人力资源规划主题报告.docx
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人力资源规划主题报告
AAA级△10年
人力资源规划主报告
＃＃～2020年人力资源规划
（讨论稿）
某集团公司人事处
第一部分人力资源及管理现状分析
一、公司内外部环境分析
（一）外部环境分析
1、世界油气资源发展分析
（1）世界能源战略已涉及到各个国家的重大安全战略
能源是国家战略性资源，是一个国家经济增长和社会发展的重要物质基础。
能源安全是实现国民经济持续发展和社会进步所必需的保障。
能源供应不足或供应来源受到威胁都将直接影响国民经济发展和国家安全。
因此，能源安全问题已是关系国民经济发展和国家安全的重大战略问题，世界各国都已从战略全局的高度，加快制定新的能源发展战略。
积极推进能源多样化和进口多元化，加快建立国家石油战略储备。
通过采取各种有效措施，确保国家能源安全。
（2）全球油气资源分布不平衡，使各国能源争夺越来越激烈
在全球范围内，油气资源地理分布不平衡，这是由漫长的地质时期所形成，是自然规律，不可能按人的意志改变。
资源分布不均衡，使能源生产与消费之间存在很大的地理差异，加上政治、经济等因素的影响，导致能源供求关系的平衡日益复杂，世界各国围绕能源的争夺越来越激烈。
从目前的勘探分析来看油气资源分布不平衡的特点十分明显，全球80％以上的油气资源分布在中东、中亚、俄罗斯、北美、拉美、西非、南非等国家。
根据2003年6月英国石油公司的世界能源统计回顾的资料显示：
在技术与成本的限制下，至2002年底，预估世界石油蕴藏量约为1兆477亿桶，而2002年度世界石油生产量每日739.35亿桶，估计全球石油蕴藏量和年生产量的比值（Reserves/ProductionRatio，R/Pratio，或称可采年数）为40.6年。
在天然气方面，至2002年底，预估世界天然气蕴藏量为155兆7800亿立方，2002年度世界天然气生产量每日25亿2760万立方，估计全球天然气的蕴藏量和年生产量的比值（R/P）为60.7年。
（3）石油及天然气仍将是世界未来25年消耗增长最快的能源
全世界依赖最强的主要传统能源仍集中于石油，以及分别占第二位及第三位的煤炭和天然气。
其中，石油、天然气的蕴藏量较为有限，可能会在本世纪中叶日趋枯竭。
但同时世界未来20余年的经济发展，还是高度依赖石油及天然气，美国能源信息署在2004年4月的《国际能源展望》中，预测石油及天然气仍是未来25年消耗增长最快的能源。
国际能源机构预测，2010年，全球石油需求量将达到43.08亿吨，2030年将达到57.66亿吨。
2、中国油气资源发展分析
（1）中国油气资源需求持续膨胀
中国是世界上人口最多的国家，也是世界上能源生产和能源消费大国之一。
据统计，2001年中国能源生产量为8.397亿吨标准油，占世界总量的21.6％，居世界第三位，排在美国、俄罗斯之后。
同年中国能源消耗量占世界总量的9.3％，居世界第二位。
中国石油产量居世界第六位，占世界总量的4.6％。
2002年我国人均消费石油约为0.177吨（美国为3.077吨，日本是2.2265吨），分别是美国的1/17和日本的1/12。
特别是2003年，我国GDP总量达到1.4万亿元，人均GDP已经突破1000美元。
国际经验表明，人均GDP登上1000美元台阶后，人们的消费结构加快升级，使能源消费与供给的矛盾会更加突出。
2003年中国消费石油2.6亿吨，其中净进口原油超过9112万吨，到2004年3季度，中国已经取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国。
科技部“中国后续能源发展战略研究”对中国2010年和2020年的石油需求做了预测，分别为2.80亿吨和3.60亿吨；中石油研究报告预测，＃＃年、2010年、2015年和2020年中国原油需求分别为2.7亿吨、3.10亿吨、3.5亿吨和4.0亿吨。
20世纪90年代以来，中国国民经济年均增长9.79%，原油消费年均增加5.77%，而同期国内原油供应增长速度仅为1.67%。
1993年中国成为石油净进口国，此后原油进口量逐年增大，由1996年的2622万吨增加到2002年的6941万吨，2003年中国原油净进口超过9112万吨。
在十年左右的时间里，石油净进口量增加了7倍，外贸依存度已经逼近30%。
预计在＃＃年，中国的石油进口规模就将突破1亿吨大关。
国际能源机构（IEA）在其《石油市场报告》中称，“目前中国已经成为世界石油需求增长的引擎，并且中国的工业和交通领域还存在巨大的增长空间”。
经济发展趋势方面的资深研究人士分析称，随着中国汽车产业的高速发展，交通运输业对原油消费需求自然也会增加。
中国的石油用量，已由2002年的每日495万桶，增至2004年增至每日570多万桶。
据总部位于巴黎的国际能源署公布的最新数据和预测显示，中国石油需求增长将占近两年世界石油需求增长的1/3。
（2）中国油气资源供求矛盾日益显著
与持续膨胀的石油需求相比，中国的原油自给能力亟待提高。
目前中国剩余可采储量为23.8亿吨，储采比仅为14.8，已开发油区的储采比只有10.9。
在这样的储采比配置下，中国原油稳产已处于临界状态，目前年产油在1.8亿吨，到2020年预计能达到2.0亿吨。
据此保守估计，在＃＃年、2010年和2020年，中国需要进口原油大致为1.0亿吨、1.5亿吨和2.0亿吨。
2003年全球能源统计，中国石油探明储量居世界第12位，2003年探明石油储量25亿吨。
2003年中国石油生产量占世界第5位，按目前的开采速度，中国将在14年后出现石油枯竭的局面，油气后备资源严重不足。
中国未来15年的经济增长将维持在7%以上，原油需求将至少以4%左右的速度增加，但同期国内原油产量增长速度难以超过9%，国内原油供需缺口逐年加大，中国原油的生命线将越来越脆弱。
由于在全球石油需求中所占的比例持续增长，中国已成为驱动全球石油需求增长的主要动力来源。
中国的石油开采量已不能满足自身的需求，因此中国石油需求的波动在很大程度上将影响全球石油市场的贸易格局，对世界石油市场的稳定以及石油供给安全也将产生一定的影响。
总之，21世纪能源问题，特别是油气资源问题，将成为中国经济腾飞的重要影响因素。
国际经验表明，任何发展中国家向发达国家迈进过程中，能源（尤其是石油）将成为关键瓶颈。
某作为西部的重要产油基地具有不可替代的战略地位，如何结合国家的能源战略和中石油集团的整体战略使某集团成为重要的战略接替区，是整个某集团需要认真思考和研究的课题。
（二）内部环境分析
1、某在中国能源战略中的定位
中国石油工业十五规划中，国家明确提出：
21世纪，中国要加快西部石油资源勘探开发，早日实现油气战略接替。
某集团矿权区内石油地质资源量和剩余资源量在中石油分别排第三位和第二位，天然气地质资源量和剩余资源量在中石油均排第一位，勘探潜力巨大，前景广阔。
因此，某盆地是我国油气资源最重要战略接替区，是中国石油21世纪的希望。
某集团在中国石油和国家的油气资源发展战略中占有举足轻重的地位，要理所当然地在保障国家能源战略安全中发挥主力军作用。
某盆地石油地质条件非常复杂，构造运动改造期次多、烃源岩多、储集层多、聚集区多、圈闭类型多、油气藏类型多。
某盆地可以划分为“三隆四凹”七个一级构造单元：
塔北隆起、中央隆起、塔南隆起、库车坳陷、北部坳陷、西南坳陷和东南坳陷，沉积岩最大厚度超过10000米。
2、某集团公司2004年的生产经营情况
2004年油气产能规模上大台阶。
新建原油生产能力75万吨、天然气生产能力66亿立方米。
西气东输气源地建设取得重大成果，克拉2气田正式投产并向上海供气，中国石油的承诺如期实现。
原油生产再创历史新高，开发效果得到改善，保持较高的采油速度和采收率。
全年共生产原油550万吨，创出历年最高水平。
油田综合含水为51.38%，综合递减控制为5.3%，开发效果得到持续改善。
主要产品产销两旺，市场份额稳步提高，销售收入突破百亿大关。
全年实现主营业务收入117.05亿元,比预算增加43.37亿元，比上年增加27.61亿元。
指挥部主营业务收入15.64亿元,比上年增加1.33亿元。
社会服务收入1.85亿元，比上年增加0.07亿元。
主营业务成本11.01亿元，比上年基本持平。
财务费用支出-0.21亿元，与上年基本持平。
油气单位操作费成本2.79美元/桶，比预算增加0.14美元/桶。
剔除人员费用增长因素后，与预算和上年实际基本持平。
炼油现金单位加工费用284元/吨，比预算增加44元/吨。
化工现金单位成本860元/吨，比预算增加10元/吨，比上年降低95元/吨。
（三）内外部环境对公司人力资源的要求
以上的内外部环境分析表明，某集团公司在未来面对的竞争无疑是艰巨而激烈的。
从外部竞争环境来看，面对的是世界范围内整个石油资源的争夺，已经涉及到了国家竞争战略的层面；从内部发展环境看，面对的是参与中石油内部各油田的竞争和来自中石化的行业竞争。
在这样的背景下，人的影响因素对整个公司的发展将显现出日益重要的作用，对某集团公司的人力资源要求无疑是更好、更高、更强。
某集团公司为实现油气资源战略接替的宏伟目标，应该牢牢把握核心业务，按照“主辅分离、精干主业、改制辅业”的总思路，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与公司发展相结合。
分步实施，稳妥推进，不断优化公司的人力资源结构，增强公司的综合竞争力，加快某集团分公司的大发展。
（四）“十一五”发展战略对人力资源的要求
1、“1521”目标对员工队伍总量的要求
“十一五”期间某集团公司油气产量仍将保持较大幅度增长，预测到2010年再新增石油探明加控制储量2.5亿吨；再新增天然气探明加控制储量2500亿立方米。
油年产量达到1000万吨，天然气年产量达到200亿立方米，年产油气当量达到2600万吨，销售收入达到210亿元，利润达到60亿元。
某盆地复杂的石油地质条件，既孕育着发现大油气田的希望，给我们提供了不断发现大油气田的机会，也决定了油气勘探的长期性、曲折性和艰巨性。
在如此复杂的盆地开展油气勘探工作，就需要先进的管理、一流的技术和高素质的人才。
结合集团公司领导干部会议精神，为认真落实“1521”发展目标，油田党工委提出近期和更长一段时期的指导思想和工作目标：
坚持“油气并重，加快发展”的方针，坚持科学的发展观，大力实施“‘15’勘探工程、原油上产工程、天然气开发工程、HSE工程、科学管理工程、人才素质工程”等六大工程，确保进一步加快发展。
对员工队伍总量要按照“控制总量、优化结构、提升素质”的要求，使油田公司的劳动生产率和人均创利居于股份公司前列。
2、“1521”目标对员工队伍专业的要求
“1521”发展目标和六大工程为某集团公司的人力资源规划提出了战略要求。
作为战略实施的关键一环，“‘15’勘探工程”“天然气开发工程”对勘探研究人才提出了高标准要求由于油藏疆域宽阔，地质结构的复杂，“原油上产工程”对开发员工的地域分布提出了要求。
3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求
一名合格的石油工作者应该具备多方面的素质，主要包括政治素质、勘探理论水平、勘探经验、文化道德修养等。
具体表现为以下六个方面：
冒险精神，创新能力，实践经验，团队协作意识，大局观念，闻油而动的作风。
总之，从发展的角度的看，未来员工的总量规模必然是与公司的发展战略目标紧密结合并且为之服务。
不管通过什么样的控制方式和手段，员工队伍发展的根本目标必然是控制总量、优化结构、提升素质。
一、
二、新体制下公司用工机制优越性分析
（一）“两新两高”的工作方针
某石油会战以来，油田党工委借鉴国际油公司的成功经验，确定了“采用新的管理体制和新的工艺技术，实现某石油会战的高水平和高效益”的两新两高工作方针。
新的体制指出：
采用甲乙方合同制管理，实行市场化运行、合同化管理、专业化服务、社会化依托，最大化的减少油田的运营成本，全面地提高油田的竞争能力。
新的工艺指出：
采取各种国际最新的技术并运用到勘探、开发等核心业务流程，有效地提高油田的核心竞争力。
“两新两高”的工作指导方针的表现形式为：
在业务上采取“甲乙方”的项目运作机制；在人力资源方面，整个油田公司采取“多位一体”的用工制度。
这样大大提高人力资源的使用效率，有力支持了公司的整体战略。
“两新”和“两高”是紧密的逻辑关系：
两新是手段，两高是目的。
“两新两高”对人才的要求和对人才的使用都与传统石油企业不同。
一是不沿袭传统的大而全、小而全。
二是对人才的要求必然是“精”——专业精、技术精、数量精。
专业精是只需勘探、开发、地质等核心专业人员；技术精是需要技术过硬，在某方面有突出专长的员工；数量精是新制度下不需要传统油田那么广泛的专业和岗位覆盖，在人员数量上就必然需求下降。
（二）甲乙方管理体制
甲乙方管理体制的特点是，勘探、开发、施工作业均采取甲乙方合同方式管理。
甲方是指某集团公司，乙方主要是指通过投标等办法承揽某集团施工作业项目的各施工单位，这些单位行政上仍隶属原各大油田。
某集团公司只保留精干的机关和勘探、开发、销售、科研、（钻井、地质、试油）监督队伍，以及极少部分的生活后勤队伍。
同时，在甲方直接管理和运作的业务中，部分工作也实行乙方管理，如整套装置、一项独立的任务和服务，以劳务承包方式，给其他单位管理，也通过劳务合同来管理和约束双方的行为。
甲乙方管理体制是与某集团“两新两高”方针相适应的新型的劳动用工制度，是某新体制的有机组成部分和重要内容，并随着油田的改革和发展，在不断的完善和充实，这也是某会战能够取得较好经济效益的重要原因之一，特别是在石油行业各大油田大力推行减员增效的今天，某集团“用人少”这一特点，成为新形势下公司相对的竞争优势。
这种体制在人力资源上的直接效果是用人精简，降低成本。
（三）“多位一体”的用工制度
“多位一体”的用工制度是“两新两高”的工作方针的必然产物，是指混合多种用工制度，以最大化的提高人力资源的使用效率，进而提高整个油田的效益。
其主要内容是：
固定、借聘、临时合同工、劳务合同工，多种用工方式混合使用的新型劳动用工制度。
范围上，“多位一体”的用工制度从油田机关到各个业务部门都有灵活的使用；从用工风险上，“多位一体”的用工制度极大降低固定人员数量，使计划内用工规模大大小于同等规模的老油田企业，降低了整个公司的用人风险。
以某集团的生产规模，用传统的用工体制大约需要5万以上员工，而截止2004年12月末，油田公司计划内用工总量为10533人（其中：
股份业务8495人，存续业务2038人，不含塔石化363人）。
从经营效益上，“多位一体”的用工制度降低了整个油田公司的平均用人成本，提高经营效益。
2002年油田公司实现利润18亿元，2003年实现利润35亿元，2004年实现利润49亿元。
油田公司2000年、2001、2002年员工年人均实现利润分别为21万、42万、59万元以上，效益十分显著，在股份公司各分公司中名列前茅。
这些成果在很大程度上是不断坚持和完善新体制的结果，其中采用新型的劳动用工制度，功不可没。
三、员工队伍现状分析
（一）员工总量分析
自1989年成立以来，经过16年的发展，某集团公司已从年产油气当量3.4万吨纯勘探开发的小型油田公司，发展成为年产油气当量636.1万吨，年炼油能力50万吨、年化工产能50万吨，集勘探开发、炼油化工为一体的大型综合油田公司。
公司的员工规模也由最初的810人，发展到2004年的10951人，员工规模增长了12.5倍。
公司成立之初，员工规模迅速膨胀，其中90、91、92三年公司引进了大量员工，之后员工总量趋于稳定，但1999年的业务重组和2004年的“四塔合一”，均使公司员工总量发生突变，归纳起来，以1999年和2004年为标志，可将公司分为三个阶段：
创业成长期、重组发展期和整合起飞期，每个阶段公司员工的结构与总量均发生较大变化。
1、创业成长期（1989年～1998年）
创业成长期（1989年～1998年），公司的油气当量从1989年的3.4万吨增长到1998年的405.9万吨，销售收入从493.8万元增长到28.0亿元，公司固定员工规模从225人发展到3896人。
（1）成长初期，公司员工总量急剧增加，但92年以后总量规模相对稳定，保持在4400人左右。
在1989年～1992年之间，因公司固定员工和借聘员工均急剧增长，而使员工总量由810人增长到4578人，增加了4.7倍。
1992年以后，公司员工总量保持在4400人左右，变动幅度在1.3左右。
这主要因为公司在创始之初，按照“两新两高”的工作方针，坚持固定、借聘与临时合同工的“三位一体”的用工机制，在使用固定员工作为公司业务发展主导力量的同时，大力引进借聘员工作为公司业务主导力量的重要补充，同时临时与劳务合同工的运用，解决了公司阶段性用人和低价值、低技能岗位用人的问题。
“三位一体”用工机制的推行，既解决了公司快速发展，工作量增加而造成的人员紧张问题，又避免了公司固定员工规模的扩大，降低了用人成本，减少了用人风险。
（2）固定员工“急增后稳”，借聘员工“急增急减”，固定和借聘结构变化巨大。
公司固定员工在1989年～1998年的10年之间增长了16.3倍，其中90、91和92三年之中，固定员工的增长率分别为394.2％、116.5％和29.1％，这主要是因为公司大中专毕业生集中增加与借聘人员转成固定形成的。
93年后，公司固定员工的增长相对趋于稳定，年平均增长率为1.3％。
公司借聘员工于90、91两年急剧增长，在1991年达到顶峰，总量为1821人。
91年以后借聘员工逐年递减，到1998年为456人，年平均递减率为17.9％。
固定员工占员工总量（固定和借聘员工）的比例从公司成立之初逐年上升，从1989年的27.8％上升到1998年的89.5％，借聘员工比例逐年逐减，到1998年仅为10.5％。
2、重组发展期（1999年～2003年）
1999年，因中国石油集团业务重组，原某石油勘探开发指挥部分离了存续业务（仍称某石油勘探开发指挥部，简称塔指），成立中国石油某集团分公司（简称油田公司），分离员工（固定和借聘员工）2235人，油田公司本部余下1891人。
同时，油田公司整体接管了原新疆石油局所辖塔西南勘探开发公司，接管固定员工8302人，到1999年末，公司员工总量突增到10193人。
重组发展期，员工总量变化呈现“两稳两减”的特征，即公司本部和指挥部人员相对稳定，塔西南和借聘人员减少幅度较大。
（1）公司本部员工规模相对稳定，总量保持在2100人左右。
因重组，公司本部固定员工1999年末调整为1825人，后4年，固定员工总略有增长，到2003年达2088人，但幅度较小，年均增长率为3.4％，若排除1999年因机构调整对于员工数量波动的影响，2000年后，公司本部固定员工的年均增长率仅为0.9％。
借聘员工由1999年的66人减少到2003年的50人。
1999年～2003年，公司本部员工总量保持在2100人左右，变动幅度在2.0％以内。
（2）指挥部员工规模趋于稳定，总量保持在2130人左右。
1999年底，分离的塔指有固定员工2113人，借聘员工122人，经过4年的发展，2003年塔指固定员工2107人，借聘员工减到13人。
从1999年～2003年，塔指员工总量保持在2130人左右，变动幅度仅在3.0％以内。
（3）塔西南员工规模大幅度减小，总量精简24.6％。
1999年7月1日，塔西南公司整体划归油田公司，员工总量为8338人，当年末员工总量为8302人。
99年以后塔西南公司经过有偿解除劳动关系等一系列措施，到2003年，公司员工总量精简到6284人，相对重组时减少了24.6％，年均递减率为6.7％。
（4）借聘员工规模急剧缩小，总量仅余63人。
1999年油田公司的借聘员工急剧减少，仅为66人，相对1998年减少了85.5％。
2000年借聘员工略有增加，但2000年之后借聘员工总体趋势递减，到2003年仅为50人，占公司本部员工总量的2.3％。
与油田公司本部雷同，因业务重组，塔指的借聘员工减少幅度较大，99年借聘员工为122人，为原指挥部借聘人员的26.8％，随后4年，塔指的借聘员工呈递减趋势，到2003年仅13人，仅占塔指员工（固定员工和借聘员工）总量的0.6％。
3、整合起飞期（2004年以后）
四塔合一，员工结构呈现多元化，员工规模再度扩大，总量达10951人。
2004年油田公司根据中国石油集团公司的要求，进行了“四塔合一”的整合，即在2003年拥有油田公司本部和塔西南的基础上，合并了塔指（存续业务）和塔石化业务，业务链加长，员工结构呈现多元化，员工总量（固定与借聘）扩大到10951人，其中股份业务员工总量有8901人，占81.3％；存续业务2050人，占18.7％。
股份业务中，公司本部员工2233人，占员工总量的20.4％；塔西南公司6305人（含内退员工1094人，在岗位员工5211人），占57.6％；塔石化363人，占3.3％。
（二）员工总体结构分析
1、本部机关人员占全体员工比例
本部机关人员占全体员工比例“先增后减”，该比例应控制在3.1％以内。
2003年以前，本部机关人员占全体员工比例逐年递增，由2.5％到3.6％，这主要是因为塔西南公司于01年、02年进行改革，通过有偿解除劳动关系等分流了一大批员工使得员工总量减少所致。
2004年这一比例下降，为3.2％，主要是因为：
（1）油田公司本部与原塔指合并，机关在整合的同时分流了部分员工；
（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使员工总量略有增长。
1999年～2004年的6年中，本部机关人员占全体员工的平均比例为3.1％。
该比例主要是结合油田公司的组织结构状况，反映公司本部机关人员的职能管理与服务的幅度。
根据企业发展的通常规律：
随着公司规模的增长，本部机关人员占全体员工的比例呈递减趋势。
因此结合比例控制的自优化原则，配置油田公司本部机关人员时，其占全体员工的比例应控制在3.1％之内。
2、管理幅度
（1）总体管理幅度分析
公司总体管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈递减趋势，但控制幅度相对较为合理。
公司总体管理幅度减小，一方面表明管理人员的平均管理控制幅度减小，这主要是因为员工总量五年之内减少了11.9％。
另一方面也表明公司有过多员工发展到管理通路上来，因为从19999年到2004年，在员工总量减少的同时，管理人员的总量却增长了，增长率为25.6％。
由此说明公司管理人员的管理控制能力有较大提升的空间。
公司本部管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为4.3人，相对偏低。
公司本部的管理幅度变动的标准偏差为0.50，说明本部管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在4.3左右。
相对传统认为的7～8人，公司本部的管理控制幅度有待进一步提高。
塔西南管理控制能力变化较大，管理幅度均值为13.2人，相对合理。
塔西南的管理幅度变动的标准偏差为2.00，说明塔西南管理人员的管理控制能力变动较大，由16.7下降为11.5，从绝对数值上看塔西南管理人员的管理幅度较大，超过了传统认为的7～8人，但是考虑到塔西南的工人较多，工人平均占到员工总量的65.6％，表明这一管理幅度相对合理，结合塔西南的历史数据分析，塔西南管理人员的管理控制能力有很大的提升空间。
塔石化管理幅度为7.9人，相对较为合理；塔指管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为7.0人，相对合理。
塔指的管理幅度变动的标准偏差为0.47，说明塔指管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在7.0左右，这一控制幅度相对较为合理。
（2）各层级管理幅度对比分析
股份板块与存续板块对无管理级别的同级管理幅度差距随时间呈逐渐缩小的趋势，而本部与塔指对无管理级别的同级管理幅度差距呈扩大趋势。
股份板块与存续板块在“对无管理级别的管理幅度”的比值几乎都在1之上，即在同一级别的管理人员层面，股份板块的管理幅度要比存续板块宽。
主要原因是由于股
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