战略管理战略来源于战术.docx

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战略管理战略来源于战术

吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。

一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。

随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。

从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。

1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：

资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。

尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。

近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。

但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。

为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。

技术革新、战略革新、环保要求、

中国古代哲人所言：

祸兮福所倚，福兮祸所伏。

金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。

在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。

随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。

绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。

著名企业家松下幸之助曾经说过：

“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。

”

短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？

新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。

如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？

思维方式：

用战略思维代替经营思维

企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。

“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。

战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。

没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。

”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。

”资本增值：

让人力领先资金让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。

但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。

“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。

”程社明说。

另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。

内部管理：

从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。

真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：

他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。

企业文化：

由单一到包容“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。

另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。

因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。

服务：

从产品质量服务到增值服务“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。

”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。

增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。

誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。

考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。

顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：

你的企业提供的服务是否令顾客满意？

是否为顾客增值？

著名企业家松下幸之助曾经说过：

“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。

”

短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？

新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。

如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？

思维方式：

用战略思维代替经营思维

企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。

“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。

战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。

没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。

”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。

”

资本增值：

让人力领先资金

让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。

但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。

“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。

”程社明说。

另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。

内部管理：

从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。

真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：

他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。

企业文化：

由单一到包容

“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。

另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。

因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。

服务：

从产品质量服务到增值服务

“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。

”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。

增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。

誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。

考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。

顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：

你的企业提供的服务是否令顾客满意？

是否为顾客增值？

随着通货膨胀的加剧，一些没有核心竞争力的企业如果不在变革需求突破，就只有在竞争走向消亡。

竞争的残酷敲响了不适应市场发展变化者的警钟，这次警钟的敲响将会是警钟长鸣，因为再也不要奢求回到依靠广阔的市场需求拉动就可以滋润地活下来的时代了。

全球经济一体化，制造着企业与企业之间的近身肉搏！

凸现着企业对于核心竞争力的生存依赖！

如何让我们的企业能够从小到大，并不断注入勃勃生机的旺盛生命力呢？

这里作如下粗浅探讨。

一、重塑愿景，明确心的梦。

远景是一个具体的目标，一个心向往之将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的；同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及这个组织工作人员的期望所得。

愿景不会年年改变，而且，它还是一个历久弥坚的承诺。

我们的很多企业心无梦，只有利润追求，没有弄清楚自己存在的理由，没有搞明白自己战略，没有自己的价值观，这样走入歧途，走向衰亡也就是迟早的事情了。

重塑愿景，是在新的形势下企业必须要做的“造梦”工程。

首先企业高层必须用开放的心态亲自组织建立企业的共同愿景；提炼和创造企业独特的，难以模仿的，强化愿景实现的企业文化，它将对企业的成长及革新的影响远远大于任何正式系统；组织结构决定了一个组织内人员的组织或分组方式，组织结构既可以支持愿景也可以侵蚀愿，让组织充满活力是组织设置和调整的第一原则；人员管理是所有经理人的职责，而不是一个部门的事务性工作，人员管理的最终责任在于企业高级管理层，人员管理的目标在于引发员工的忠诚和创造。

这些思想的落地就让一个企业有了魂，有了精神，有了长大的可能。

二、回归本源，找准自己的定位。

愿景清晰了，推进业务的发展还要弄清楚战略。

企业存在的理由就是能够为客户提供有价值的服务。

如何实现企业服务的价值甚至超值呢？

我想两点是最关键的：

首先是回归本源，企业提供的产品或者服务，品质就是本源，偷工减料的次品和质量过剩的产品都不是企业需要的本源。

为顾客创造价值，赢得顾客满意，是我们回归本源的宗旨和目标。

第二是找到定位，这是实现愿景，推动战略实施的工具。

定位实际上就是品牌塑造，品牌塑造不在于品牌形象塑造，而在于品牌区隔的清晰化，换一句话说，定位和品牌是告诉社会，告诉顾客，你是做什么的？

你的突出特点是什么？

定位理论的创始人里斯提出的定位、聚焦和分化思想是我们找准自己位置，突出自己品牌的有力工具。

回归了本源，找到了自己的定位就让企业有了具体可以去改善，去提高，去升华的工作内容了，企业的个性特点，差异化也逐渐会得到显现。

上去了，就鹤立鸡群了。

三、以人为本，完善治理的结构。

人是生产力最活跃的因素，人的地位随着生产力的发展在快速的发生变化，封建社会以前，人是隶属资本家和地主的工具，现今，人作为一种资本已经登上了历史舞台，这就是人力资本，它不同于一般的人力资源，它是以一种资本的形态出现，享有与货币资本同等的权力和地位，对于人力资本的激励就是对人力资本的尊重。

所以企业的治理结构从以前的所有者与经营者的关系发展到现在人力资本与货币资本之间的关系。

既然是资本，就不是用劳动工资可以解决得了的，它要求企业建立新的激励制度。

一般而言，对于人力资本的激励主要体现在岗位工资、年终奖、股权激励、职务消费和福利补贴等方面。

当然同时也要尊重货币资本的权力和地位，这是就说，也需要对人力资本进行相对应的约束，企业的对于人力资本的激励和约束机制就构成现代的企业治理结构。

以人为本还体现对企业的尊重，对企业所有人力资源的尊重上。

有了这样机制，人的积极性和创造性的发挥就有制度保障，集聚优秀人才就水到渠成了，人的因素解决了，企业的核心竞争力就容易获得的多了。

四、扎实基础，构筑核心竞争力。

技术是核心竞争力的根，技术的竞争力主要表现在技术的技术性，也就是技术的科学含量上；技术的竞争力还表现在技术的市场性，也就是技术的市场需求度。

只有技术的技术性和技术的市场性得到了统一，就能赢得竞争力，甚至垄断的竞争力。

然而，不管是多元化经营还是专业化经营的企业，竞争力都是得益于对专业的执着和对于专业的深度挖掘，没有专业化的企业很难想象能构筑得起核心竞争力来。

有了扎实的基础，有了核心的竞争力，企业就可以走稳，可以走远了。

五、解放思想，向市场整合资源。

市场经济是开放的经济，开放的经济要求要不断解放思想，更新观念，从而适应不断变化的市场需求；市场经济是竞合的经济，竞争和合作是市场经济最基本的特征。

企业都有自己的上游、同行和下游，自己从事的事业可能是最专业的，然而现今的竞争已经不是个体企业与个体企业之间的竞争，而是一个价值链与另外一个价值链的竞争，整合资源和合作共赢是企业走向更高竞争层次的重要策略。

思想解放，视野开阔，手段自然也就更多更高了。

能够走进有竞争力的价值链，哪怕不是主导者，也不失为是一种成功。

创业的多，想战略的少，其实战略并不是很复杂的东西，但比起创业中的科技等因素，其重要性不可忽视。

很多创业者在遇到失败时，都不约而同地以“变化太快”来做借口开脱，其实，这是一种不负责任的托辞?

?

几乎所有可能遇到的问题都是来自创业者自身先入为主的创业观念。

因此，创业过程遇上各种问题是常态。

[摘要]面对世界经济一体化和市场竞争激烈的趋势，需要企业管理者改变以往的管理模式和思维方式，实施战略管理，从而把企业管理迈向新阶段。

本文就企业战略管理的作用和提高战略管理能力的问题进行了探讨。

面对世界经济一体化和市场竞争十分激烈的趋势，面对知识经济的挑战和信息化浪潮的涌动，一个以战略创新为核心的企业战略管理的新阶段已经到来，需要我们各级管理者改变以往的管理模式和思维方式，努力提高战略思维能力，把企业管理迈向新阶段。

一、实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择

在以往的管理，企业先后经历了生产导向、推销导向和市场导向的三个管理阶段，在以生产、推销为导向的管理企业注重的是生产，在以市场为导向的管理企业注重的是市场和消费者，这主要是由于市场从“卖方市场”转变为“买方市场”、客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，由生产型转变为经营型，这是企业管理一次质的飞跃。

但近二三十年，世界经济和企业的外部环境发生了深刻的变化，为了应对这种种变化，战略管理应运而生。

企业开始进入以战略为导向的管理阶段。

要正确地实施战略管理，必须对战略管理的重要意义有明确的认识。

首先，战略管理是企业适应外部环境变化的客观需要。

近年来，科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程加快，知识的更新速度加快，新的技术不断涌现、新的产业不断产生，产品的生命周期愈来愈短，而市场竞争的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球经济一体化和网络化的形成，信息传递的程度大大加快，地球也由此变得愈来愈小，从而使企业不仅面临着科技革命、网络革命、信息革命的新挑战，也面临着从计划经济向市场经济、从粗放型向集约化经营转变的新变化；不仅面临着进入WTO后的新考验，也面临着建立现代企业制度和深化内部改革的新要求；同时还面对着多元化的产权关系和多样化的人文环境，需要我们对以往的管理进行重新定位；面对着劳动关系的市场化、契约化和职工思想、行为方式的多元化，需要我们及时破解这“多元方程”。

外部环境的种种变化使企业越来越感受到企业长远发展的重要性和实施战略管理的必要性。

其次，战略管理是企业应对内部管理新变化的必然举措。

现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业。

从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。

而现代管理面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑使管理经受深刻的变化和创新，管理的人本化、信息化、知识化、民主化和高效化已成为现代管理的特点。

97年在上海召开的世界管理大会上，对未来管理的变革进行了十大趋势的分析：

创新一未来管理的主旋律；知识－企业最重要的资源；学习型组织一未来成功企业的模式；快速的应变力一时代的新要求；权力结构转换一变正金字塔为倒金字塔；弹性系统一跨功能跨企业的团队；全球战略－21世纪企业决战成功的关键；跨文化管理一管理文化的升华；“四满意”目标一企业永恒的追求；“没有管理的管理”一管理的最高境界，尤其是学习型组织作为一种现代管理的新模式，冲破了传统管理的格局，已被许多成功企业所采用。

世界排名前100家企业的40%，美国排名前25家企业的80%都按学习型组织的模式进行“企业再造”，取得了成功的经验。

学习型管理与传统管理相比，在管理思想上，强调学习加激励使人勤奋的工作；在管理组织上，强调以共同愿景为基础、以团队学习为特征，是一个扁平化、有弹性的组织；在管理内容上，以增强学习力、应变力为主、提高群体的智慧和创造力；在管理方法上突出柔性导向；在管理职能上，以信息化、网络化为基础，以综合和“理”为主；在管理资源上以知识资源为主体，以快变创新求效益。

随着企业管理的变化，领导工作和管理工作也发生了根本的变化，过去80%的工作可根据规章制度和工作标准去处理，只有20%的工作需要判断，而现在将有80%的工作需要作出判断，因此，要使企业在变化之立于不败之地，就必须制定正确的企业战略，科学地实施战略管理，并及时把握企业外部环境的变化，优化内部资源的配置，从而取得内部资源与外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。

第三，必须注意发挥战略管理的作用。

战略管理的作用主要体现在以下几个方面：

一是它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险。

二是它有利于企业优化配置内部资源，因为只有实施有效的战略管理，方可将企业的各种资源统一到企业战略之，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇。

三是它对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。

四是它可以对企业员工产生激励作用，由于战略管理直接影响企业的命运和前途，职工在为制定战略献计、为执行战略出力的同时，也被战略目标的共同愿景所吸引和振奋，从而激发士气，提高对企业的归属感。

二、提高战略思维能力是企业迈向战略管理新阶段的加速器

要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力，提高领导干部的战略思维能力已成为企业迈向战略管理新阶段的加速器。

作为领导者只有把战略管理作为自己的首要职责，注意养成自己的战略思考习惯，增强战略眼光、战略气魄和战略思维能力，学会从战略的角度和高度去观察问题、提出问题和解决问题，才能“运筹帷幄之内、决胜千里之外”，牢牢把握工作的主动权。

（一）要提高战略思维能力，必须更新原有的思维方式，实现思维方式的转变

要提高战略思维能力，必须冲破思想上的“禁区”，变革原有的思维方式，将传统思维规范变为立体多维的思维方式，由“盲从型”向“自主型”转变，由保守型向创新型转变，摆脱“唯书、唯上”的思维定势，保持思维的灵活性、变通性和求异性，按照小平同志“敢冒、敢试”的精神，以新的视野和新的思维模式思考分析问题，善于接受新的事物，创造性的开展工作。

实践证明，改革的每一步启动和深入，战略思想和战略方针的实施，都是以人们的思维方式的变革为前提的，从某种程度上讲，阻碍企业发展的最大障碍不仅仅来自于外部环境而主要是来自于自身，来自于头脑沉淀的思维方式，因为长期以来。

在计划经济条件下形成的思维方式，不可能在短期内自然消失，变动性会和新的思维方式发生碰撞磨擦而影响战略管理的实施。

因此，我们必须要实现思想的再解放，认识的再提高，观念的再更新。

（二）要提高战略思维能力。

必须提高宏观决策水平

企业的竞争从某种程度上讲是决策的竞争、战略的较量，企业的最高经营者为适应变化多端的市场环境，必须就企业未来经营活动的发展方向、新产品开发、人力资源管理等关系企业全局的重大问题进行战略决策。

要提高决策的准确性，就必须从宏观上把握形势，高屋建瓴，考虑整体，驾驭全局。

必须以超前的意识，立体的思维和远大目光洞察一切，以提高自己的决策能力和水平。

而要提高宏观决策水平，应注意把握“五性”：

一是全局性。

决策时要周密考虑，统筹兼顾。

处理好近期与长期.局部与全局.雷点与一般的关系。

二是准确性。

决策时要注重决策依据的可靠，搞好调查研究，吃透上情和下情，避免决策的随意性和盲目性。

三是战略性。

决策时要抓住战略性而不能沉湎于战术性问题，主要抓长期规划而不是具体工作安排。

四是超前性。

决策时一定要想远一点，想深一点，善于从多变的形势预测趋势。

五是民主性。

决策时要充分听取方方面面的意见，集集体智慧，反复权衡利弊，优选优，以保持决策的科学性和有效性。

（三）要提高战略思维能力，必须加强“自我修炼”

如何加强“自我修炼”，对提高领导干部的战略思维能力具有重要的意义。

麻省理工学院教授彼得•圣吉提出了“五项修炼”的要求，一是强调自我超越，向常规思维挑战，向自我挑战。

二是强调改善心智模式，学会把镜子转向自己，学会开放心灵和思维方式，容纳别人之想。

三是强调建立共同愿景，努力将个人的小愿景与企业的大愿景有机的结合起来。

四是强调团队学习，通过“深度汇谈”，扩大思考问题的空间。

五是强调系统思考，并提出了系统思考的三个重点：

即防止分割思考，注重整体思考；防止静止思考，注重动态思考；防止表层思考，注重本质思考。

企业领导者在五项修炼最核心的修炼应该是系统思考，因为，一个领导者战略思维能力的高低，在一定程度上与能否进行系统思考有关，只有进行系统思考，立足未来，把握整个系统的发展趋势，确立明确的思维目标，才能保持思维的灵活性、系统性和变通性，不断扩大思考问题的时间跨度和空间跨度。

（四）要提高战略思维能力，必须提高学习能力和创新能力

在知识经济时代，一个缺乏学习能力的人将无法融入现实社会，一个缺乏创瓶能力的人将失去生存和发展的根基，而学习能力和创新能力对企业领导者尤为重要’，它们将直接关系到能否制定正确的战略决策，使企业立于不败之地；关系到能否适应形势的变化，跟上时代的潮流；关系到能否更好地担负起战略管理的责任，而企业领导者学习能力和创新能力的高低在一定程度上也决定了其战略思维能力的高低，因此，作为企业领导者必须要不断提高自身的学习能力，注意知识的积累和提炼，经常进行知识更新，学习新理论、新知识、新学科，扩大自己的知识面，使自己具有良好的理论功底、丰富的知识储备和充足的文化底蕴。

同时，要注意培养自己勤于思考的习惯和创新意识，注意培养基本的逻辑思维能力，对事物有敏锐的观察力、强烈的好奇心和丰富的想象力，敢于冒险，敢于走别人没有走过的路，做前人没有做过的事，同时，用全新的思维方式去认识和对待创新，理解创新过程的非原则性过错，力求工作思路上的独创性、超前性和开拓性，只有这样，才能从根本上提高自己的战略思维能力。

（经济问题探索，上海石化公用事业公司，姜本宏）

战略管理的方方面面：

商务差旅、人才管理、企业内部管理、信息管理、

中国很多企业的战略是在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理（我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理）。

因此，今天开总经理办公会决定“朝东走”，一觉醒来，就改成“朝西走”，这种经常性的朝令夕改，造成下面人员和资源配置的极大被动，而老总却认为“中层管理都有软骨症”，理解不了企业的战略，各级中层管理者“深受其害”。

战略思路的巨变

   战略管理是管理的先导，战略管理中特别重要的是战略定位管理。

定位是管理学中的一个分支。

传统管理没明确定位，做到哪里就算哪里，即所谓机会导向。

二次创业做方太后，我们吸取了教训，非常明确地制定了方太的行业