绩效管理期末重点复习笔记整理精华版.docx
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绩效管理期末重点复习笔记整理精华版
绩效重点
期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）
绩效概念：
组织绩效：
1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：
卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：
绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：
为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）
绩效管理与绩效评估的区别：
①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：
全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：
1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：
①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：
a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：
职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：
绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：
绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：
人事变动；调整组织的战略。
绩效管理存在的问题：
1.绩效管理与战略实施相脱节。
【“战略稀释”：
原因最主要是绩效目标的分解存在问题。
各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。
相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。
【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。
绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训
岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。
【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。
绩效管理两大核心目的：
改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。
绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。
人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。
（差异和脱节，未能有机衔接）原因：
①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。
【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。
个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。
应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。
太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。
企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。
必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。
通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。
（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。
作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。
绩效管理的原则：
1.以人为本。
（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。
组织目标与个人目标一致；3.员工参与。
（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。
作用：
①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。
有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。
制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。
绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。
绩效管理体系：
1.组织绩效管理体系：
绩效管理是一个动态的控制系统。
它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。
2.员工绩效管理体系：
目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。
企业价值链管理：
企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：
价值创造、价值评价和价值分配。
要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。
绩效评价系统：
1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：
成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。
通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。
绩效管理的基础：
1.目标管理：
（1）基本含义：
是一种程序或过程。
将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：
Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
【特点：
重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】
（2）优越性：
①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。
（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：
①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。
（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。
（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：
定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。
2.工作分析：
对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。
（注：
管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）
绩效管理的基本流程：
绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：
绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。
绩效计划：
1.含义：
①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：
①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：
与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。
绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：
①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。
（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。
③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。
我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）
绩效目标内容：
1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：
（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。
（2）建立标准的SMART原则：
S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。
（3）对目标的设定要区分出层次：
①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。
作用：
判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：
只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。
绩效管理实施与管理：
1.误区：
①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。
（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。
【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。
不做记录：
一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。
所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：
持续的绩效沟通+对工作表现的记录。
持续的绩效沟通：
1.绩效沟通的目的：
（1）对绩效计划进行调整；
（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。
（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。
（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：
（1）正式：
书面报告、会议、正式会谈。
（2）书面报告：
优点：
①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：
①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。
②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：
①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。
（3）会议沟通：
优点：
①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：
①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：
让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：
尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。
（4）面谈沟通：
优点：
给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：
无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。
（5）非正式沟通：
①走动式管理：
使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：
将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：
自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）
绩效信息的收集：
1.原因：
（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；
（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：
观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：
①让员工参与。
主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）
绩效反馈：
1.准备：
尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。
2.原则与技巧：
在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：
（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：
鼓励为主。
花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；
（2）一直无明显进步的员工：
①个人动机不足。
充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。
一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。
帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：
一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：
肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。
但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。
开放性问题，多征询意见。
关键绩效指标法（KPI体系）：
1.概念：
KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：
（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；
（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：
KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：
部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。
各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。
增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。
而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：
（1）方式：
①外部导向法，即标杆基准法。
通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。
标杆基准分类：
a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。
寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。
【鱼骨图】指标筛选的原则：
有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。
通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：
战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。
第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。
（平衡计分卡）
★平衡计分卡的引入的基本程序：
1.说明愿景。
指明公司的发展目标。
2.有效沟通。
通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。
3.业务规划。
不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。
4.反馈学习。
平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。
【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
】
4.具体岗位绩效指标的确定：
（1）制定：
对结果的关注和对过程行为的关注。
高层（结果>行为），基层相反。
越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。
员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。
而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。
（2）筛选：
第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。
（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。
）
团队绩效测评：
1.每个成员都具有双重角色：
职能角色和团队角色，四种类型：
建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：
全面质量管理的一种有效的团队组织形式。
承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：
团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：
数量、质量、成本、时效性。
4道简答题：
绩效管理与绩效评估的区别：
①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
建立标准的SMART原则：
S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；
M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的；
A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；
R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；
T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。
★平衡计分卡的运作的基本程序：
1.说明愿景。
指明公司的发展目标。
【阐明愿景，达成共识。
将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。
】
2.有效沟通。
通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。
把达成目标作为我们工作的平台。
【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】
3.业务规划。
不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。
（设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致）【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。
】
4.反馈学习。
平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。
【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。
通过工作过程中的反思进行学习。
以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。
】
平衡计分卡的四个维度
1、问题：
请具体论述平衡积分卡的四个方面。
解答：
1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：
客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。
3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。
4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。
具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。
（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。
企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。
财务方面是所有目标考核焦点。
税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。
（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。
企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。
核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。
（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。
生产制造过程的业绩衡量指标：
标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：
开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：
对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。
（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。
在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。
此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。
学习/成长角度的目标包括培训支
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