电大电大管理学基础形成性考核册作业答案.docx
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电大电大管理学基础形成性考核册作业答案
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电大管理学基础作业1一、理论分析题（40分）为什么说“管理是既是一门科学，又是一门是艺术”？
管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。
人们将这些作以分析，整理并形成系统。
成为理论。
因此是当之无愧的科学。
何况现在的大学里也在开设经济管理。
财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。
说管理是一门艺术。
此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。
理论上的管理。
而是多姿多彩的全面的管理。
管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。
有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：
“一个管理人员应该同时是一个军师一个元帅一个花匠、一个战士等。
”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。
因此说管理是一门艺术也不足为过。
何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。
管理肯定是科学，但同时又是艺术。
因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。
有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。
这就是管理的艺术所在。
只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化……所以说管理既是科学也是艺术。
管理既是科学又是艺术！
管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术！
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二、综合实践题（60分）项目：
走访一家组织及其管理者内容：
选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织，与管理人员进行谈话，观察并了解他们的工作。
完成以下问题：
1、他属于哪一层次的管理者？
2、他在组织中担任的职务？
3、他管理的下级人员的数量？
4、他认为胜任其工作所必需的技能？
观察他如何安排一天的工作，并记录下来。
（注：
应对所走访的企业进行简单介绍）1、走访企业：
中国太平洋财产保险股份有限公司抚顺中心支公司走访人员：
王妮妮2、职务：
东洲支公司经理级别：
高管3、其部门人员数量：
5人4、工作技能：
具有领导能力与组织才能，正确的在公司行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务，对整个公司的管理负有全面责任，制定公司的总目标、总战略、掌握公司的大政方针并评价公司的业绩；要有较强的沟通能力，较好的处理人事关系，有很强的情绪控制能力、有幽默感，幽默能使人感到亲切；理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，权衡不同方案优劣和内在风险的能力，掌握一定的业内知识，如保险法律法规、条款、具备基本的财务常识，掌握一定的精算技能、营销知识技能，了解理算及理赔常识。
5、一天工作：
1、早8：
30—9：
00晨会，内容：
总结前一天的工作，了解员工当中的困难及问题，研究解决问题措施，安排新一天的工作内容。
2、会后陪同员工走访客户，了解客户保险需求，为客户制订保险方案。
3、帮助客户做好售后服务工作。
4、处理公司的日常工作。
6、公司简介：
中国太平洋财产保险股份有限公司抚顺中心支公司是在1994年成立的中国太平洋保险公司抚顺分公司的基础上组建，是抚顺市第一家股份制商业保险公司。
2000年中国太平洋保险公司抚顺分公司按总公司要求进行产、寿险分业经营，成立了中国太平洋财产保险股份有限公司抚顺中心支公司。
目前，公司已涉列财产险、工程险、责任险、水险等承保领域，公司现拥有员工68人，县、区分支机构5个，县、区支公司已覆盖抚顺市四区三县，拥有比较完善的销售和服务网络，为客户提供全方位风险保障服务。
公司在积极追求自身发展的同时还致力于各类公益活动，自公司成立以来，积极开展关爱孤残，捐资助学，扶贫赈灾等公益活动。
同时积极开展企业文化活动，积极参与和组织各种体育竞技及文化活动，丰富员工文化生活。
公司秉承“一流的服务质量，一流的工作效率，一流的公司信誉”的发展方向，走规范经营、稳健发展的道路，取得了良好的经济效益和社会效益。
管理学基础作业2一、综合分析题（100分）项目：
分析某行业的竞争状况。
内容：
选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析并完成以下问题：
该行业内现有企业之间竞争强度怎样有哪些潜在威胁？
有哪些替代品？
他们是否构成危险？
要求：
3-5人组成一个学习小组。
通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。
中国财产保险市场竞争分析报告中国保险业入世过渡期已经结束。
入世以来，保险业坚持市场化的改革方向，国内财险市场主体有了快速的增长，新公司的成立、分支机构的扩张，带动了国内财险市场竞争格局的变化。
竞争性的市场结构是保险公司开展竞争的舞台，是保险公司提升竞争力的外在动力，是促进保险业快速健康发展的外部条件。
一、国内市场上的商业财产保险公司财产保险公司是指财产保险业务的保险公司。
财产保险业务包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务；财产保险公司经保险监督管理机构核定，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。
入世以来，国内财险市场主体的数量快速增长表1。
截至2005年底，国内市场上共有财产保险公司35家。
其中，美亚上海、广州和深圳3家分公司统计为1家公司。
从1996年至2000年间，国内一直没有再增设新的内资财险公司。
2001年，中保国际在内地成立太平保险公司，开始“恢复国内保险业务”。
2003年，中国再保险公司在重组改制过程中，设立了中国大地财险公司。
1992年至2004年间，外资财险公司的发展速度相对乎稳，平均每年成立一家外资财险分公司。
2004年，保监会批准筹建多家财险公司。
上海安信、永诚财险、天平保险、安邦保险、阳光财险、渤海财险和都邦财险等多家财险公司已经于2004年和2005年先后正式开业，财险公司又进入新一轮快速发展阶段。
在监管机构的积极推动下，在保险公司的积极努力下，保险公司的体制机制改革不断深化，内在素质不断增强。
随着中华联合完成重组改制，内资财险公司全部转为股份制企业。
新成立的内资保险公司均采取了股份制的组织形式。
二、国内财险市场总体竞争格局分析截至2005年年底，国内市场上已经正式开业的商业性财险公司共有35家，其中外资公司13家。
以2001年以来的公开数据为基础，可以分别计算财险市场保费收入等指标历年来的CRn和H值，分析国内财险市场竞争格局的演化情况。
1、2001年至2005年国内财险市场集中度CRn指数分析2005年是国内财险业高速发展的一年。
新兴中小型内资财险公司加快了市场扩张速度，导致了财险市场集中度的下降。
2005年是近几年以来，市场集中度下降最快的一年。
2001年至2005年，国内财险市场保费收入集中度CR3和CR5。
从中可以看出，2001年以来，国内财险市场保费收入集中度呈现逐步下降的趋势，特别是2003年和2004年这两年，随着新兴主体的增加和分支机构的扩张，市场集中度有较大幅度的下降。
但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内财险市场仍然属于“寡占I型”或“极高集中寡占型”市场结美国财险市场是一个竞争比较充分的市场，构。
2003年净承保保费收入排在前四位的公司的市场份额总计为28.601。
通过横向比较来看，也可看出国内财险市场的集中度偏高。
从国内财险市场具体的市场份额变化情况来看，保费收入排名前三位的公司一直没有变化，排名第四至八位的公司则发生了较大的变化表3。
国内财险市场上，保费收入前三名一直为人保财险2003年以前为“中国人保”、太平洋财险和平安财险3家公司所占据。
第四至八名的市场份额争夺则比较激烈：
华泰在2001年排名第四，2005年已经被挤出前八名；中华联合2002年以前为“新疆兵团”4年来排名持续上升，2005年已经跻身第四名；天安、永安、华安、大众等4家公司保费收入排名有升有降。
2、国内财产保险公司的市场份额从国内财险公司的经营现状来看，可以从市场份额和经营区域两个维度来判断某家公司的市场地位。
市场份额是企业市场地位的直观体现。
2005年国内务财险公司市场份额排名见表4。
但是，市场份额的高低不仅与公司的经营历史和业务扩展能力有关，也受到经营区域的约束。
在2004年以前，受产业政策的影响，保险公司的经营地域是存在差异的。
例如，一些中小型内资财险公司，在成立之初就定位为“区域性公司”；外资财险公司大多采取分公司的组织形式，只能在一个省市范围内开展保险业务。
根据2004年实施的《保险公司管理规定》，在满足资本金和偿付能力要求的前提下，保险公司的经营区域不再受限。
这项政策限制取消后，中小型内资财险公司明显加快了市场区域的扩张速度。
由于新法规生效时间还比较短，还未对市场格局产生实质性的改变。
在国内市场上经营历史最长的、分支机构数量最多的人保财险公司占据50以上的市场份额。
太平洋财险、平安财险和中华联合近几年的分支机构发展速度很快，市场份额相当，但与人保财险还具有较大的差距。
大地财险和安邦财险的机构建设速度也很快，但是，由于成立时间较短，业务还没有达到应有的规模。
农业保险公司在发展初期，其经营地域还不会迅速向全国扩张，而且由于业务特点的原因，农险公司不会对财险市场格局产生大的冲击。
其他内资公司的经营地域也都还非常有限，外资财险公司目前也只在1至3个地区开展业务，这类公司具备进一步发展的潜力。
3、国内财产市场竞争格局展望2004年以来，国内财险市场准入机制的变化及各类公司的发展战略调整，正推动着市场格局的变化。
公司及分支机构设立条件降低，新兴财险公司将进入快速增长期和扩张期。
保险业入世过渡期已经结束，财险公司经营地域限制已经完全取消。
2004年新修订的《保险公司管理规定》，删除了以前将保险公司分为全国性和区域性的规定，将设立保险公司的最低资本金要求统一规定为2亿元人民币，并提高保险设立公司分支机构的自由度。
保险公司以法定最低资本金额即2亿元人民币设立的，在住所地以外的每一省级区域内首次申请设立分公司，应当增加资本金至少人民币2000万元。
保险公司资本金总额达到人民币5亿元，在偿付能力充足的情况下，增设分公司可不再增加资本金。
比原规定要求的额度5000万元和15亿元有了大幅度的降低。
以资本金和偿付能力作为基本要求，使得市场准入机制更加科学合理，有助于促进保险业和保险公司的发展。
在新的市场准入政策引导下，中小型保险公司开始加快扩张步伐，大批新公司开始筹建。
市场原有的“区域性”保险公司和新成立的公司，都开始构建全国性经营网络。
随着经营区域的扩展，新兴财险公司和中小型财险公司的承保能力将得到释放。
通过净资产占比与市场份额之间的比较表4，可以看出各财险公司的业务发展成熟程度。
人保财险、中华联合、天安、华安和永安公司的市场份额已经超过净资产占比，业务发展比较成熟，资本金得到充分利用；太保财险、大地财险、大众和太平的市场份额与净资产占比大体相当，表明其业务发展已经达到一定规模；其他新兴财险公司，特别是外资财险公司的市场份额还远低于其净资产占比，表明这些公司还蕴藏着巨大的承保能力，还有较大的业务扩张的空间。
随着新兴公司承保能力的释放，市场集中度会进一步下降。
2004年以来，新成立内资财险公司，给财险业新增了58亿元的资本金，占国内财险业净资产总额的比例已经接近16.43以各财险公司2004年末净资产为基础。
如果这些新兴公司达到有效的保费规模，市场格局将会发生较大的变化。
与此同时，外资财险分公司纷纷开始申请由“分公司”改建为“子公司”，以降低其增设分支机构的资本要求。
中银国际和香港民安的申请已经得到批准：
香港民安保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“民安保险中国有限公司”保监国际2004800号；中银集团保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“中银保险有限公司”保监国际2004801号。
2005年，经保监会批准，韩国三星火灾上海分公司改建为韩国三星火灾海上保险中国有限公司；日本财险大连分公司改建为日本财产保险中国有限公司。
外资财险公司改建为“子公司”后，有可能会凭借其资本优势加快市场扩张速度，凭借其技术优势提供创新型产品，有可能会在短期内挤入第三类公司之列。
当然，外资财险公司的区域市场选择和业务领域定位及其对整个市场的影响还需进一步观察。
与发达国家地区保险市场相比，国内财险市场的竞争程度还比较有限。
但是，入世以来，国内保险市场逐步放开，保险主体迅速增加，市场竞争日渐加剧。
竞争性的市场格局逐步形成并且还在不断深化，市场集中度还会进一步下降。
在竞争性的市场上，财险公司追求“持续生存和发展”的愿望从未像现在这样强烈管理学基础作业3一、理论分析题（40分）试分析现代企业管理决策的特点。
1、无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。
这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。
2、知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。
许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。
3、创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。
没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。
4、经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定进入90年代之后，全球范围内的工农业产品价格下跌和市场竞争格局的重新调整，迫使企业将自己的主要精力集中到附加价值高、自己拥有垄断优势核心业务领域，而将不创造价值或创造价值较少、其他企业能够比自己干得更好的业务外包或剥离转移出去。
5、市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了4C’S整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。
6、企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。
7、生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。
顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。
在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。
8、财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：
财务管理从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。
总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。
9、信息资源管理将向知识资源管理转变。
自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。
10、人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方，而不应成为不容差错和失误、束缚个人自由发展的流水生产线。
尤为重要的就是成本管理的特点主要就有：
1.提高工作效率2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量3.专业化程度越来越高，过程成本降低4.产业链优势，贸易成本降低5.价值表现多元化6.商业联合边际增多，竞争成本降低二、案例分析（60分）杨瑞是一个典型的姑娘，在她的身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自已的想法说出来和大家一起讨论。
正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。
她认为，经过四年的学习，自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段。
如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人。
因此她认为自己施展的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。
在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？
”杨瑞走到经理的办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励都较低。
”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：
“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实――我们公司在赢利。
这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。
”“好了，那你有具体方案吗？
”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是时间问题。
”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
回答下列问题：
1.王瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的（15分）2.这个案例中最关键的问题是什么（15分）3.如果你是杨瑞在不离开企业的情况下你如何处理（15分）4.如果你是王经理你该怎么做（15分）要求：
根据个人理解进行案例分析，没有标准答案，能够自圆其说即可。
1、从两个方面看首先杨瑞刚刚走上工作岗位一周时间就提出三个问题并下了结论有些仓促其次王经理是小型家族企业经理又是负责研发工作的他根本没有管理理念也不关心杨瑞对人力资源管理的见解2、在此最关键的问题是沟通障碍杨瑞和王经理两人的想法完全没有达成一致从组织角度讲上下级之间有地位差异目标差异该小型企业缺乏明确的沟通渠道协调不够.从个体角度讲.
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