非人力资源的人力资源管理讲解版PPT课件.pptx

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,主讲：

课程特色,课程收益：

一张管理清单：

分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责一个实用工具和表格、1+4的选人模式、冰山模型帮助您火眼金睛“选人”识人三个分析工具、一张实用表学会分析员工1+3的绩效对话模式，学会目标与绩效管理通过OJT表格学会因材施教通过二八原则学会团队建设最后是四个象限的留人策略,课程目录,1、直线上司的人力资源管理职责2、选才：

“火眼金睛”识人、选人3、用才：

知人善用，人尽其才4、培育与激励人才5、团队建设与留才6、现场互动与学员问答,第一讲、直线上司的人力资源管理职责,本讲重点,“人事”、“人力资源”与人力资本的区别直线上司与人力资源的职责分工直线上司在人力资源管理上的五种态度直线部门经理必须掌握的人员管理技能,人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为,人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的选、用、育、留、裁进行组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，价值最大化的管理行为，以实现组织目标。

二、直线上司与人力资源的职责分工,本部门负责的工作提出招聘需求（岗位职责、任职要求、到岗时间、薪资等等,职责分工；根据实际工作，合适用人,根据用人部门的需求，结合公司战略制定培训计划，组织培训提供绩效考核制度和流程；内部咨询、内部宣导；收集分析，提供技术支持,提出培训需求；负责日常的工作培训和指导按照绩效考核制度，制定绩效计划、过程中指导、考核评估和反馈、绩效改进,业务流程名称人力资源负责工作选人发布招聘简历、初步筛选、初试、安排复试、终试；提供岗位职责标准，任职要求、薪资标准用人提供人才测评、其他专业支持帮助培训绩效考核薪酬激励留人,制定薪酬管理制度；跟踪薪酬市场行情、根据薪酬制度，提出定薪、调薪建议提出薪酬激励调整建议与员工沟通，了解情况，反馈信息给用沟通、关键人员挽留人部门,三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作,确实要了解员工创造开放的工作环境公平合理分工指导和培育员工工作意识、方法和技巧有效的目标管理与激励提高凝聚力，留住“人财”,建好规则创造环境指导工作把人留住,四、直线上司必须掌握的人员管理技能,识人,育人,用人,留人,选人,大前提,小前提,手段,关键,保障、协调,第二讲、“火眼金睛”识人、选人,本讲重点策略第一：

明确招聘需求选人的“1+4”模式精准面试技巧：

把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人,一、策略第一：

明确招聘需求,企业经营，追求利益最大化人尽其才，物尽其用人非一般的生产资料，价值最难量化合适=匹配,重叠越大，匹配越高，越合适,工作/职位的要求态度知识性格,案例：

什么人合适做销售管理部经理,三、选人的“1+4”模式,明确招聘需求,望,闻,听,断,选人的“1+4”模式-望,望：

学历的基本信息行为眼神、面部表情身体语言、手势,1,、仔细聆听。

不要随便打断对方的讲话，不要,随声附和。

2、尽量少讲。

多给对方说话的机会，自然可以听到更多。

3、不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。

4、偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。

识人的“1+4”模式-听,遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。

结构化面试的步骤,动机匹配度,他要的是什么？

我能给吗？

如：

挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境,我要的是什么？

他能给吗？

如：

客户导向，忠诚度，长期派外,像我晕轮效应盲点相比错误,忽视动机匹配度,招聘面试容易出现的误区,第三讲、用才：

知人善用，人尽其才,本讲重点学习了解员工谁是合适的人做合适的事把人的作用发挥出来：

目标与绩效考核授权：

用人所长、用人有方,分析员工的三个工具,我今年35岁了，我重点解决问题的是,我的性格是ESNJ型,职业发展阶段,我的倾向于做技术型工作,职业倾向,MBTI性格分析,二、谁是合适的人去做合适的事,Text,有能力的人,听T话ext的人,自己的人会来事Tex的t人,可用之人,总经理思考,用人观,战略需要,下属盘点分析表,姓名年龄,主要需求性格,总体评价,工作特点绩效水平,适合分配的工作,黄XX,44,三、目标与绩效考核：

把人的作用发挥出来,问题:

为什么要进行目标与绩效管理环境不好，人留不住,考核难量化工作多，业绩压力大员工抵触，形式主义,忙,盲,芒,如果没有目标和考核,人的行为取决于:

行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？

做+坏-=？

不做-好+=？

不做-坏-=？

做+无反应0=？

不做-无反应0=？

绩效管理流程,组织目标分解,绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，行动计划。

时间：

新绩效期间开始,绩效实施与管理：

活动：

观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。

时间：

整个绩效期间,绩效反馈面谈：

活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

时间：

绩效期间结束时,绩效管理循环,绩效评估：

活动：

评估员工的绩效。

时间：

绩效间隔期间评估结果适用：

员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,主管是全程直接参与者！

绩效管理中企业主管做什么,各直线主管，在绩效考核中是考核的主体，具体的执行人,事前做好绩效计划事中做好绩效过程辅导事后做好绩效评估与辅导案例：

为什么如此多人反对绩效考核？

做好绩效反馈与面谈,经理通知、地点、计划、相关资料搜集绩效信息心里、情绪准备评定下属绩效完成的情况为下一阶段的工作设定目标设计面谈题纲确定面谈主题制定面谈计划提前一天通知员工做好准备,做好绩效反馈与面谈,员工回顾绩效计划评定本阶段绩效完成的情况找出表现优秀及需要改进的地方？

4.,设定下一阶段的工作目标,5.需要的支持和资源是什么？

猴子管理法：

提高员工责任心,第一法则：

始终让猴子在下属的肩上第二一法般则情：

让况员下工，照员顾工好有自己五的种猴工子作方式：

等着做第三法问则着：

做千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四法提则出:

让建下议属，把等猴着子结当果自再己做的养主动做，边做边汇报第五法主则动:

做做重，要然而后不按紧程急序的汇事报猴子才不会累死,第四讲、培育与激励人才,本讲重点培养下属什么下属现状盘点工具因材施教、个性培养,培育下属的意愿和能力,管理者的管理方式,培育意识,培养能力,二、培训对策,员工缺乏知识技能设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,激励员工的五大理论,心理契约：

在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。

双因素理论：

激励因素：

工作成就、受领导重视、得到荣誉和提升保健因素：

必要的工资；安全、工作环境条件,期望理论：

目标要经过努力太高，令员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。

公平理论横向比较：

自己的投入与付出；自己付出与他人的付出纵向比较：

目前的投入回报与过去投入回报相比较马斯洛需要层次理论,因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合,激励的四大原则,有效的激励方式,目标激励、物质激励、信任激励、情感激励、行为激励、竞争激励、赞美激励、奖惩激励、危机激励、潜能激励,43,五种错误的激励方式,平均主义（激励要有差别，不能成为福利）公正主义激励不及时（时效性差）激励不具体从来不用负激励负激励错误（时机和场合不对）,五、如何批评与赞美,实事求是,赞美的原则因人而异注意场合,真心诚意,选择时机,批评的原则,忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病1、先调查，后批评2、注意场合避免当众批评2、以表扬的话语作为开场白，缓和气氛3、批评要具体，针对的行动而不是人，对事不对人4、先聆听后点评4、尽可能让当事人提出解决方法5、一个过错，一次批评，不旧帐重提6、最重要的是一定要让对方感到你的用心7、在友好地方式中结束批评,第五讲、团队建设与留才,本讲重点团队2W1H原则如何建立团队文化员工离职管理,一、团队2W1H原则,What,什么事，也就是在,同事之间究竟发生了什么事。

HHowtodo,，也就,是怎么办，怎么去做比较好。

2W,1H,Why为什么，为什么会这样？

20%,80%,高效团队的四大特征,分工，承担自我责任,产生好业绩,明确的角色定团队目位与责标任分担信息沟自我管通与知理与有资源共享，识共享效授权协作协同,二、如何建立团队文化,团队为了完成工作任务和达成业绩，而形成的态度观念、行事风格、工作作风、团队合作模式，并在团队的各类行为中一再行之有效地表现出来良好的团队工作基调可以深入人心，对人的言行举止工作职责产生有形或无形的约制力量。

团队工作基调的类型,建立团队氛围：

意识意图意志,我是意识主管启发员工自动自发的自省力,我想意图引导团队成员按团队合作规划的步骤,我要意志带领团队成员群策群力完成,员工关系,文化,薪酬,内部管理,个人发展,职业发展机会,三、员工离职管理,员工离职的常见原因,企业角度：

应该留谁,人在（50%）培育人裁（10%）识别、辞退,人财（10%）吸引、留住人才（20%）能力,忠诚度,减少离职策略,招好把好招聘关用好做好人岗匹配育好提供事业和学习机会用事业留人激励好多种激励形式综合并用留好增强员工归属感文化留人,