沟通与信息管理文档格式.docx
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⑶工程项目文档管理
⑷项目管理中的软信息
⑸现代信息技术对项目管理的影响及我国工程项目管理中信息技术应用中存在的问题
⑹项目管理中应用软件的主要功能
教学方法
课堂讲述为主，适当进行讨论
教具
某工程项目项目手册；
P3软件。
课后总结
作业
见各节要求
备注：
教学进程一栏可根据教学内容的多少自定页数
一、本模块教学内容
沟通管理、信息管理、现代信息技术在项目管理中的应用
二、本模块的教学方式
课堂讲授为主。
沟通管理部分以具体工程项目的手册为案例以加深对该部分知识的理解。
信息管理部分以P3软件为例介绍其结构和主要功能，让学生通过P3软件的了解认识项目管理软件的主要功能；
为增加学生对P3软件的感性认识，上课地点可设置工程管理模拟实验室进行。
三、本模块师生活动设计
1．沟通管理师生活动设计
⑴让学生讨论日常生活和学习中缺乏沟通或沟通不到位产生的不良影响
⑵分析工程项目系统内部间的沟通、系统与外部环境间沟通的必要性、复杂性
⑶分析工程项目沟通的影响因素及项目沟通的障碍
⑷介绍工程项目冲突管理及工程项目沟通方式，并以项目手册为重点教学讲解
⑸介绍工程项目中项目经理与业主、与承包商、与职能部门、与政府部门的沟通，项目经理部内部的沟通等几种主要的沟通。
2．信息管理
⑴让学生讨论项目中有些什么信息，并引导学生对信息分类；
⑵接着让学生讨论项目中的这些信息之间有无联系，并引导学生进一步分析相互间的联系和影响，并以施工进度计划信息与材料和设备采购计划信息间的关系为例加深学生对项目信息的相关性理解。
⑶引入主题内容：
如何进行项目信息管理？
并分析项目信息管理的要求
⑷分析工程项目报告系统及工程项目文档管理
⑸在上述内容基础上进一步介绍项目管理信息系统总体描述及建立过程
⑹最后介绍现代信息技术对项目管理的影响；
我国工程项目管理中信息技术应用中存在的问题，项目管理中应用软件的主要功能。
四、讲课提纲
提纲要点：
（一）沟通管理
1．概述
2．项目的组织行为问题
3．项目中几种重要的沟通
4．项目沟通障碍和冲突管理
5．项目沟通方式
6．项目手册
（二）信息管理
1．概述
2．项目管理信息系统
3．工程项目报告系统
5．项目管理中的软信息
6．现代信息技术在项目管理中的应用
（一）沟通管理
1）协调
协调是项目管理的一项重要工作，在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施和控制中有着各种各样的协调工作。
例如：
⏹项目目标因素之间的协调；
⏹项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；
⏹各专业技术方面的协调；
⏹项目实施过程的协调；
⏹各种管理方法、管理过程的协调；
⏹各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；
⏹项目参与者之间的组织协调
2）沟通
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。
通过沟通可以达到：
⑴是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。
⑵使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。
⑶使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。
⑷保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。
3）项目沟通的困难
⑴需要复杂的沟通网络。
⑵交流和沟通的难度增加。
⑶各参与者的行为动机不一致。
⑷项目的一次性决定了组织的摩擦大。
⑸反对变革的态度。
⑹人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言使沟通产生障碍。
⑺在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的稳定性
2．项目中的组织行为问题
1）项目组织行为的影响因素
2）业主的行为问题
3）承包商的组织行为问题
4）项目经理的行为问题
3．项目中几种重要的沟通
1）项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。
要取得项目的成功，必须获得业主的支持。
所以，作为项目经理，应该做到以下几点：
⑴项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
⑵让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。
⑶业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相信的资料。
⑷项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织成员。
2）项目管理者与承包商的沟通
⑴应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。
⑵指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。
经常解释目标、解释合同、解释计划，防止产生对抗。
⑶项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包商动用惩罚权。
⑷在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。
⑸项目管理者应及时寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
3）项目经理部内部的沟通
项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。
⑴项目经理应注意与技术专家的沟通。
⑵建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
但是也不能过于依赖程序。
⑶由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。
●采用民主的作风，不独断专行。
●改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。
●公开、公平、公正地处理事务。
●在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。
⑷对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍。
⑸职能人员的双重忠诚问题。
⑹建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的因素。
4）项目经理与职能部门的沟通
⑴项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键
⑵项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。
⑶项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互相交流。
⑷项目经理和职能经理
⑸项目组织给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设立对职能经理增加了一个压力来源。
⑹职能管理是企业管理机构的一部分，有强大的高层支持。
⑺主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
4．项目沟通障碍和冲突管理
1）常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）
⑴项目组织或项目经理部中出现混乱，而项目经理无法调解争执或无法解释。
⑵项目经理部经常讨论不重要的非事物性主题。
⑶信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细的程度传达到正确的位置。
⑷项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在。
⑸项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。
⑹实施中出现混乱人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别是在国际工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。
⑺项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。
2）沟通问题原因分析
⑴开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。
⑵目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。
项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。
⑶缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。
项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。
⑷管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。
⑸项目经理的领导风格和项目秩序制的运行风气不正。
⑹协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，而与会者不守纪律。
⑺有人滥用分权和计划的灵活性原则，违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权利争执。
⑻使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。
组织运作规则没设计好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确。
⑼项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。
⑽业主或企业经理不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。
3）组织争执
⑴项目中的争执
●目标争执
●专业争执
●角色争执
●过程的争执
●项目组织间的争执
⑵正确对待争执
正确的方法是通过争执发现问题，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。
⑶解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥的方法以双方合作的方法解决问题通过协商或调停的方式解决由企业领导裁决采用对抗的方式解决。
5．项目沟通方式
1）沟通方式
⑴双向沟通（有反馈）和单向沟通（不需反馈）
⑵按流向分为：
垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；
网络状沟通。
⑶正式沟通和非正式沟通
⑷语言沟通和非语言沟通
2）正式沟通
⑴正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的。
他由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并采用正式的沟通方式。
正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。
其特点如下：
①有固定的沟通方式、方法和过程，她一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。
②大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致，组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式。
③这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。
⑵正式沟通的方式
①项目手册：
包括极其丰富的内容，它是项目和项目管理基本情况的集成，它的基本作用就是为了项目参加者之间的沟通。
其内容包括：
–项目的概况、规模、业主、工程目标、主要工程量；
–各项目参加者；
–项目分解结构；
–项目管理规范等。
–项目手册是项目的工作指南。
②各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。
●在实际工程中要形成文本交往的风气和习惯。
●定期报告制度，建立报告系统，及时同伴工程的基本情况。
●对工程中的各种特殊情况及其处理应作记录，并提出报告。
●工程过程中涉及各方面的工程活动都应有相应的手续和签收的证据。
③协调会议
●种类：
–常规的协调会议：
在规定的时间和地点举行，由规定的人员参加。
–非常规的协调会议，一般有：
A信息发布会；
B解决专门问题的会议，即在特殊的困难、事故、紧急情况时进行的磋商；
C决策会议，即业主或项目管理者对一些问题进行决策、讨论或磋商。
●作用：
–可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析。
–布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决措施，选择方案，分配资源。
–造成新的激励，动员并激励各参加者努力工作。
●协调会议的组织：
–事前筹划
–会中的控制
–会后处理
④通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。
⑤其他沟通方法，如指挥系统、建议系统、申诉制度、离职交谈。
有些位于正式和非正式之间。
3）非正式沟通
⑴非正式的沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。
在这些组织中人们建立起各种关系来沟通信息，了解情况影响人们的行为。
⑵非正式沟通的作用
非正式沟通反映人们的态度，折射出项目的文化氛围，支持组织目标的实现。
管理者可以利用非正式的沟通方式达到更好的管理效果。
①管理者可以利用非正式沟通了解参加者的真实思想、意图以及观察方式，获得软信息。
②通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调好各方面的关系。
③可以产生激励作用。
④非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但需要特别谨慎。
⑤承认非正式组织的存在，有意识的利用非正式组织，可缩短组织层次之间的鸿沟，使大家更亲近。
⑥在作出重大决策前后采用非正式沟通方式集思广益、通报情况、传递信息，以平缓矛盾，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。
⑦对小道消息引起的人心不稳定、困难和危机，可采用公开的信息政策、使项目过程、方针、政策透明，减弱小道消息的负面影响。
6．项目手册
项目手册在项目的实施过程中有重要作用，它是项目参加者、项目管理者沟通的依据，是项目管理的依据。
1）项目概况
主要说明项目名称、地点、业主、项目编号。
2）项目总目标和说明
⑴项目的特征数据
①工程规模；
②主要工程量。
⑵项目工作分解结构图及表。
⑶总工期计划（横道图及说明）。
⑷成本（投资）计划与方案。
⑸工程说明。
3）项目参加者
⑴业主；
⑵业主企业的相关各职能部门和单位；
⑶政府审批部门（如城建部、环保部门、水电部门、社会监督机构等）；
⑷项目管理者；
⑸设计单位；
⑹施工企业等。
4）合同
⑴有效合同表；
⑵有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；
⑶合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法；
⑷各合同主要内容分析；
⑸各合同工程范围、有效期限；
⑹业主的主要合作责任，应完成的工作；
⑺合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；
⑻合同管理制度。
5）信息管理
⑴报告系统。
⑵信息编码体系。
⑶项目资料及文档管理
①各种资料的种类；
②文档系统的描述；
③资料的收集、整理、保管责任体系。
6）项目管理规范
项目参加者之间的责权利关系是通过合同规定的。
项目管理规范通常由项目经理起草，由业主和各项目参加者共同确认后执行。
项目管理规范一般分为设计阶段和施工阶段两部分。
7）例：
某办公楼建设工程管理规则基本内容如下：
⑴引言；
⑵项目参加者各方；
⑶项目各参加者的责任：
①业主；
②业主单位的相关部门；
③项目管理者（监理单位）；
④建筑师；
⑤专业设计工程师；
⑥施工企业。
⑷项目组织及协调关系。
⑸事物性管理：
①协调会议；
②给业主的报告；
③图纸的递交和签发；
④帐单的提交和审查程序；
⑤工程验收程序。
1）项目中的信息流
⑴项目实施过程中的四种流动：
●A工作流
●B物流
●C资金流
●D信息流
这四种流动过程之间相互联系、相互依赖又相互影响，共同构成了项目实施和管理的总过程。
其中，信息流是项目的神经系统，将项目的工作流、物流、资金流，将各个管理职能、项目组织，将项目与环境结合在一起。
⑵信息流主要包括两个信息交换过程
●项目与外界的信息交换过程
●项目内部的信息交换
2）项目中的信息
⑴项目中的信息主要包括：
●项目基本情况的信息
●现场实际工程信息
●各种指令、决策方面的信息
●其他信息
⑵信息应符合的基本要求：
●专业对口
●反映实际情况
●及时
●简单，便于理解
3）项目信息管理的任务
⑴组织项目基本情况的信息,并系统化,编制项目手册.
⑵项目报告及各种资料的规定.
⑶按照项目实施,项目组织,项目管理工作过程建立项目管理信息系统流程,在实际工作中保证系统正常工作,并控制信息流.
⑷文档管理工作
4）现代信息科学带来的影响
●信息技术加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度。
●项目的透明度增加，人们能够了解企业和项目的全貌。
●总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。
●信息的可靠性增加。
●为项目提供了更大的信息容量。
●使项目风险管理的能力和水平大为提高。
●现代信息技术虽然加快了项目中信息的传输速度，但并未能解决心理和行为问题，甚至有时还可能引起反作用。
1）项目管理信息系统的总体模式及主要功能
2）项目管理信息系统的建立过程
●信息的需要
●信息的收集和加工
●编制索引和存贮。
●信息的使用和传递渠道。
3）项目管理信息系统总体描述
某工程项目管理信息系统总体结构
注意以下三点:
A项目参加者之间的信息流通
B项目管理职能之间的信息流通
C项目实施过程的信息流通
1）工程项目中报告的种类
项目中涉及的报告主要包括：
●按时间可分为：
日报、周报、月报、年报；
●按项目结构可分为：
工作包、单位工程、单项工程、整个项目报告；
●专门内容的报告：
如质量报告、成本报告、工期报告；
●特殊情况的报告：
风险分析报告、总结报告、特别事件报告；
●以及状态报告、比较报告等。
2）
报告的作用
●作为决策的依据
●用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果
●总结经验，分析项目中的问题
●通过报告来激励各参加者
●提出问题，解决问题，安排后期的计划
●预测将来情况，提供预警信息
●作为证据和工程资料
3）报告的要求
为了达到项目组织间顺利的沟通，报告必须符合如下要求：
●与目标一致
●符合特定的要求
●规范化、系统化
●处理简单化，内容清楚
●报告的侧重点要求
4）项目报告系统
项目报告系统的组成
1）文档管理的任务和基本要求
A系统性
B各个文档要有单一标志
C文档管理责任的落实
2）项目文件资料的特点
数据包括:
内容性数据和说明性数据
3）文档系统的建立
⑴资料特征标识（编码）
一般项目编码体系有如下要求：
●统一的、对所有资料适用的编码系统，
●能区分资料的种类和特征
●能“随便扩展”
●对人工处理和计算机处理有同样效果。
某工程资料编码结构
⑵索引系统
索引和文档的对应关系可见图。
1）软信息的概念
2）软信息的作用
3）软信息的特点
⑴要管理人员亲临现场,参与实际操作和小组会议时才能发现并收集到.
⑵不确定性大.
⑶容易造成决策失误.
⑷主要通过非正式沟通来影响人们的行为.
⑸常规的信息处理方式不适合.
4）软信息的获取
方式有：
观察;
正规的询问，征求意见；
闲谈，非正式沟通；
要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定义说明范围。
5）现在要解决的问题
⑴项目管理中，软信息的范围和结构，即有哪些软信息因素，它们之间有什么联系，进一步可以将它们结构化，建立项目软信息系统结构。
⑵软信息如何表达、评价和沟通。
⑶软信息的影响和作用机理。
⑷如何使用软信息，特别在决策支持系统和专家系统中软信息的处理方法和规则，以及如何对软信息量化，如何将软信息由非正式沟通转变为正式沟通等。
1）信息技术在工程项目管理中的应用概况
●集成化项目管理系统软件的开发和应用
●网络平台的项目管理
2）现代信息技术对项目管理的影响
●使项目管理信息系统能够高速有效地运行，是项目的信息管理更加快捷
●提高了项目管理的水平和效率
●促使现代化的管理手段和方法在项目中的应用
●减少管理人员数目
●实现了项目参加者、项目与社会、项目各个管理部门的联网
●为风险管理提供了很好的方法
●能够更科学、方便地开展一些特殊项目
3）我国工程项目管理中信息技术应用的差距
●管理工作尚未标准化
●工作过程中的随意性
●基础管理工作薄弱
●人员素质存在偏差
4）项目管理中应用软件的主要功能
●以网络技术为核心的项目管理软件包
●专用的工具软件
●工作岗位软件
●计算机辅助项目管理教学软件
●计算机联网软件
五、思考题
1．组织一个协调会议应进行哪些准备工作？
2．试起草一个索赔文件的索引文件结构。
3．学习P3或Project2008的操作。
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