战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。
人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。
人力资源管理的5p模式：
人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（policies）、人力资源规划（programs）、人力资源职能（practices）、人力资源流程（processes）。
34
企业不同发展阶段的人力资源管理
企业发展阶段
特点
人力资源管理重点
计划
职业安置
绩效管理
薪酬制度
培训
创业型
一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期效应和业务运作。
需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。
注重长期结果，注意保留关键员工
非正式特点
主张员工宽泛的职业道路
比较松散，比较注重评价结果和短期效应
关注外部公平性、灵活
强调员工的用途宽，属于非正式的培训
高速发展型
多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已经有正规的管理制度和程序。
需要的管理行为主要是：
员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果，但是高任务导向。
强调宽幅、非正式的计划
主张员工宽泛的职业道路
强调员工参与，同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。
考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性
强调用途宽、注重生产力和生活质量
收获/理性型
维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。
在管理制度和程序方面趋于完善。
所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。
此时员工的组织认同较低，在规划方面，有正式的明确的职位说明书。
分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄
注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。
关注内部公平性，员工参与性较低
培训用途较局限，员工参与率低，比较关注生产力
整顿/衰退型
企业的利润下降，可能会变卖资产，基本上不再投资，出现较大规模裁员。
灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果
正式的、分段的和明确的
比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开
注重行为评价指标。
员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金
没有计划，用途少
复苏型
企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。
明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低。
强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与
有详尽的社会化、公开，标准比较模糊
注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价
考虑短期和长期激励相结合
用途宽的项目，注意员工的参与，注重生产力
第二节高级人力资源管理者的任务
人力资源管理的价值导向：
人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。
队伍：
高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；
机制：
分三部分：
为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。
高级人力资源管理者的角色和任务：
新时期的要求：
熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。
部门管理者的人力资源管理职责：
首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。
高级人力资源管理者的角色定位：
与其他管理人员合作：
1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的精通者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。
角色定位：
1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。
第一章工作分析与胜任特征评估
第一节工作分析
工作分析：
也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
职位的主要信息（6w1h）：
1、who—工作的责任者是谁？
2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.why—为什么要做该项工作？
4.what—工作是什么？
5.where—工作的地点在哪里？
6.when—工作的时间期限？
7.how—完成工作所使用的方法和程序？
工作分析的过程（6个步骤）：
1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。
常用的工作分析方法：
1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；4）问卷法（定量分析时）；5）综合分析法。
常用工作分析问卷：
1）职位分析问卷（paq，positionanalysisquestionnaire）共包括194个项目
a）构成（6个部分）：
信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
b）优点：
能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。
c）缺点：
对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。
d）适用范围：
技术和半技术性工作
常用工作分析问卷的优缺点
工作分析问卷名称
构成
优点
缺点
适用范围
职位分析问卷（PAQ）
分6个部分:
信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征
能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析
对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确
技术和半技术性工作
管理职位描述问卷（MPDQ）
分9个方面：
人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理
专门评定管理职位，弥补了PAQ职位分析问卷对管理职位分析的不足。
在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。
管理职位
通用工作分析问卷（CMQ）
分13个方面：
接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征
1、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合于管理职位和专业职位。
2、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，而且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。
3、更为行为化、具体化，更标准。
4、所使用的语言对评定者的要求不高，具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。
由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷填写者的反应对于计算机辅助系统后来的题目呈现有调节作用。
如果采用纸笔方式进行评定时，问卷显得比较长。
会花费一些时间
技术和半技术性工作、管理职位、专业职位
第二节胜任特征评估
1、研究的三种思路：
1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。
2、胜任特征的基本概念包括三个方面：
深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。
深层次特征：
人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。
自上至下包括：
技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
参照效标：
衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
3、胜任特征的种类：
1）基准性胜任特征：
完成工作所必需的普通素质；
2）鉴别性胜任特征：
它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：
成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。
麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：
a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。
4、胜任特征模型的建构
胜任特征模型：
担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
它的三要素：
胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。
胜任特征模型建构的五步骤：
1）定义绩效标准：
（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标，如销售额、利润；
（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。
2）确定效标样本：
根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：
收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。
4）分析数据资料并建立胜任特征模型
5）验证胜任特征模型：
（1）选取第二个效标样本,即考察交叉效度
（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
5、获取胜任特征数据资料的主要方法
1）专家小组讨论和问卷调查
2）行为事件访谈法
访谈实施要求：
1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般1－3小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。
6、胜任特征模型在人力资源中的应用
基于胜任特征的人力资源开发框架图
战略规划
职位分析
人员招聘
变革创新
胜任特征模型
薪酬管理
职业发展
员工培训
绩效管理
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源管理
目标和战略：
决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。
使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。
组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。
1、两种企业竞争战略的对比分析
技术开发型竞争战略：
依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。
以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。
人力资源开发型竞争战略：
以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现问题，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发，调动人的积极性，主动性质和创造性，它是自下而上推动的。
采用内涵扩大再生产的模式，以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
2、企业竞争策略的确定
1）产品廉价竞争策略：
凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅提高生产率。
倾向于低价销售。
适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。
风险：
技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。
2）产品独特性竞争策略：
以独特产品占领市场。
包括创新性产品（对手不能生产的）和高品质产品（对手不能制造的）两种形式。
优点：
满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。
3、企业竞争战略的特点：
两类：
外部导向战略和内部导向战略。
内部导向战略（核心战略）特点：
1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；
2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。
4、企业竞争策略的支撑点：
企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度（缺一不可）。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
5.企业人力资源开发战略的制定
1）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系
员工自我发展与对企业发展的期望比较
对企业期望高
对企业期望高
对自己期望低
对自己期望高
2占60%
1占10%
对企业期望低
对企业期望低
对自己期望低
对自己期望高
4占15%
3占15%
模式
结果
第一种模式
将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势
第二种模式
虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业亦很难发展。
第三种模式
将导致员工的“跳槽”和人才的流失。
不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：
一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起。
二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；
第四种模式
将会影响企业和个人的发展，于人于己不利。
有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。
2）企业人力资源的质量分析
包括：
数量资源和质量资源两个方面。
质量开发表现为人的“德、智、体、能”。
也就是“心脑手”
6、企业人力资源资源开发策略的制定
从企业的角度看，不但要制定适宜的经营战略，还应明确企业人力资源质量开发策略，并建立以下三个重要的基础支持系统：
1、定编定岗定员定额系统
2、员工绩效管理系统
3、员工培训与开发系统
7、企业人力资源管理战略的选择
Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系
企业竞争战略
一般组织特征
人力资源管理战略
廉价竞争策略
持续性的资本投资
严密监督员工
低成本的配置系统
严密的成本控制要求
经常性与详尽的控制报告
结构化的组织与权责划分
产品设计以易于生产为主
有效率的生产
明确的工作说明书
详尽的工作规范
强调专业资格与技能
强调与工作有关的特定训练
强调以工作为基础的报酬
利用绩效评估作为发展工具
产品独特竞争战略
坚强的市场行销能力
强调产品工程
强大的研发能力
以品质或技术领导著称
能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才
强调创新与弹性
宽泛的工作分类
松散的工作规划
外部招聘
基于团队的培训
强调基于个人的薪酬
利用绩铲评估作为发展工具
集中战略
结合两种战略以达成特定战略目标
结合上述两种人力资源战略
第二节组织设计
1、企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。
体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。
企业战略目标企业资源配置企业组织结构
企业组织设置应充分发挥内部三个系统：
指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；
调整好四个层面：
决策层、执行层、管理层、操作层。
体现三个原则：
1）以系统为主，以功能为辅的原则；
2）以效率为主，以结构为辅的原则；
3）以工作为主，层次为辅的原则。
2、组织设计与员工行为
组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。
结构形式的选择实际上是在
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