组织结构认知.ppt

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授课：

许宪国,组织结构与设计,组织结构认知,导入,飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。

达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。

这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。

这就是“飞轮效应”！

飞轮效应,1.开始阶段：

（1）制定清晰职业目标。

（2）做好失败的准备。

（3）养成成功的习惯。

（4）要具备良好的学习态度。

（5）作好职业的规划及计划。

飞轮效应的运用,2基础阶段：

我们必须要脚踏实地的做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。

就像我们不管用什么方法，都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。

通过前面的准备，飞轮是可以在力的作用下转动起来，但是这个时候的转动是非常被动的，非常吃力的。

一旦他的受力失去的话，马上就会停止下来，只有不断的加力或使力持之以恒，才可以使所受的力越来越接近临界点。

3发展阶段：

当飞轮所受力达到临界点时，由于牵引力和惯性的存在，即使飞轮所受力失去的时候，飞轮也可以在一定的时间内转动。

当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许许多多的认同，认可与依赖。

4辉煌阶段：

返回,知识回顾,西方古典管理理论有哪些流派？

其代表人物是谁？

它们各自的侧重点是什么？

它们有什么共同的局限性？

1、泰罗与科学管理理论侧重于基层作业的管理2、法约尔与组织管理理论针对整个组织的管理3、韦伯与行政组织理论现代组织结构的设计4、共同局限性：

“经济人”假设,麦格雷戈：

人性假设理论,道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor），美国社会心理学家、行为科学家1957年麦格雷戈发表了企业的人性面一文，文中提出了著名的“X-Y理论”围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。

X-Y理论是两种相对的人性假设,雇员:

天生懒惰，逃避工作措施或惩罚迫使其努力工作回避责任，安于现状喜欢安逸，没有抱负,雇员:

天生勤奋可以自我约束完成工作勇于承担责任，有雄心壮志具有创造能力,麦格雷戈：

人性假设X理论vs.Y理论,管理方法:

胡萝卜加大棒专制式管理,管理方法:

尊重人，把人当作组织最宝贵的资源民主式管理,人性假设与管理方法,1.组织结构的基本概念2.组织结构的基本维度3.组织结构的基本形式,返回,知识点,技能点,熟悉常见的组织结构类型。

学习目标,一、组织结构概念,组织结构：

组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。

目标统一性分工协调管理跨度权责一致性统一指挥集权与分权相结合精干高效稳定性与适应性相结合均衡性,组织管理原则,回顾,组织结构的三个关键要素：

组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。

组织结构概念,组织结构体系的主要内容（P83）：

职能结构层次结构部门结构职权结构,组织结构概念,组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分组和协调。

可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化）或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型）来描述组织结构。

组织设计的工作内容？

（P83）,二、组织结构的维度,根据理查德L达夫特（RichardL.Daft）观点，组织的维度分为两类：

结构性和关联性。

结构性维度描述了一个组织的内部特征;关联性维度描述了影响和改变组织维度的环境。

组织结构的维度,结构性维度,P84,结构性维度（续）,两种不同的组织形式,关联性维度,组织结构的权变因素,关联性维度（续）,三、组织结构的基本形式,直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制混合型网络型：

将正式组织和非正式组织结合起来,

（一）直线结构（简单结构）,含义：

指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,案例回顾,张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手（厨师、服务员）。

张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。

有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。

一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。

这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。

过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。

这时张明开始思考这样一个问题：

能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？

（参考p93“简单结构”）,简单结构：

小企业,直线制结构：

某工厂,直线制结构的基本特征及优点,直线制结构的特征一条指挥的等级链职能的专业化分工权利和责任的一贯性政策工作的标准化,直线制结构的基本特征及优点,直线制结构的优点通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。

直线制结构适用范围一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。

（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,职能制结构：

某传媒咨询公司,职能制,根据科层原则进行组织以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造工艺、研发在高层管理部门实现整合适合稳定的环境着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产生规模经济适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

职能制结构的优缺点,（三）直线-职能结构,含义：

指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

直线职能制结构：

某工厂,直线职能制结构的基本特征,直线职能制组织结构以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。

即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。

既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。

直线职能制结构的基本特征,适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

对于规模很大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。

（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

（四）事业部制（分部型结构）,含义:

是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

划分事业部的标志：

主要按产品、顾客或地域划分事业部。

必须具备三个基本要素：

独立的市场、独立的利益、独立的自主权。

特点：

集中政策，分散经营,（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构：

某工厂,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

2、两种基本的组织形态,战略事业单位独立事业单位注意：

超事业部制（执行部制）,超事业部制又叫做“执行部制”。

是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

产品事业部（又称产品部门化）区域事业部制（又称区域部门化）,独立产品、独立市场独立核算,独立法人地位、母公司控股,事业部制结构的优缺点,特点：

矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,（五）矩阵型结构,（五）矩阵型结构,矩阵式结构：

某工厂,一个硕士生到台湾惠普呼叫中心下属的一个维修部门做实习生。

实习期间，这个学生上报了一个改进方案，居然被批准了，并且公司让他组织一个专案（项目）团队并担当负责人。

于是这个学生具备了两重身份，一重是他的正式职务一一维修部门的实习生，一重是项目团队的负责人。

想想看，他只是一个实习生，项目组的成员可能包括他的上级的领导，也可能有其它部门调来的专家。

简单说，这种双重隶属关系就称之为矩阵式组织。

在一个企业中，既有科层制（又可以称之为等级制、功能制），又有“专案制”（又称之为项目制），我就可以说，这个企业就存在矩阵式组织。

注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。

矩阵结构是如何运作的？

两位经理同时享有职权。

一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。

（五）矩阵型结构,矩阵制,理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点结合起来：

是职能部门化和产品部门化两种形式的融合。

以事业部和职能部门区分职责整合过程不清晰，高度的政治性注意：

双重焦点管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事业部结构的优势,矩阵式组织的特点,矩阵式组织的优势,可以满足效益和客户偏好双方面的需求；鼓励不同产品线中的人力资源共享；专家可以将全部精力放在项目上；项目经理负责协调单个项目；所需要的信息相对集中，不那么分散；适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。

矩阵式组织的劣势,成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生无所适从和混乱感；成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管理；需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的管理者。

53,弱矩阵型,54,强矩阵型,55,平衡矩阵型,马自达公司研发组织的发展变迁,马自达汽车公司创立于1920年，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，马自达已累积生产了3,500多万辆各种汽车。

在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。

自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。

案例,从成立研发中心后，马自达公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：

第一阶段：

强矩阵组织形式，19851993年。

第二阶段：

准中心组织结构，19931996年。

1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心：

高价位车型；低价位的车型；休闲车型、运动车型的开发。

第三阶段：

强矩阵组织形式，1996年至今。

事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损。

几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升,（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,虚拟组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,虚拟组织有时也被称为“动态网络组织”，又称“虚拟公司”或“影子公司”，企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；亦即:

仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化,关于虚拟组织,1、优点更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效2、缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取3、适用范围虚拟结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式,虚拟组织结构,网络型组织结构,网络型组织结构,与传统的科层模式相反没有稳定的、界定清晰的层级复杂的垂直、水平关系网络组织内部和组织间的网络通过临时的跨职能项目组进行区分和整合依靠战略联盟和合资将正式和非正式组织结合起来,网络型组织结构：

思科,思科的网络结构系统分为三层：

第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度第二层是虚拟生产和结帐第三层是电子学习思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。

案例,网络型组织结构：

思科,思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。

客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。

在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。

网络型组织结构：

思科,网络型组织结构的特征,网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。

采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

网络型组织结构的特征,由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展。

网络型组织结构的特征,组织结构模式比较分析,组织结构模式比较分析,组织结构的发展案例,前几年，格兰仕集团高层曾经宣称：

格兰仕已全面进入扁平化管理时代。

格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，但它以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业。

在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层，职能部门的管理层和执行层，还有各工厂的管理层和执行层，多达五到六层，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿绪构，势必会使企业大规模生产与管理效率低之间的矛盾越来越突出。

在这样的背景下，格兰仕集团意识到，必须对组织结构进行调整。

训练1,组织结构的发展案例,现在，格兰仕集团砍掉了其中的三个层级，形成了决策、管理、执行三层结构，从而集中了企业所有的战略资源，使反应能力得到了迅速提升。

经过组织结构调整，格兰仕集团现在实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大副总经理（按八大条块划分），分管生产、技术质量项目、行政、外贸、内贸、策划、市场调研和供应等领域，并且由总经理办公会来确定决策项目。

经此调整，格兰仕集团每个副总经理和管理部门的管理面和管理跨度都加大了，虽然工作压力加大了，但却克服了原来交叉管理的状况，管理效率得到了极大提高。

最重要的是，组织结构的调整推动了格兰仕集团的技术进步，产品不断得到创新。

另外，格兰仕集团的组织结构调整，还成功地实现了从“金字塔”向“扁平化”的转变，在扁平化组织结构中，强调的是更加灵活的组织机制和对员工的充分授权。

在实践中，灵活的组织机制和充分授权，为格兰仕员工提供了一个技术创新的运作平台和权力空间，为格兰仕集团的技术发展奠定了组织结构基础。

一、格兰仕组织结构图,分析,二、格兰仕组织结构的特点,简单化100亿元、20000人的集团企业，仍然保持工厂化的组织结构直线职能制为主简单结构，庙少、菩萨少扁平化，层级少人员精简,二、格兰仕组织结构的特点,重心下沉高层一直在生产和经营的第一线不一般的战略、品牌、资本运作,要求：

1.参照前面示例绘制格兰仕的组织结构图2.请说明格兰仕组织结构的优点和缺点。

1、政令多出2、交叉管理的状况3、管理效率4、执行力弱化5、管理层次,格兰仕金字塔形组织结构存在的问题,提示,案例分析：

联想集团组织结构变迁,拓展训练,案例分析：

联想集团组织结构变迁,2004年02月18日公布,联想购并IBMPC,2005年02月04日公布,案例分析：

联想集团组织结构变迁,2005年09月30日公布,案例分析：

联想集团组织结构变迁,任务：

要求：

内容包括：

（1）联想集团简介；

（2）联想集团组织结构的历史沿革；（3）联想集团进行组织结构调整的原因；（为什么调整）（4）购并IBMPC部门后，联想集团的组织结构的变化；购并前后的组织结构的差异（比较）。

时间：

2周,联想集团组织结构的变化,个人完成，上传大学城空间,组织结构演变的主要原因：

1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要。

参考,参考,谢谢！