成功的项目管理课后练习题.docx
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成功的项目管理课后练习题
第一章
P19、1、给项目下个定义：
项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一定特定的目标所做的努力。
2、给项目目标下一个定义并举例说明：
项目目标就是一个期望的结果或产品，例如，一个项目的目标可能是在10各月内通过50万的预算把某种性能规格的新炊具投放市场，而期望能够高质量的完成，使客户满意。
3、举例说明在某个项目中会用到的资源：
项目资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料等。
例如一场婚礼需要。
4、客户在项目生命周期中扮演的是什么角色：
项目生命周期的第一阶段是识别需求。
当客户识别出需求时，项目就诞生了。
第二阶段为提出解决方案，客户选取优胜方案，第三阶段为执行解决方案。
客户满意整体工作质量，在预算在规定时间内完成。
第四阶段为结束项目，评估项目绩效。
5、项目可能会包含的不确定性：
资金、人力、进度计划等P7、P5
6、工作范围：
使客户满意而必须左的所有工作。
进度计划：
每项活动开始时和结束的具体时间表。
成本：
就是客户同意为一个可接受的项目交付物所支付的费用。
客户满意度：
交付物是否满足项目开始时所指定的验收标准与要求。
此四个因素是制约项目成功的关键因素。
7、项目管理的最终目标是使客户满意，客户满意将会给双方带来极大的满足。
第三章
1、承约商需要与潜在客户建立联系，提前为客户准备一份需求建议书。
2、成功地在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果？
答：
在需求建议书或申请书前开发业务，与潜在客户的紧密合作，会使承约商处于一种有利的地位，熟知客户需要、要求和期望的承约商，将会针对客户的需要建议书，准备一份重点突出的申请书。
当客户发出申请书时，该承约商最终将会被选为执行该项目的承约商。
3、当决定是否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？
答：
应该考虑1、竞争，有哪些承约商会提交申请；2风险，项目有失败的风险吗？
；3、任务，申请项目与承约商的经营目标一致吗？
；4、扩展业务的机会，申请项目会给承约商提供扩展和强化其能力的机会吗？
5、客户的声望。
6、资金保障，客户真有资金用于这个项目吗？
7、申请书所需要的资源。
8、项目所需要的资源。
4、承约商需要评估关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的可能性。
5、申请过程是一个竞争过程。
申请书是一份推销文件。
6、在申请书中，承约商必须突出其不同于竞争者的独特因素，使得该申请书。
7、申请书应强调3个主题或包括3个部分，他们是什么？
答：
技术、管理、成本
8、申请书的技术部分的目的是什么?
答：
目的是是客户意识到：
承约商理解客户的需要或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
9、申请书的管理部分的目的是什么？
答：
目的是客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期效果。
10、申请书成本部分的目的是什么？
答：
目的是使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格是切合实际的、合情合理的。
11、申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？
答：
P77第4段，技术、管理、成本
12、在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？
答：
必须考虑成本预算的可信度、项目风险、项目对承约商的重要性、客户的预算和竞争问题。
13、及时在提交申请书之后，承约商也必须持续联系跟踪。
14、承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善成本估计和包含充足的应急成本。
15、根据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小，在方框内填写“低”或者“高”。
客户承约商
低
高
高
低
固定价格合同
成本补偿合同
思考题：
1、客户是如何评估申请书的？
他们可能会考虑哪些因素？
答：
P77最后一段，技术、管理、成本
2、列举申请书的主要组成部分及每个部分的目的和因素。
答：
P77第4段，技术、管理、成本
3、
4、在提交申请书后，承约商还要和客户联系吗？
为什么应该，为什么不应该？
答：
在提交申请书后，应该和客户联系，确认客户是否已经收到申请书，或需要澄清什么疑问。
但是不宜过分积极，避免客户认为承约商试图影响申请书评估过程，给客户留下不好的印象。
5、低价格的申请书会被选中吗？
为什么会？
为什么不会？
试举例说明。
答：
有些客户首先看各种申请书的价格，低价格的申请书会有较强的竞争优势，但是故意低估价格的承约商被任务是不道德的，或许还是不合法的。
6、当承约商确定申请书价格时，应考虑哪些因素？
为什么这并不是件容易的完成的任务？
答：
必须考虑成本预算的可信度、项目风险、项目对承约商的重要性、客户的预算和竞争问题。
这是件不容易完成的任务，因为不能报价过高，否则客户会选择其他低价的承约商，又必须小心地避免低估申请项目资金，否则不但挣不到钱还可能亏损，或者不得不找客户追加预算，那是很尴尬的，会损害承约商的声誉。
7、给申请书下个定义，描述申请书的目的。
P58
8、描述两个不同类型的合同，说明它们的适用情况和与之相对应的风险。
答：
1、固定架管合同，2、成本补偿合同，见上15题
9、描述一下什么是需求建议书或申请书前的市场营销工作，为什么承约商应该进行此项工作？
答：
P53，见上2题
10、针对……
11、讨论一下……
12、举例说明什么时候承约商应该投标，什么时候不应该投标？
13、举例说明合同中可能出现的各类条款。
第四章项目
1、项目生命周期的第3阶段包括哪两个部分？
先拟订详细的项目计划，然后执行计划以实现项目目标。
2、项目生命周期的第3阶段的第一部分涉及要建立一个路线图或行动方案。
3、计划决定：
什么需要做；由谁去做计划；花多长时间去做；将要花费多少。
4、风险管理包括识别、评估和应对项目风险，以此来最小化不利情况出现的可能性和不利事情对于项目达到目标实现的影响。
5、风险应对计划包括开发行动计划来减少每个风险发生的可能性和影响，建立一个行动点来指明何时采取行动，为每个应对计划的具体实施者分配职责。
6、应急计划是一个预先确定的系列活动，当风险发生时就会实施。
7、在每个报告期必须收集哪两种资料或信息？
（1）实际绩效资料
（2）任何有关变更项目范围、进度计划和预算的信息。
8、除了建立一个基准计划，还有必要事前控制项目，以确保项目目标能够实现，并且客户满意。
9、适当地结束项目的目的是什么？
适当结束项目的目的是从项目中学到经验，以便改善未来项目的工作绩效。
10、项目经理应当举行哪两种内部的项目后评估会议？
与团队成员之间的个人会议及与项目团队的小组会议。
11、列出三个理由，说明承约商为什么要与客户举行项目后评估会议。
可确定项目是否为客户带来了预期的收益，评估客户满意度，获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业务联系有所帮助的反馈信息。
12、对承约商而言，由于客户的不满意而使项目提前结束的两个潜在后果是什么？
承约商可能会因为提前终止项目而蒙受资金损失，也可能不得不解雇一些为该项目工作的员工。
更重要的是，承约商的声誉可能也会随之扫地。
承约商很有可能再无机会从不满意的客户那里得到业务，声誉受损也使承约商难以从其他客户那里获得业务。
第五章计划
一、练习题
5.1项目目标
1.对于一个项目来讲，目标通常是根据工作范围、进度计划和成本而定。
2.说出你正在做（或最近做过）的一个项目的目标。
5.2工作分解结构
3.什么是工作分解结构？
答：
工作分解结构将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树。
所有这些细目的完成或产出构成了整个项目工作范围。
4.工作分解结构中任何给定分支的最底层工作细目叫做工作包。
5.3责任矩阵
5.责任矩阵表明完成工作分解结构中的每项工作细目的责任人。
5.4界定活动
5.5制定网络计划
6.指出画网络图的两种形式
答：
一种是用节点表示活动，又叫节点表示法；另外一种形式是用箭线表示活动。
7.活动以一种先后顺序连接在一起，表明哪些活动在其他活动可以开始之前必须做完。
8.以用箭线表示活动形式画网络图，活动由叫做事件的圆圈联系在一起。
9.虚活动仅在以箭线表示活动形式画网络图时应用。
虚活动用一个虚箭线来表示。
10.参看图5-7：
P133页
11.参看图5-8：
P134页
5.6信息系统开发计划
5.7项目管理软件
二、思考题
1.为项目制定计划是什么意思？
它包括哪些内容？
制定计划的工作中应该包括那些人？
答：
计划是为实现某个目标而对任务进行系统的安排。
计划安排需要完成的任务及如何完成。
让实际负责工作的人参与制定计划。
2.“项目目标”一词是什么意思？
如果项目目标未曾写明，可能会发生什么？
给出三个明确写明目标的例子。
答：
计划过程的第一步是明确项目目标—预期结果或最终产品。
项目目标通常以工作范围、进度计划和成本来界定。
目标必须明确确定，并在客户和执行这个项目的组织或承约商之间达成一致意见。
3.什么是工作分解结构？
什么是责任矩阵？
它们有什么联系？
答：
工作分解结构将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树。
所有这些细目的完成或产出构成了整个项目工作范围。
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。
4．什么是活动？
它总需要人力吗？
参看图5-1，分别提供为完成工作包3.3和4.2所需的详细目录。
答：
活动就是需要消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力，比如等待混凝土硬化需要几天时间，但不需要消耗人力。
5.专有名词“紧前事件”和“紧随事件”是什么意思？
答：
活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做该活动的紧随事件。
6-12题目为主观或看图或计算题。
P145页。
第6章进度安排
6.1活动工期估计
练习题
1.判断正误：
一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间。
答案：
正确
6.2项目的开始和结束时间
2.项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。
6.3进度计算
6.3.1最早开始和结束时间
3.计算一项活动最早结束时间的公式是什么？
答：
最早结束时间=最早开始时间+工期估计
4.活动的最早开始时间和活动的最早结束时间可顺着网络图正向计算得到。
5.参看图6-6和图6-7。
“试验性测试问卷调查表”的最早开始时间和最早结束时间是第几天？
解：
（图见书本167页）“试验性测试问卷调查表”的最早开始时间是第13天，其最早结束时间是第33天。
6.什么决定了某项活动的最早开始时间？
答：
某项活动的最早开始时间是由直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间决定的。
6.3.2最迟开始和结束时间
7.计算某项活动的最迟开始时间的公式是什么？
答：
最迟开始时间=最迟结束时间-工期估计
8.最迟结束时间和最迟开始时间可在网络图上反向计算得到。
9.参看图6-9和图6-10.“输入反馈数据”的最迟开始时间和最迟结束时间是第几天？
解：
（图见书本172页）“输入反馈数据”的最迟开始时间是第105天，其最迟结束时间是第112天。
10.什么决定着某项特殊活动的结束时间？
答：
某项特殊活动的是由该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间决定的。
6.3.3总时差
11.当项目有正总时差时，一些活动可以被延长，却不致影响项目的按期完成。
当项目总时差为负时，需加速完成一些活动的进程以确保在要求的时间内完成项目。
12.总时差是最迟结束（开始）时间和最早结束（开始）时间之差。
6.3.4关键路径
13.从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做关键路径。
6.3.5自由时差
14.参看表6-3和图6-11，在指向活动11“输入反馈数据”的两个活动中，哪个活动有自由时差？
自由时差是多少？
解：
先找到指向活动11的活动9和活动10，活动9和活动10的总时差分别为（-8）和50。
这两个值中较小的是活动9的总时差-8天，所以活动9有自由时差。
活动9的自由时差是它们的总时差-8和50之间的差值。
这个差值是58天：
50-（-8）=58天。
思考题：
1.为什么进度安排职能要依靠计划职能？
哪一个必须先做？
为什么？
答：
进度安排职能要依靠计划职能，没有计划，怎么准备工作？
没有充分的准备，如何工作？
所有职能的落实都必须从计划开始，到对计划实施的可行性分析，在各方都同意该计划的时候才能执行计划，计划从远景开始，逐步落实。
比如先是年计划，大家无异议时制定各自的月计划，各方协调同意后，各自制定周计划为月计划提供保证，然后，基层按照周计划安排日计划，由日计划（比如施工日志）开始不断调整，以实现周计划为目进行过程控制（监理、设计院、顾问、甲方代表等部门就是工程项目中进行计划监督实施的职能部门，按照统一计划进行过程调控，确保项目最终完成圆满）。
2.描述一下什么是活动的工期估计，它如何确定？
一项活动的工期是否可以为零，为什么可以或不可以？
答：
活动的工期估计是指活动从开始到完成所需的时间。
它是由工作时间加上所有相关的等待时间的值确定的。
3.为什么项目承约商愿意以在项目开始后所需天数来表示项目的完成时间，而不愿用某一指定日期？
试举例说明。
后面题目参见书本191页。
第10章
10.1．1
项目经理让团队成员参与制定计划的俩个益处是什么？
答：
项目经理让团队成员参与制定计划的俩个益处：
1：
通过项目团队参与制定这一计划，项目经理可以确信，这样的计划比他单独一人制定的更加切合实际
2：
这样的参与将使团队成员成为取得项目目标做出更大的投入
10.1．2
项目经理获取以开展工作，然后根据各种不同的任务，给每个具体的人员分配职责，授予权力。
10.1.3
项目经理在项目管理信息系统实施中有哪俩个作用？
答：
项目经理在项目管理信息系统实施中的作用有
1：
有助于项目团队成员掌握其中所承担任务的工作进度并定期提供有关工作进展、时间进度及成本的相关数据
2：
管理信息系统化，在工程进展中如果实际工作进度落后于预计进度或发生意外时间，项目经理可及时采取补救措施，相关人员可通过项目经理的补救措施对项目进行重新计划提供建议和信息
（帮助项目经理了解那些工作对完成目标是有意义的哪些是无意义的）
10.2
项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？
答：
项目经理在对项目的计划、组织、控制方面提供基本的领导职责
10.2．1
1、领导的工作包括激励项目成员齐心协力的工作，以成功的执行计划，实现项目目标。
2、项目领导工作要求团队成员的（参与）和（授权）
3、有能力的项目经理懂得（激励成员）的因素，并能设计一种（富于支持和鼓励）的工作环境，使大家能在这一环境下组成一个表现杰出的团队，出色的完成工作
4、成员会觉得他们对项目做出了（贡献），应该得到（认可）和（嘉奖）
5、项目经理要建立一种（相互信任、充满乐趣）而又有（发展空间）的工作环境，为项目团队的工作确立基调。
6、从事项目工作的人都希望寻求（）和（），他们不愿意（）工作。
7、领导意味着项目经理应（动力十足），为项目团队树立一个（良好的榜样），换句话说就是言行一致。
10.2.2
1、优秀的项目经理相信所有的成员对组织都是（有价值的），他们通过（不断的学习），可以做出更大的贡献。
2、项目经理承认在（学习）和（发展）过程中犯错误是难免的，不应制造（失败的）恐慌。
3、优秀的项目经理非常期望和重视持续不断的（自我完善）
10.2.3
1、请列出项目经理需要经常沟通的5个重要原因。
2、在项目工作早期，需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立起一个良好的（工作环境），并与客户一起对项目的目标有个清晰的（预期）
3、项目经理进行沟通的三种方法是什么？
答：
项目经理进行沟通的三种方法：
1、分享信息
2、向客户及公司上层管理人员提交书面报告
3、提出问题，并向团队成员征求对这些问题的观点和意见。
4、优秀的项目经理会花更多的时间来（听别人），而不是（自己说）
5、项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？
6、项目经理进行沟通为什么要及时、真实和明确？
第十一章
1、团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作。
2、团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。
11.1
1、在形成阶段，由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。
2、在形成阶段，每个人都有许多疑问。
3、在形成阶段，项目经理要进行团队的指导和构建工作。
4、在震荡阶段，冲突产生，气氛紧张。
5、在震荡阶段，项目经理要做疏导工作，致力于解决矛盾。
6、在正规阶段，矛盾和不满情绪减少，凝聚力开始形成，有一种团队的感觉。
7、在正规阶段，团队的信任开始发展，大量的交流信息、观点、和情感，合作意识增强。
8、在正规阶段，工作进展加快，效率提高。
9、在表现阶段，团队成员相互依赖度很高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。
13、表现阶段，项目经理完全授责授权，赋予团队权力。
14、团队发展的四个阶段：
形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。
11.1.2
15有效的项目团队对项目目标有清晰理解，对每位成员的角色和职责有个明确的期望。
16有效的项目团队是目标导向，每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力，有合作互助和信任。
17有效的项目团队高度信任，他们解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极的正视问题。
18项目经理应该经常详细说明项目目标，要了解成员对完成项目存在哪些问题。
19项目经理要与项目团队单独会谈，告诉他被选中参加项目的原因，说明对他的角色及职责期望。
20在项目开始时，项目经理要制定基本工作规程，如果某些规程对项目工作不再有效，项目经理要接受有关废止或理顺规程的建议。
21项目经理应该懂得对每个成员的激励因素，并营造一个充满激励的工作环境。
22项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日期定期举行项目工作情况评审会议，鼓励积极参加与提出问题。
23项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其领导能力。
24一个任务期长，成员人数较少的团队，可能比任务期短而人数较多的团队更有效率。
25影响项目团队有效性的障碍哟哪些？
目标不明确、角色和职责不明确、项目结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导不力、项目团队成员的流动、不良行为。
26有效的团队成员可以计划、控制并承担各自的工作，他们对自己有高度的期望。
27有效的团队成员会积极参与并能有效沟通。
29团队建设是项目经理和项目团队的共同责任。
30是使团队成员社会化促进团队建设，个体成员须经常相互交流沟通。
31一个组织能帮助组织任何错误发生所采取的两种行动方式是制定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练。
32处理恰当，冲突也有有利的一面。
33冲突处理的5种方法？
回避或撤退、竞争或逼迫、调停或消除、妥协、合作、正式和解决
34解决问题的9个步骤是什么？
对问题做出说明、找出问题的可能原因、收集数据，确定最优可能的原因、得出可能方案、估评可行方案、决定最佳方案、修订项目计划、实施方案、判断问题是否得以解决
35头脑风暴法，更注重想出主意的数量，而不是质量。
36你可以做些什么来有效的管理时间？
1每个周末，找出几个下周要完成的目标。
2每天结束时，列出第二天要做的事情。
第十三章、项目组织的类型
1、职能型组织注重让每个职能单位的专业技能为公司的产品做出重要贡献
2、判断正误：
在职能型组织中，人们为项目任务突击队兼职服务时，继续从事他们正常的职能工作（正确）
3、采用职能型组织结构的公司经常形成任务突击队进行内部的项目，但很少从事涉及外部客户的项目
4、在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。
5、项目型组织的成本时低效的
6、项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司
7、矩阵型组织具有项目型组织结构注重项目和客户的特点，但也保留了职能型组织结构的职能特点
8、在矩阵型组织里，职能部门为支持项目不断进行提供了技术力量的大本营
9、矩阵型项目组织由于可以在几个项目中共享员工的时间，就能有效利用资源，从而使成本减至最低
10、在矩阵型组织结构中，项目团队中每个成员由两个汇报关系，临时的项目经理和永久性的职能经理
11、在矩阵型组织结构中由项目经理确定做什么，何时完成，多少费用等这些问题，实现项目目标，使客户满意
12、矩阵型组织结构里职能经理的职责是决定如何完成任务，每项任务由谁负责
13、矩阵型组织由于具有水平和垂直两种信息流通渠道，鞥够在发现问题后迅速做出反应
14、请列出将人们组织起来进行项目工作的三种常见组织结构类型
答：
项目型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构
15、职能型组织结构的一些优缺点时什么？
答：
职能型组织时在同一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，这样就减少了重复工作。
它具有专业化的好处，即成员由一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境。
由于职能型组织的每个职能部门之关心自己的业绩，使整个组织具有一种狭隘性。
它并不注重与其他职能部门的团队协作，职能部门之间很少相互进行有益的交流。
职能型组织也不以项目为主，制定的决策可能相对短视不是出于对整个项目最佳利益的考虑。
等于结构使沟通、解决问题及制定对策进展缓慢。
16、项目型组织结构的一些优缺点时什么？
答：
在项目型组织里，项目团队的所有成员都为项目经理工作，因为项目经理可以完全控制资源，包括工作如何完成、由谁完成的权力，不会与其他项目在优先次序及资源问题上发生冲突，这个项目的所有资源都专门为这一项目服务。
项目组织多客户高度负责。
由于不能充分利用资源，项目型组织结构可能时成本低效的。
项目型组织中的所有人员都是专职工作的，或某些工作进展很缓慢，团队成员的工作效率很低。
在项目型组织结构中，知识和技能在项目之间的交流程度很低，成员们专心为自己的项目工作。
这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。
另外，项目借宿后，如果没有新的项目供人们分配工作，就得解雇员工。
在这种情况下，人们在项目中学到的东西对公司没有多大用处了。
17、矩阵型组织结构的一些优缺点时什么？
答：
矩阵型组织结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。
在矩阵型组织的结构里，来自各个职能部门的人员在必要时可以为某个具体项目兼职，或者只工作一段时间，从而能有效利用资源。
而且，具体职能部门的人员统称同时在两个或更多项目中工作。
由于员工隶属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要二在各个项目之间流动。
矩阵型组织结构的基础核心职业技能可供所有项目应用，这样，这些技能就能获得很好的利用。
同时，矩阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决冲突。
最后，矩阵型组织注重客户，项目经理时项目团队与客户沟通的中心环节，组织设立职能部门支持项目进行。
矩阵型组织结构里的项目团队成员由两个汇报关系：
临时性的向项目经理汇报，但行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。
如果某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会由号几个经理。
这时，会由于工作优先次序而产生不安和冲突。
这些人员对他们的职能部门由牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忘我奉献，这可能会使前一种关系变的紧张。
如果权力不平衡
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