人力资源管理教材.docx
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人力资源管理教材
上篇人力资源管理基础
第一章人力资源概述
1、人力资源：
指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、劳动者素质由体能素质和智能素质构成。
劳动者的积极性和心理素质是劳动者发挥其体力和脑力的重要条件。
3、人才资源是人力资源的组成部分，人力资源是人口资源的组成部分。
4、人力资本之父:
西奥多·舒尔茨
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。
5、人力资源与人力资本的关系
人力资源:
静态人力资本:
动态积累
1以人为基础②以脑力和体力为体现
联系：
①两者都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力。
②现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
区别：
①在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。
②两者研究问题的角度和关注的重点是不同。
③人力资源和人力资本的计量形式不同。
6、人力资源的性质
①能动性②时效性③增值性④社会性⑤可变性⑥可开发性
7、人力资源的作用
①人力资源是财富形成的关键要素
②人力资源是经济发展的主要力量
③人力资源是企业的首要资源
第二章人力资源管理概述
1、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
2、效果:
做正确的事
效率：
正确的做事
3、管理方式：
一类是命令式的管理方式,强调控制,V型管理方式.一类是参与式的管理方式，强调参与，M型管理方式.
4、人力资源管理概念：
就是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中所必不可少的人力资源,通过科学运用系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程.
5、人力资源管理的功能：
吸纳功能是基础:
选
激励功能是核心：
用
开发功能是手段：
育
维持功能是保障：
留
6、人力资源管理的最终目标：
有助于实现企业的整体目标。
人力资源管理的具体目标：
①保证价值源泉中人力资源的数量和质量
②为价值创造营造良好的人力资源环境
③保证员工价值评价的准确有效
④实现员工价值分配的公平合理
7、人力资源管理的基本职能：
①人力资源规划
②职位分析（基础）
③招聘录用
④绩效管理（核心）
⑤薪酬管理
⑥培训与开发
⑦员工关系处理
各职能之间的关系:
系统观点来看待，不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响,共同形成了一个有机的系统。
职位分析是人力资源管理的基础。
绩效管理在整个系统中居于核心地位。
8、人力资源管理的作用：
有助于实现和提升企业的绩效，还有助于企业战略的实现。
9、人力资源管理和人事管理的区别
比较项目
人事管理
人力资源管理
管理视角
视员工为负担
视员工为第一资源
管理目的
组织短期目标的实现
组织和员工利益的共同实现
管理活动
重使用、轻开发
重视培训开发
管理内容
简单的事务管理
非常丰富
管理地位
执行层
战略层
管理性质
单纯的成本中心
生产效益部门
管理模式
以事为中心
以人为中心
管理方式
命令式、控制式
强调民主、参与
管理性质
战术性、分散性
战略性、整体性
第三章人力资源管理的产生和发展
1、人力资源管理产生的基础：
①工业革命的影响
②集体谈判的出现
③科学管理运动的推动
④早期工业心理学的实践
⑤公务员服务委员会的成立
⑥私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现
⑦人际关系运动的发展
⑧行为科学的研究
⑨相关的立法
2人力资源管理发展的六个阶段
①萌芽阶段:
工业革命时代（18世纪到19世纪末）
②建立阶段：
科学管理时代（20世纪初至1930年代）
③反省阶段：
人际关系时代（20世纪30年代到二战结束）
④发展阶段:
行为科学时代（20世纪50年代到70年代）
⑤整合阶段:
权变管理时代（20世纪70年代到80年代）
⑥战略阶段:
战略管理时代（20世纪80年代至今）
第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
1、人力资源管理者和部门所从事的活动：
①战略性和变革性的活动
②业务性的职能活动
③行政性的事物活动
2、人力资源管理者和部门的四种角色：
战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者
3、人力资源管理人员的素质：
专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
4、人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动企业目标的实现。
5、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
①工作满意度调查：
工作描述指数法和明尼苏达满意度问卷法。
②组织承诺度
③人力资源有效指数
④人力资源指数
第五章人力资源管理环境
1、人力资源管理环境分析和评价：
环境的稳定性和环境的复杂性
2、人力资源管理的外部环境:
①政治因素
②经济因素
③法律因素
④文化因素
⑤竞争者
⑥社会因素
人力资源管理的内部环境：
①企业发展战略：
企业战略是指企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。
②企业组织结构：
机械式组织和有机式组织
③企业生命周期：
四个阶段：
创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。
④企业文化：
是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。
第六章人力资源管理理论基础
（一）人性假设理论
美国埃德加•沙因1965年《组织心理学》
一：
经济人假设（X理论）
要点：
①人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是在于获得最大的经济利益。
②经济诱因在组织的控制之下,因此，人总是被动地在组织的操纵，激励和控制之下从事。
③人以一种合乎情理的，精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满意的报酬。
④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的追求，组织必须设法控制人的情感。
⑴大多数人生来懒惰，总想少干一些事.
⑵一般人都没有什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人领导指挥.
⑶以自我为中心是人的感性,对组织的目标不关心。
⑷人缺乏自制能力，容易受到他人影响。
二：
社会人假设
①人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围,要求与同事建立良好的人际关系,经过与同事的关系获得基本的认同感。
③工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义.
③非正式组织有利于满足人们的这会需要，因此非正式组织的社会影响要比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力.
④人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的这会需要。
⑤工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。
三:
自我实现人假设（Y理论）
①人的需要有低级和高级之分,从低级向高级发展，低级需要满足后,便追求更高级的需要。
人的最终目的是满足自我实现的需要,寻求工作的意义.
②人们力求在工作上有所成就,实现自治，独立，发展自己的能力和技术以便富有弹性，能适应环境。
③人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良后果。
④个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适合的条件下，个人会自动的调整自己的目标,使之与组织目标相配合.
四：
复杂人假设（超Y理论）约翰•J•莫尔斯和杰伊•W•洛尔施
①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂。
而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。
②人的很多需求不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的,一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果.
③人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式
④一个人在组织中是否感到心满意足,是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质，本人的工作能力和技术水平,动机的强弱，以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。
⑤人们可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式做出不同的反映,没有一套适合于任何人,任何时代的万能管理方法。
（二）激励理论：
一:
内容型激励理论
①马斯洛的需求层次理论
②奥尔德弗的ERG理论
③麦克利兰的成就需要理论
④赫茨伯格的双因素理论
（一）马斯洛的需求层次理论
1943年出版的《人类激励的一种理论》首次提出需求层次理论
1954年《激励与个性》一书中对该理论作了进一步阐述
内容：
1、马斯洛将人们的需要划分为五个层次：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要.他将这五种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要称为较低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现的需要称为较高级需要.高级需要从内部使人得到满足,低级需要使人从外部得到满足。
人们这五种需要的顺序从低级到高级依次排列。
2、满足需要的顺序也是如此，只有低一级的需要得到满足以后，人们才会去追求更高一级的需要。
3、在同一时间,人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，这种需要成为优势需要。
4、只有那些未满足的需要才能成为激励因素。
5、任何一种满足了的低层次需要并不会因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
6、这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人,一个人需要的出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时会出现顺序颠倒的情况。
评价:
进步性:
1、该理论简单明了，易于理解,具有内在的逻辑性，将人们的需求进行了内容上的区分,揭示了人类心理发展的一般规律，对管理实践具有一定的指导意义。
局限性：
1、这一理论并未得到实证研究的证明.
2、马斯洛将需求层次看成是固定的机械上升运动，没有考虑到人们的主观能动性.
3、马斯洛认为满足的需求不再成为人们行为的动机，但是对于满足的意义解释却不是很明确。
4、在现实中，当一种需要得到满足以后，很难预测到哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要.
（二）奥尔德弗的ERG理论
内容:
1、奥尔德弗认为人的需要有三种：
生存需要（existence）,包括心理与安全的需要；关系需要（relatedness）,包括有意义的社会人际关系;成长需要（growth），包括人类潜能的发展，自尊和自我实现.
2、各个层次的需要得到满足越少,人们就越希望满足这种需要.
3、较低层次的需要越是得到较多的满足,就越渴望得到较高层次的需要.
4、如果较高层次的需要受到挫折，得不到满足,人们的需要就会退到较低层次，重新追求低层次的需要。
5、据此，奥尔德弗提出，在需要满足的过程中，既存在需要层次理论中的提到“满足-上升”的趋势，也存在“挫折—倒退”的趋势。
6、人们所有的需要并不都是天生的就有的，有些需要是经过后天学习和培养得到的，尤其是较高层次的需要。
ERG理论与马斯洛理论的区别:
1、ERG理论认为可以同时有两种或两种以上的需要占主导地位。
2、ERG理论有“挫折-倒退”的机制。
根据马斯洛和奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到哪些需要,然后再有针对性的来满足这些需要，这样才能最大限度的刺激员工的动机，发挥激励的效果。
（三）麦克莱兰的成就需要理论
内容:
1、成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的.这些需要时在生理需要得到满足的前提下提出的，包括权力需要，归属需要和成就需要。
2、麦克莱兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和比重是不同的.
3、麦克莱兰对高成就需要的研究，对于组织的管理，尤其是企业的管理有很大的启示。
a、高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈的工作环境,他们会从这种环境中获得高度的激励。
b、在大型企业和其他组织中,高成就需要者不一定是一个优秀的管理者。
c、归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。
d、可以通过对员工进行训练来激发他们的成就感。
4、麦克莱兰的成就需要理论对管理者有重要的指导意义
a、在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。
b、由于不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。
c、麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率.
（四）赫茨伯格的双因素理论,又称作“激励—保健因素理论"
20世纪50年代后期提出
1、赫茨伯格认为，影响人们行为的因素有两类:
保健因素和激励因素.二者是独立的。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,这类因素不能对员工起激励作用。
只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用,当人们认为这些因素很好时，它只能消除了不满意，并不会导致积极的态度。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素.与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪;如果处理不当，其不利效果顶多是没有满意情绪，而不会导致不满。
激励因素只会产生满意，却不会导致不满.
2、管理者应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们更加努力地工作，有更好的工作绩效。
3、赫茨伯格认为“满意"的对立面是“没有满意"，“不满意”的对立面是“没有不满意"，消除“不满意”只会产生没有“不满意”，并不能导致“满意”。
评价：
进步性：
双因素理论使管理者在进行激励时的目标更加明确，也更有针对性。
局限性：
a、它进行调查的样本代表性不够
b、人们总是把好的结果归于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。
c、高度的工作满意不一定产生高度的激励，不论是有关工作环境的因素还是工作内容的因素都有可能产生激励作用,而不仅是使员工感到满意，这取决于环境和员工心理方面的许多条件。
双因素理论对HRM的指导意义：
a、能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性,特别是它们与工作丰富化和工作满意的关系。
b、要调动人的积极性，要注意工作安排，量才适用，各得其所,注意对人进行精神激励,给予表现和认可，注意给人以成长，发展,晋升的机会.
c、在HRM过程中要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素,从而扩大激励的范围。
二：
过程型激励理论
①期望理论
②公平理论
③目标理论
④波特和劳勒的综合激励理论
⑤强化理论
（一）期望理论
1、美国心理学家V•H•弗鲁姆于1964年在其著作《工作与激励》提出期望理论，它认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需要。
有效地激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望.
2、它是一种通过考察人们的努力行为与其获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明奖励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
3、期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
4、激励的效果取决于效价和期望值两个因素
激励（Motivation）=效价（Value）×期望值（Expectance）
M=V×E
激励（M）表示人们受到激励的程度。
效价（V）指人们对某一行动所产生结果的主观评价。
期望值（E）是指人们对某一行动导致某一结果可能性大小的估计.
高Ex高V=高M
中Ex中V=中M
低Ex低V=低M
高Ex低V=低M
低Ex高V=低M
根据这一理论的研究,员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
①个人努力与个人绩效之间的关系
②个人绩效与组织奖励之间的关系
③组织奖励与个人目标之间的关系
期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与个人目标的关系。
启示:
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。
HRM要达到对员工的激励目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善.在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切合实际，必须是员工经过努力能够实现的。
同时,要及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好的实现目标。
对薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种薪酬和奖励；另一方面要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
期望理论在管理上的应用：
①人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）
②一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。
③报酬必须紧密明确地与对组织有重要意义的行为相联系.组织中的奖励制度和奖励必须随个人绩效而定。
④人们对其工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金,有的人更重视挑战性的工作。
因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
（二）公平理论
1、美国心理学家J••••S•亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论。
这是社会比较中研究个人所作的角度贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性，合理性对员工积极性的影响.
2、亚当斯认为员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，每个人都会自觉不自觉的把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较.
3、它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
“贡献率”公式:
Qp/Ip=Qx/Ix
Qp：
自己对自己所获得报酬的感觉
Ip:
自己对付出的感觉
Qx：
自己对他人所获报酬的感觉
Ix：
自己对他人的付出的感觉
横向比较：
将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,从而做出相应的反应.
纵向比较：
把自己目前的状况与过去的状况进行比较。
Qpp/Ipp=Qpl/Ipl
Qpp：
自己目前所获报酬
Ipp：
自己目前的投入量
Qpl：
自己过去所获报酬
Ipl:
自己过去的投入量
公平理论对企业管理的启示:
它告诉管理人员
①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,也有报酬的相对值。
②激励时应力求公平,尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。
③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比,不要按酬付劳。
（三）目标管理（目标设置理论）
美国心理学教授E••••A••••洛克于1968年提出来的。
内容：
①对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用。
②激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。
目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度.
目标的难度则是指实现目标的难易程度.
③就激励的效果来说，有目标的任务比没有目标的任务要好；有具体目标的任务比只有笼统目标的任务要好；有一定难度但经过努力能够实现目标的任务比没有难度或者难度过大的任务要好。
目标理论发挥作用的必要前提是，员工必须承认并接受这一目标。
启示：
①目标必须具体明确
②目标要有一定的难度,就是让员工“跳一跳就可以摘到桃子”.
③制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。
（四）波特和劳勒的综合激励理论
在弗鲁姆期望理论基础上，于1968年提出,包括努力，绩效，能力,环境，认识,奖酬，满足等变量。
波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。
要想使员工做出好的工作业绩.首先要激励他们的工作动机，使他们努力工作；然后,要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感；而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环往复。
评价：
对激励问题做出了比较深入和准确的研究，对管理实践活动具有非常重要的指导意义。
①这些理论都是在一定的条件和环境下得出的，因此都有相应的适应范围，并不是绝对的真理。
在实践中，必须根据具体的情况灵活加以运用，绝不能生搬硬套.
②不可避免地具有一定的片面性。
（五）强化理论
①美国心理学家B•F•斯金纳以巴甫洛夫的条件反射论，华生的行为主义和桑代克的尝试—错误学习理论为基础，于1938年在《有机体的行为》一书中提出了强化理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数
②强化,从最基础的形式来说，指的是对一种行为的肯定或否定的结果（报酬或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
按照强化理论的观点，只要控制行为的结后果,就可以达到控制和改变人们的目的。
③斯金纳认为对行为进行改变可通过四种方式来实现：
正强化，负强化，惩罚，衰减.要根据员工的行为情况的不同来选择不同的强化方式.
强化理论具体应用的行为原则如下：
①经过强化的行为趋向于重复发生
②要依照强化对象的不同采用不同的强化措施
③小步子前进，分阶段设立目标,并对目标予以明确规定与表述
④及时反馈
⑤正强化比负强化更有效
强化理论强调行为是其结果的函数,通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。
强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标,期望，需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。
强化不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
强化理论对HRM的借鉴意义
①要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注重过程,要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励和惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。
②要加强HRM的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划有目的的训练，通过不断得强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。
勒温的早期综合激励理论
借用物理学中的磁场的概念，认为人的心理和行为决定于内部需要和环境的相互作用，更测定人的心理与行为就必须了解完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理力场的情景因素.当人的需求未能满足时,就会产生内部力的张力，环境起着导火线的作用。
他的这一理论称作场动力理论，用函数关系表示为:
B=f（P•E）
B表示个人行为的方向和向量，P表示个人内部动力，E表示环境的刺激
表示人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。
根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素,还要看内部动力的大小,两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，外部环境的刺激就不会发生作用;如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。
下篇人力资源管理职能
第七章职位分析
一、职位分析的含义:
是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程.
二、职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
职位描述是以书面叙述的方法来说
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