企业战略管理总体分析方法.docx
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企业战略管理总体分析方法
中国经济管理大学《战略管理》基础教程
第一章导论
第一节企业战略的基本概念
一、企业使命的定义
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的使命，决定着整个企业的生产经营方向和运作。
这时，对企业使命的描述基本上包括：
①企业的生产技术能提供的产品或服务。
②企业产品或服务所提供的效益。
③企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足。
④企业家有关企业的自我意识。
⑤企业的公共形象。
当企业有了发展，或者在竞争压力下被迫改变自己的产品、市场和技术时，就必须重新确定自己的使命。
这时，企业的使命虽然基本上与机构简单企业的使命相同，但内容上却有所创新。
一般包括以下的内容：
（1）企业目的。
包括企业的经济目的、社会目的和其他目的。
其中，企业的生存、增长、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。
（2）企业定位。
企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，确定自己的经营活动范围和自身能力，制订竞争的基准。
（3）企业理念，或称企业信念。
这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。
企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。
（4）公众形象。
企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。
（5）利益群体。
企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。
企业要满足上述各种需求，应做好以下工作：
第一，判定要求者。
第二，了解要求的内容。
第三，协调各种要求。
第四，协调企业使命形成要素之间的关系。
二、企业目标
（一）基本定义
企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：
（1）目的，这是企业期望实现的标志。
（2）衡量实现目的的指标。
（3）企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍。
（4）企业实现指标或越过障碍的时间表。
（二）企业目标体系
由于企业存在多方面利益群体、多方面的目标，因此，单一的目标无法全面表示企业的战略目标，而必须构造企业的目标体系来反映企业战略的整体要求。
其内容包括：
1、战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标的手段。
为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标必须遵循如下程序：
（1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；
（2）预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；（3）探讨弥补差距的战略方案；（4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。
经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。
否则，就必须重新确定目标的期望水平。
2、长期目标
长期目标是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
长期目标的计划期一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。
企业的战略决策者一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：
（1）获利能力。
（2）生产能力。
（3）竞争地位。
（4）技术领先。
（5）职工素质培养。
（6）公共责任。
在确定长期目标时，企业不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。
衡量长期目标的质量一般有以下标准：
（1）适合性。
（2）可度量性。
（3）合意性。
（4）易懂性。
（5）激励性。
（6）灵活性。
3、年度目标
年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
企业要从两个方面考察其年度目标：
第一，与长期目标的联系。
第二，企业年度目标与总体目标的协调。
三、企业战略的定义
（一）企业战略概念的含义
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，企业战略是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
（二）广义定义与狭义定义
企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。
不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的认识不同，会对企业战略给以不同的定义。
1、广义定义
战略的概念包涵着企业的目的。
例如，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着所属的或应该属于的经营类型”。
2、狭义定义
在狭义的战略定义中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然互相有联系，但它们是两个截然不同的过程。
这条共同经营主线由四个要素构成：
（1）产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。
（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。
（3）竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。
（4）协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即“2+2=5”的现象。
3、广义定义与狭义定义的区别
由此可以看出，在企业战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：
（1）企业战略概念的广度。
企业战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。
（2）企业战略的构成要素。
广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
第二节企业战略的构成要素与层次
一、企业战略的构成要素
狭义论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。
一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
（一）经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。
这种描述可以有两个出发点：
一个是企业的使命，另一个是企业的顾客。
两者是截然不同的概念。
从某种意义上讲，企业的使命是指企业如何能够满足市场上顾客对现有产品的需求；而顾客是指产品的现实购买者。
这两者的关系有时是一致的，顾客可能有多种需求，需要不同的销售渠道和不同的产品来满足。
因此，企业在描述自己的经营范围时，就应该考虑从哪个角度出发，才能真正符合企业和社会的利益。
（二）资源配置
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
因此，资源配置又称为企业的特殊能力。
企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。
（三）竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
（四）协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果。
就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
在企业管理中，协同作用是指企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。
一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：
（1）投资协同作用。
这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
（2）作业协同作用。
这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
（3）销售协同作用。
这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。
这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
（4）管理协同作用。
这种协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来，但确实一种相当重要的协同作用。
例如，不同类型的行业在管理上会遇到不同的战略、组织和作业的问题。
当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。
这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。
总体来看，衡量企业协同作用的方法有两种：
一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。
探讨企业战略的构成要素有二重意义。
其第一重意义在于可以使我们认识构成要素对企业效能和效率的影响。
所谓效能，是指企业实际产出达到期望产出的程度；而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。
这两个概念是切?
巴纳德最先在《经理的职能》一书中提出来的，以探讨它们与企业所面临的变化之间的关系。
在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。
协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。
正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。
探讨产业战略构成要素的第二重意义，是要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。
企业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要程度也不同。
二、企业战略的层次
在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：
即企业总体战略、经营单位战略、职能部门的战略。
在这三类战略里，战略的四个构成要素又起着不同的作用，发挥着各自不同的特性。
需要注意的是，不同类型、不同规模的企业会具有不同层次的战略。
这里所述的三种层次的战略主要依据大型公司内的战略类型而加以分类的。
有些中小型企业，由于其内部没有相对独立的经营单位，便不必强硬地将其战略分为三个层次。
（一）总体战略
总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
总体战略的特点是：
（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
（二）经营单位战略
又称经营战略。
在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的整体目标服务的战略。
经营单位战略与总体战略的区别是：
（1）总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。
（2）总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体的各事业部或子公司的经理。
（三）职能部门战略
职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，它使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
职能部门战略与企业总体战略之间的区别主要有以下几个方面：
1、期限
职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
职能部门战略期限较短的原因是：
（1）职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中到当前需要进行的工作上。
（2）职能部门管理人员可以更好地认识职能部门当前的经营条件，及时地适应已变化的条件，并作出相应的调整。
2、具体性
企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。
总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。
具体性之所以能使职能部门战略获得成功，主要有三点原因：
第一，具体性在战略中增加了实际内容，明确了企业内职能部门必须完成的工作，从而丰富和完善了战略。
第二，具体的职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门准备如何实施总体战略，可以增强企业高层管理人员实施与控制总体战略的信心。
第三，具体的职能部门战略可以说明企业中各职能部门间相互依赖的战略关系，以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门的协调。
3、职权与参与
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。
职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。
职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。
（四）企业战略与效能和效率的关系
企业要获得长期的生存和发展，则要正确地处理自己的外部环境和内部条件。
一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。
因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。
在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。
对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。
在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。
这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。
值得注意的是，影响企业效能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。
在初始阶段，这种变化一般发展缓慢，不很明显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。
这时企业即使能够识别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。
因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。
第三节战略管理的模式
一、现代企业战略管理观念的树立
战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展。
具体来看，现代企业应当在战略管理方面树立以下观念：
1、企业必须树立适应环境变化的观念
2、企业必须树立获取竞争优势的观念
3、企业必须重视组织结构的重组
企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应当根据战略的需要进行调整和完善。
二、战略管理的框架
（一）战略管理的基本思路
战略管理的基本思路是，企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。
在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。
根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。
在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。
因此，战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性的管理。
（二）战略管理过程
一般可以将战略管理过程分为以下七个步骤，即企业使命、目的和目标的确定、战略态势分析、战略制定、战略的评估与选择、战略计划与实施以及战略控制。
（三）战略问题的管理
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
需要对战略问题单独进行分析与管理。
在这个过程中，战略管理的目标是及早判定潜在的战略问题，并且迅速作出反应。
1、判定战略问题的标准
及早判定战略问题是战略管理的重要组成部分。
它要求充分地利用各种信息，在问题还没有完全形成、发展或巩固之前就加以解决，以保证战略管理的顺利进行。
当然，对问题应该加以区别，不是所有的问题都值得进行战略问题管理。
判定战略问题要有一定的标准，即：
（1）问题的重要性。
（2）问题关系战略的程度。
（3）能否采取行动。
（4）问题的紧迫性。
2、战略问题管理过程
企业高层管理人员掌握了以上四个标准，判断企业的战略问题并对之进行管理。
战略问题管理过程一般分六个阶段：
（1）判定问题。
即将发生的战略问题有三种可能的信息来可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。
（2）评估问题的重要性。
即将战略问题整理分类，按重要程度加以排序。
（3）分析问题。
战略问题排序以后，应对每个问题加以分析。
分析的方法有：
①战略问题寿命周期分析。
管理人员从各个方面分析问题过去、现在和将来的趋势。
这种方法适用于全面综合地描述比较大的问题。
②战略问题分解。
即将战略问题逐层为解，以便更有针对性地收集有助于作出判断的数据，研究各个层次的问题对企业战略的影响，以期对战略问题有更为系统和详实的掌握。
③假设分析。
即从相关利益群体角度就战略问题提出正反两方面的假设。
然后评定设想的重要程度和可靠程度，以便集中注意力于最重要而可靠的假设上，供管理人员制定战略时参考。
（4）提出与战略问题相关的战略。
企业对战略问题进行分析后，就须考虑是否需要提出战略。
（5）战略实施，提出的战略要及时付诸实施，从而增进或避免减少企业的效益。
（6）衡量与反馈。
对战略实施结果以一定手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。
第二章企业战略态势分析
本章从新的角度处理这部分的内容。
首先，描述了企业战略分析的基础，指出企业的宏观环境、行业环境与内部条件，其中，行业环境是企业从事生产经营活动的最直接的环境，对企业的生存与发展产生着机会与威胁。
而企业的内部条件则是产生企业生产经营活动优势与劣势的基础。
第一节战略分析的基础
一、企业宏观环境
企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响企业的战略管理。
其中，主要的因素有：
（一）政治和法律环境
政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
（二）经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。
（三）科技环境
科技环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
（四）社会文化环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
（五）自然环境
自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
二、行业环境
行业是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。
企业在制定与实施战略时，需要认真地分析与研究自己的外部环境，探讨获得竞争优势的可能性。
（一）行业定位
企业一般可从以下几个方面界定行业：
1、定位于行业分工
行业分工，既可指行业间的分工，又可指行业内各企业间的分工。
行业间的分工，可根据所生产的产品类型来划分。
同一行业所生产的产品类型相同，即产品的主要用途相同，或使用的主要原材料相同，或工艺过程性质相同。
这样，从纵向看，大的行业可以再分成为若干不同层次的分行业，如机械行业可再分为电机行业、机床行业等；从横向看，同一层次的行业，会包括许多不同的行业，如与车床行业同在一个层次的有铣床行业、刨床行业等分行业。
行业间的这种纵横分工关系，界定了一个行业的经营范围，也决定了每个行业与其他行业的分工关系。
行业内部各企业之间的分工，可以分为直接生产本行业最终产品的企业与为这种企业服务的企业。
2定位于行业在工业生产总过程中的位置
在社会分工的作用下，工业生产的各行业，分布在总体工业生产过程中的不同位置上。
行业所处的位置不同，引起了行业生存与发展条件、发展规律的差别。
企业由此可以定位所在的行业。
按照各行业在工业生产总过程的位置，工业行业可以分为五大类：
（1）生产工业最终产品的行业。
（2）生产各种工作母机的行业。
（3）制造各种工作母机所需工作母机的生产行业。
（4）生产坯料、零部件、元器件的行业。
（5）生产原料、动力的行业。
3、定位于所使用的主要资源
不同行业所使用的主要资源具有质的区别。
根据这种区别，可把行业分成：
（1）劳动密集型行业。
（2）资金密集型行业。
（3）技术密集型行业。
4、定位于行业内部的企业数量结构
行业内部的企业数量结构，是指在一个行业内企业的总数量，以及不同规模企业的数量分布。
每个企业都会力求在竞争中，使本企业达到最佳规模，取得最大的规模效益。
但是，每个行业最佳规模的大小不同，实现最佳规模的条件不同，行业内达到最佳规模的企业数量也不同。
同时，行业的市场规模总是有限的，而且各行业的市场规模大小也会有所不同。
一般来说，市场规模大，企业最佳规模便小，实现最佳经济规模的条件就好，能达到最佳经济规模的企业就多，行业内集中程度就会低。
反之，怎相反。
5、定位于市场状况
市场状况，一般表现在供求形势、需求分布、需求变动频繁性三个方面。
供求形势基本表现为三种类型，即供不应求、供求平衡、供过于求。
行业市场的需求分布，从地域看，有地区市场型、全国市场型、国际市场型。
一般说，新型行业的产品市场常常会局限于某一地域。
需求变动包括所需产品品种的变动和数量的变动。
根据变动的频繁性可以划分为：
平稳型，即变动频率低；渐变型，即逐步向高水平变化；变动频繁型，即有些行业的产品，由于相互可替代性较大，顾客的需求常常发生倾向性的选择，变动频率较高。
（二）行业演变
所谓行业演变，是指行业结构的演变过程。
行业的最初结构，在很大程度上是由行业内的竞争者、购买者和供应者采取的运行方式决定的；产品的规模经济，也是制约早期结构的重要因素。
不过，这种结构极不稳定，常常随着早期经营决策的变化而变化。
为了适应大规模的经济变革、技术变革和竞争的变化，行业中的各个方面就需要制定相应的战略，并为实施这些战略而进行投资。
（三）行业组织
行业组织是经济学的研究对象，涉及到企业所面临的市场结构、企业行为、以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。
一般来讲，市场结构—经营—效益模式如图2—1所示：
随着战略管理的理论与实践的发展，行业组织的研究逐渐成为一个重要的研究领域，以指导企业如何正确地面临变化的市场结构，选择自己的经营行为，获得较好的经济效益。
（四）行业动态
企业在制定战略时，需要对自己竞争所在行业的动态有一个清楚地认识，这包含三个方面：
1、行业的长期动态
分析行业的长期动态，包括分析行业的寿命周期阶段，行业中的集中程度，企业的竞争状况。
行业的
升级会员 